Mastère Spécialisé en Bases de Données et en Progiciel (MBDS) ERP : LES PROGICIELS DE GESTION INTÉGRÉS EN ENTREPRISE (17 Mars 2006) Jean-Louis TOMAS Directeur de Projet TEXAS INSTRUMENTS Europe 2006 © jl-tomas@ti. com 1
ERP ET PGI EN ENTREPRISE • • AGENDA L’informatique dans l’entreprise d’aujourd’hui Du “sur mesure” au “prêt à implanter” Prêt à implanter : mode d’emploi Les fondations de l’implantation La configuration de l’ERP La connection avec l’existant L’évolution de l’ERP Les leçons apprises 2006 © jl-tomas@ti. com 2
L’ÉVOLUTION DE L’INFORMATIQUE DE GESTION • Les années 60 -70 et le mainframe – traiter les données – rôle de super-calculateur – emmagasiner, trier, traiter, restituer des volumes gigantesques de données – informatique dite “corporate” • Les années 80 et les minis – dimension départementale – mainframe : entreprise; mini : opérations – accès à l’informatique pour les PME-PMI 2006 © jl-tomas@ti. com 3
L’ ÉVOLUTION DE L’INFORMATIQUE DE GESTION • Les années 90 et le client-serveur : partager l’information – déploiement de l’informatique “individuelle” – émergence de l’informatique de “groupe” – niveau 1 : le mainframe et l’entreprise – niveau 2 : le mini et le département – niveau 3 : le micro et l’individu – le client-serveur horizontalise l’architecture – de la gestion des données au partage de l’information au sein d’une équipe - workflow 2006 © jl-tomas@ti. com 4
L’ ÉVOLUTION DE L’INFORMATIQUE DE GESTION • Les années 2000 : intégrer les composants – peut-on construire l’entreprise du XXIè siècle avec les technologies du XXe siècle ? ~ de l’interfacage à l’intégration ~ duplication des données articles, clients, … ~ perte de temps, manque d’efficacité, mauvaise visibilité, mauvais processus décisionnel, duplication d’effort, taux d’erreur élevé ~ perte de compétitivité – approche objet et industrie logicielle – concept de réutilisation 2006 © jl-tomas@ti. com 5
“L’entreprise n’accroît pas sa compétitivité par le développement de sa solution applicative, mais par sa juste configuration, son plein déploiement et sa bonne utilisation” 2006 © jl-tomas@ti. com 6
LES ERP • Une appellation “pas très bien contrôlée” – progiciel intégré – progiciel applicatif intégré – progiciel de gestion intégré – PGI – Enterprise Resource Planning - ERP - • Degré d’intégration - DI • Couverture opérationnelle - CO 2006 © jl-tomas@ti. com 7
LES ERP • Le DI définit la capacité de fournir à l’ensemble des acteurs de l’entreprise une image unique, intègre, cohérente et homogène de l’ensemble de l’information dont ils ont besoin pour jouer pleinement leur rôle. • La CO définit la capacité de fédérer l’ensemble des processus de l’entreprise dans chacun des domaines qui la constituent, et ce, dans une approche transversale qui optimise sa productivité 2006 © jl-tomas@ti. com 8
DÉFINITION D’UN ERP • Pour être intégré, un progiciel doit principalement – émaner d’un seul éditeur - actuellement – garantir l’unicité de l’information – mettre à jour les informations en temps réel – fournir la traçabilité des opérations de gestion • Les ERP constituent aujourd’hui l’optimum des progiciels intégrés • Faiblesses des ERP – CO élevé : difficiles et longs de mise en œuvre – DI important : rigides et délicats à modifier 2006 © jl-tomas@ti. com 9
LES MODULES DE SAP • Sales Support • Inquiries • Quotations • Orders • Shipping • Invoicing • Sales Information • MRP • Purchasing • Goods Movement • Invoice verification • Inventory management • Warehouse management • Vendor evaluation • Purchasing Information • Sales planning • Production planning • MRP • Forecasting • MRP II • Capacity planning • Production activity control • Costing • Project management • Quality planning • Quality inspection • Quality control • Quality documentation • Quality information 2006 © jl-tomas@ti. com • General Ledger • Accounts Receivable • Accounts Payable • Cash Management • Financial Controlling • Financial Assets Management • Intercompany Accounting • Consolidation • Foreign Currencies & Taxation FI SD MM CO AM PP R/3 QM PS PM WF HR IS • Cost Element Accounting • Cost Center Accounting • Activity Based Cost Accounting • Activities and Services Costing • Order and Project Accounting • Maintenance and inspection planning • Processing of plant maintenance orders • Mangement of completion confirmations • History management • Plant maintenance information 10
2006 © jl-tomas@ti. com 11
2006 © jl-tomas@ti. com 12
2006 © jl-tomas@ti. com 13
2006 © jl-tomas@ti. com 14
2006 © jl-tomas@ti. com 15
2006 © jl-tomas@ti. com 16
2006 © jl-tomas@ti. com 17
Navigation par le workflow 2006 © jl-tomas@ti. com 18
LES ENTREPRISES D’AUJOURD’HUI Couverture Opérationnelle (CO) Type III Max Entreprise traditionnellement informatisée Min Entreprise peu ou pas informatisée Type IV Entreprise intégralement informatisée Entreprise partiellement informatisée Type II Min Max 2006 © jl-tomas@ti. com Degré d’Intégration (DI) 19
COMMENT ATTEINDRE L’OPTIMUM ? • Les grandes entreprises – prisonnières d’un parc applicatif existant important – migration difficile dans des délais acceptables – obsolescence techniques - partielle ou totale - de leurs informaticiens internes • Les PME et PMI – ressources limitées – concessions fonctionnelles de plus en plus difficiles à accepter – manque - inexistence - de compétences internes 2006 © jl-tomas@ti. com 20
LE “SERVICE” INFORMATIQUE D’AUJOURD’HUI • Niveau de service - satisfaction - inacceptable pour l’utilisateur final • Conflits fréquents entre informaticiens et utilisateurs • Indisponibilité des informaticiens dû au syndrome du développement-support • Cohabitation impossible entre outils de bureautique et applicatifs traditionnels • Coûts de délais de formation • Le syndrome du “tout, tout de suite” • Développements, achats sauvages 2006 © jl-tomas@ti. com 21
Du “sur mesure” au “prêt à implanter” 2006 © jl-tomas@ti. com 22
Évolution du marché mondial des licences ERP (M$) 2006 © jl-tomas@ti. com © Gartner, 2004 23
Chiffre d’affaire global (licences + services) des six premiers éditeurs d’ERP (en millions de dollars), par an 2002 • SAP = 7412 • Oracle + People. Soft + JD Ewards = 5553 2006 © jl-tomas@ti. com 24
Chiffre d’affaire global (licences + services) des six premiers éditeurs d’ERP (en millions de dollars), par éditeur 2006 © jl-tomas@ti. com 25
Les leaders du marché des ERP dans le monde basé sur leur revenu entre 1994 et 2003 26 © Forrester Research, Inc. From 2006 © jl-tomas@ti. com ERP Applications - Market maturity, consolidation, and the next generation, march 2004
Figure F 1 – Marché français des ERP et des services associés (en millions d’euros) 2006 © jl-tomas@ti. com 27
Prévision des revenus globaux du marché des ERP de 2002 à 2007 dans le monde 28 © Forrester Research, Inc. From 2006 © jl-tomas@ti. com ERP Applications - Market maturity, consolidation, and the next generation, march 2004
LES MARCHÉS SATELLITES Conseil, Audit Client. Serveur SGBD Formation Freelance Progiciel Intégré Intégration Middle-ware Système d’Exploi-tation SSII EDI, GED, etc. (*) Réseaux Workflow, Dataware-house =Échange de Données Informatiques (*) EDI GED =Gestion électronique de Documents 2006 © jl-tomas@ti. com 29
LA RECHERCHE DU POINT “C” Niveau de configurabilité Haut Le point “C” Idéal Bas Optimum 2006 © jl-tomas@ti. com Moyenne Longue Durée de mise en place 30
BUSINESS PROCESS REENGINEERING - BPR - • Fédérer les îlots d’automatisation constitues au fil du temps • De la fonctionnalité ponctuelle et verticale au processus transversal et horizontal • Des besoins internes de l’entreprise vers les besoins externes du client – pourquoi faisons-nous ce que nous faisons ? – pourquoi le faisons-nous comme nous le faisons ? – remettre le client au coeur des processus – mesurer l’existant en fonction de la valeur ajoutée pour le client final 2006 © jl-tomas@ti. com 31
DE LA FONCTION AU PROCESSUS 2006 © jl-tomas@ti. com 32
L’ATTENTE DES ENTREPRISES DE L’EFFORT BPR • • • Réduction des délais Amélioration des temps de réponse Amélioration de la réactivité Réduction des coûts Amélioration de la qualité Meilleure satisfaction client Réduction des niveaux hiérachiques Davantage de travail en équipe plus de partage d’information responsabilités plus forte des employés 2006 © jl-tomas@ti. com 33
EFFETS ET CAUSES DU REENGINEERING • BPR = Big People Reduction ? • Recentrage sur les activités à forte valeur ajoutée • Suppression d’activités et d’effectifs • Revalorisation des individus • Aplanissement des niveaux de hiérarchie • Besoin accru de solutions systèmes : intégration, horizontalisation des processus • ERP : catalyseurs - réflexion • ERP : acteurs - adaptation 2006 © jl-tomas@ti. com 34
ERP ET REENGINEERING • Définir les processus clés d’abord – clarification initiale des objectifs de l’entreprise – aide au choix final de l’ERP – réflexion sans limite et sans contrainte – prise en compte globale des besoins • Sélectionner l’ERP d’abord – mise en place rapide de la solution applicative – diminution des modifications spécifiques – intégration optimales des processus – analyse pragmatique des besoins – niveau d’attente réaliste des utilisateurs 2006 © jl-tomas@ti. com 35
EXTERNALISER OU CONSERVER ? • Pourquoi conserver une solution interne ? – avantage concurrentiel – cohérence de stratégie – intégration avec les solutions existantes – inexistence de solution externe équivalente – absence de nouveaux besoins • Pourquoi acquérir une solution externe ? – mise à niveau avec l’état de l’art du marché – ouverture sur les standards du marché – recentrage des ressources sur des tâches critiques pour l’entreprise - an 2000 2006 © jl-tomas@ti. com 36
EXTERNALISER OU CONSERVER ? • Pourquoi acquérir une solution externe ? – évolution rapide vers de nouvelles fonctionnalités – flexibilité de gestion des coûts informatiques coûts fixes, coûts variables – réduction/suppression des coûts de développement – réduction/suppression du cycle de developpement – augmentation de la qualité – mise en concurrence entre fournisseurs internes et fournisseurs externes 2006 © jl-tomas@ti. com 37
CONDITIONS ESSENTIELLES AU CHANGEMENT • Clarifier les attentes et l’impact de la solution progicielle auprès des unités opérationnelles – expliquer les raisons et les enjeux – expliquer le délai de mise en œuvre – expliquer le syndrome de la “solution à 80%” – expliquer le possible retour en arrière • Prise en main du projet par les utilisateurs – phase de configuration du progiciel – disponibilité, responsabilité, participation et implication 2006 © jl-tomas@ti. com 38
LE SYNDROME DES 80% Couverture Opérationnelle (CO) ERP CO 2 COA Systèmes actuels CO 1 80% T 0 2006 © jl-tomas@ti. com T 1 T 2 Temps 39
ERP ET ORGANISATIONS • ERP porteur d’organisation – contrôles en temps réel – flux physiques et financiers synchrones • ERP : outil de convergence opérationnelle – opportunité unique de fédérer les divergences – définition des standards, règles et procédures • Changement des rôles et responsabilités – automatisation et intégration des tâches – accès, visibilité, puissance analytique • ERP, cheval de Troie ? 2006 © jl-tomas@ti. com 40
LA GESTION PAR PROJET Statique Hiérarchie Fonction Structure Dynamique Déstructuration organisationnelle, Équipe CDI et CDD, Travail à Valeur Ajoutée, Tâche à Valeur Ajoutée Expertise Projet De la sécurité sclérosante du CDI à la maturité flexible du CDD 2006 © jl-tomas@ti. com 41
CONDUITE DU CHANGEMENT : LE MANAGEMENT • La direction générale – nécessaire implication en amont, dans le processus de réflexion des solutions externes – du budget informatique à la solution externe – choix stratégique et investissement financier, humain, opérationnel et technique – point d’ancrage essentiel du projet – mettre en place des relations de partenariat avec le futur éditeur – comprendre et saisir l’opportunité : revoir, définir, globaliser, étendre, généraliser … – le syndrome du “couper-coller” 2006 © jl-tomas@ti. com 42
CONDUITE DU CHANGEMENT : LE MANAGEMENT • Les directions opérationnelles – fournisseurs des ressources du projet – fournisseurs de l’expertise sur le métier – le syndrome de l’expert – la gestion par projet prend ici tout son sens – les conflits de priorité : projet / operations – implication personnelle et sans état d’âme – suivi et écoute des membres du projet – comprendre, anticiper et définir les nouveaux rôles modifiés par les nouveaux processus – mutation des rôles, responsabilités et métiers exemple: acheteur et compte fournisseurs 2006 © jl-tomas@ti. com 43
CONDUITE DU CHANGEMENT : LE MANAGEMENT • L’encadrement de l’entreprise – similitudes avec les directions opérationnelles – implication personnelle – aplanissement des hiérarchies avec le BPR – l’individu n’existe que par sa valeur ajoutée – la seule discipline reconnue est dorénavant d’être reconnu dans sa discipline ! – De la supervision au leadership ~ la supervision produit un résultat à travers l’énergie des individus. Le leadership génère une solution à travers la synergie d’une équipe ~ influence interpersonnelle pour atteindre le but visé ~ management participatif, dynamique de groupe 44 2006 © jl-tomas@ti. com
CONDUITE DU CHANGEMENT : L’UTILISATEUR • • • Changement complet de référentiel Il devient le centre de l’univers informatique Du statut de spectateur au statut d’acteur Clarifier les attentes : le syndrome des 80% L’intégrité de l’approche progicielle : killer Lequel des 2 doit se plier à l’autre entre l’utilisateur et le ERP ? Les 2 ! • Esprit critique, analytique et synthétique • Pérennité de l’expertise métier • Temps partiel ou plein temps ? Comment équilibrer les rôles : métier et progiciel ? 2006 © jl-tomas@ti. com 45
CONDUITE DU CHANGEMENT : LES UTILISATEURS Vers le “tout progiciel” Demain Aujourd’hui Plus tard < 20% 100% > 90% > 80% < 10% Spécifique 2006 © jl-tomas@ti. com Générique 46
L’INFORMATICIEN : FINI LE MONOPOLE ! • “L’ état dans l’ état” est mort ! • Ouverture du marché des solutions informatiques • Concurrence de fournisseurs extérieurs • Utilisateur-acteur, Informaticien-intégrateur • Ménage à 3 : utilisateur-informaticienconsultant • Maturité des relations utilisateur-informaticien • Tout ça pour le plus grand bénéfice du vrai client: le client final de l’entreprise 2006 © jl-tomas@ti. com 47
L’ ÉMERGENCE DE NOUVEAUX MÉTIERS (1/3) • Applicaticien : mettre en œuvre une solution globale et conduire les changements associés • Support applicatif : interne (help-desk), éditeur (hot-line) • Consultant-organisateur : réfléchir avec l’entreprise et définir un schéma d’organisation • Accompagnateur du changement : comprendre, préparer et conduire les individus vers le futur 2006 © jl-tomas@ti. com 48
L’ ÉMERGENCE DE NOUVEAUX MÉTIERS (2/3) • Consultant généraliste : relier les stratégies de l’entreprise et des technologies de l’information • Consultant spécialiste : choix des outils, mise en place de solutions dans un domaine d’expertise • Consultant fonctionnel : expertise dans un ou plusieurs modules du ERP • Consultant technique : insertion du progiciel dans l’environnement technique de l’entreprise 2006 © jl-tomas@ti. com 49
L’ÉMERGENCE DE NOUVEAUX MÉTIERS (3/3) • Responsable sécurité : prévention, configuration, sensibilisation, correction • Webmaster : chef de projet multi-média, conception, réalisation de maquettes, graphisme • Développeur Java : création de logiciels internet / intranet, architectures distribuées Corba, Dcom. . . • ………. . Formons-nous correctement aujourd’hui les informaticiens de demain ? 2006 © jl-tomas@ti. com 50
Prêt à implanter mode d’emploi : les acteurs clés 2006 © jl-tomas@ti. com 51
LES NOUVELLES ÉQUIPES 2006 © jl-tomas@ti. com 52
LE CONSULTANT • Du ménage à deux utilisateur-informaticien au menage à trois utilisateur-informaticienconsultant • Consultant traditionnel ou freelance ? – structure d’encadrement et support – prix, expertise et flexibilité • Consultant fonctionnel ou technique ? – couverture d’un ou plusieurs domaines fonctionnels - modules - du progiciel – expertise technique : plateforme, base de données, conversions, interfaces, . . . 2006 © jl-tomas@ti. com 53
LE COMITÉ DE PILOTAGE • • • Directions générale et opérationnelles Prise des décisions clé : priorité et arbitrage Tient le cap du projet Conduit le changement À la fois maître d’œuvre et maître d’ouvrage Exemple de prérogatives – fait un point critique et périodique du projet – contrôle/fournit les ressources nécessaires – maintient/rappelle les objectifs à atteindre – informe le Management de l’entreprise – limite les dérives (fonctions, modifications) 2006 © jl-tomas@ti. com 54
LE BUREAU EXÉCUTIF • • L’entreprise, l’éditeur et la société de conseil Transparence des organisations Franc partenariat De vrais chefs de projets Contrôle, validation et proactivité Puissance de proposition aux acteurs du projet Procédures de travail entreprise-éditeurconseil 2006 © jl-tomas@ti. com 55
LES ÉQUIPES DE MISE EN ŒUVRE • La constitution des equipes de mise en œuvre – le creuset où se réalise l’alchimie qui transforme le produit - l’ERP - en solution – les leaders incontestes, connus et reconnus dans chacun des domaines operationnels – responsabilisation des individus – expertise et disponibilité sont les maître-mots – un pied dans le projet, un pied dans les operations – le syndrome de l’expert 2006 © jl-tomas@ti. com 56
LES ÉQUIPES DE MISE EN ŒUVRE • Le rôle des équipes de mise en œuvre – recensement, définition, formalisation et documentation des besoins opérationnels – reengineering des processus opérationnels – adéquation besoin-solution – identification des trous fonctionnels – configuration du ERP avec l’aide des consultants – simulations – documentation – formation 2006 © jl-tomas@ti. com 57
L’ ÉQUIPE INFRASTRUCTURE TECHNIQUE • Informaticiens et consultants externes • Maintient le plan du projet • intégre les composants techniques – plate-forme matérielle serveur, réseau – stations de travail, imprimantes – systèmes d’exploitation, SGBD, middleware – ERP – environnement de dévelopement • Crée les liens avec l’environnement : conversions, interfaces, sécurité • Solutionne les trous fonctionnels acceptés 2006 © jl-tomas@ti. com 58
Prêt à implanter mode d’emploi : méthodologie de choix de l’ERP le mieux adapté 2006 © jl-tomas@ti. com 59
LES CRITÈRES DE SÉLECTION • L’entreprise doit définir ses propres critères de sélection • Plus il y aura de critères, moins il y aura d’éditeurs sélectionnés - le compromis • Les 6 familles de critères – stratégiques – fonctionnels – technologiques – techniques – commerciaux – méthodologiques 2006 © jl-tomas@ti. com 60
LA MÉTHODOLOGIE 3 -Prototype Spécifications 1 -Processus Nouvelle approche Design Code 2 -Configuration Ancienne approche 2006 © jl-tomas@ti. com Tests Installation De la cascade à la spirale 61
LA MÉTHODOLOGIE • L’approche cyclique ou en spirale – accélérer le cycle besoin-solution – renforce le concept de prototypage – grande réactivité entreprise et progiciel – progressivité dans l’approche de processus complexes – autorise tous les types de simulations - phase – donne confiance aux équipes de mise en œuvre – demande une méthodologie forte et rigoureuse – nécessite un contrôle strict des révisions, des modifications et des prototypes 2006 © jl-tomas@ti. com 62
LES COÛTS MATÉRIELS • Les serveurs – 2 plateformes : déploiement et production – la plateforme de déploiement peut être limitée – la plateforme de production bénéficiera des leçons apprises sur celle de déploiement – une recommandation : sur-dimensionner • Les stations de travail – coût d’acquisition et coût de mise à niveau – station légère ou station lourde ? • Les imprimantes • Le réseau local et réseau étendu 2006 © jl-tomas@ti. com 63
LES COÛTS LOGICIELS • Plateformes serveurs et stations de travail • Logiciels de base – systèmes d’exploitation et SGBD – environnement de développement – outil de reporting ad hoc – réseau – suite bureautique • L’ERP • Les services – licenses, installation – mises à jour, support : jusqu’a 10%-15% du prix 2006 © jl-tomas@ti. com 64
LES AUTRES COÛTS • Les coûts de conseil et formation – 1 euro logiciel = 5 à 8 euros de conseil ! Ce ratio est de 1 à 2 pour un projet traditionnel – coût journalier consultant : 1. 000/1. 500 euros – coûts de formation : 500 euros/jour/personne • Les coûts humains – indisponibilité des acteurs du projet – manque à gagner pour l’entreprise • Les coûts environnementaux – salle “projet” et ses équipements associés – bureaux et équipements pour les consultants 2006 © jl-tomas@ti. com 65
LES PROCÉDURES MINIMALES DE TRAVAIL • Le partenariat entreprise-éditeur-conseil matérialisé par le bureau exécutif • Mise en place des règles et des procédures – favoriser formalisme, pragmatisme, dynamisme – éviter rigidité et inflexibilité • Chasser et éviter toute ambiguité • Les réunions du bureau exécutif – calendrier et agenda générique – participation et durée – distribution des comptes rendus – suivi des actions décidées 2006 © jl-tomas@ti. com 66
LES PROCÉDURES MINIMALES DE TRAVAIL • Les délivrables – comment s’assurer qu’une prestation de service a été correctement effectuée ? – quand peut-on déclarer que cette prestation est réellement terminée ? – le délivrable représente cette preuve tangible ~ rapport d’intervention d’un consultant ~ feuille d’évaluation d’une formation ~ compte rendu d’une réunion ~ budget prévisionnel ~ module d’interface ~ rapport, etc. – la trilogie : client, fournisseur, délivrable 2006 © jl-tomas@ti. com 67
Les fondations de l’implantation 2006 © jl-tomas@ti. com 68
2006 © jl-tomas@ti. com Acceptation de la solution à 80% Prise en main du Projet par les Utilisateurs Implication du Management Les 3 piliers essentiels au déploiement d’un ERP Changementiel 69
Inconscient Conscient Les 4 stades du changementiel 2 3 1 4 Incompétent 2006 © jl-tomas@ti. com Compétent 70
La carte individuelle des douleurs du changementiel Influenceurs Individus Domaines Nouvelles fonctionalités Processus opérationnels Changements organisations Circuits décisionnels Niveau de ressources Charge de travail EB Faible ou nulle 2006 © jl-tomas@ti. com … UT Décideurs GC … RB Moyenne Prescripteurs Exécuteurs JT … YT CG … SC Forte 71
Les 4 phases du changementiel et leurs activités primaires associées 2006 © jl-tomas@ti. com 72
LES DOUZE PHASES DE L’IMPLANTATION 2006 © jl-tomas@ti. com 73
PHASE I : LA PLANIFICATION • Formalisme et réalisme sont les deux mamelles de la planification • Les quatre ingrédients du formalisme – le temps : les jalons à respecter – les délivrables : l’acceptation des partenaires – les réunions : les décisions et les actions – les procédures : les règles du jeu à respecter • La carte routière partagée par l’ensemble des acteurs du projet • Les hypothèses de base associées à l’effort de planification doivent être communiquées 2006 © jl-tomas@ti. com 74
LE PLAN DU PROJET 2006 © jl-tomas@ti. com 75
LA COMMUNICATION • • Une bonne communication est vitale Communications formelles et informelles Le plan du projet : générique, spécifique La réunion hebdomadaire des équipes de mise en œuvre avec les consultants fonctionnels – faire le point sur le domaine d’activité – formaliser les problèmes rencontrés – choisir la meilleure alternative – décider des problèmes à communiquer au comité de pilotage 2006 © jl-tomas@ti. com 76
LA COMMUNICATION • La réunion mensuelle du comité de pilotage avec le management de l’entreprise – rester très synthétique – faire le point global sur le projet – n’aborder que les problèmes importants – présenter le plan d’actions pour les résoudre – obtenir l’avis et l’aval du management • La réunion de l’ensemble des acteurs – moments clés du projet – communiquer les informations importantes – redynamiser le projet, célébrer les jalons clés 2006 © jl-tomas@ti. com 77
LA COMMUNICATION AVEC LA MANAGEMENT Modules Problèmes Trous Opérations Documents Rapports logiciels fonctionnels Ventes Production Inventaires Ingénierie Achats Fournisseurs Clients Comptabilité OK 2006 © jl-tomas@ti. com A surveiller Critique 78
LE PLAN DES RISQUES DU PROJET • La connaissance d’un risque réduit de moitié sa probabilité de réalisation • Pro-activité, partage et transparence • Les top 10 du comité de pilotage • Identification d’un risque – un identifiant unique – un propriétaire, acteur du projet – une probabilité de réalisation (*) – un niveau d’impact sur le projet (*) – une description des actions àprendre – (*) fort, moyen ou faible 2006 © jl-tomas@ti. com 79
PHASE II : L’ANALYSE OPÉRATIONNELLE • Principaux acteurs : les membres des Équipes de Mise en Oeuvre - EMO • Les 4 domaines des processus - schéma • Quels processus documenter ? – partager et remettre en question les “en cours” – décider et décrire les “en devenir” • Formation-analyse, ou, analyse-formation ? – l’approche dite de la “page blanche” – l’approche dite de la “paire de lunettes” – le recouvrement bénéfique des 2 phases • L’apprentissage des consultants 2006 © jl-tomas@ti. com 80
LES QUATRE DOMAINES DES PROCESSUS 2006 © jl-tomas@ti. com 81
LES PROCESSUS ÉLÉMENTAIRES • Décomposition des processus majeurs en processus élémentaires - granularité • Préparer et faciliter les activités de la phase “adéquation et configuration” • Un processus est élémentaire quand – il ne peut plus se décomposer “naturellement” – il est identifiable de façon unique – il est traçable – il est testable – exemple de processus ~ non élémentaire : planification de la demande client ~ élémentaire : création d’une demande d’achat 2006 © jl-tomas@ti. com 82
PHASE III : LA FORMATION DES ÉQUIPES PROJET • • • Seulement des équipes projet ! Effort particulièrement important Plan et logistique de formation Responsabilité du bureau exécutif Les 4 populations à former à ce stade-là – le management – le comité de pilotage – les EMO – l’équipe infrastructure technique • Plusieurs médias sont utilisés : vidéo, didacticiel, CD-ROM, instructeurs, réunions 2006 © jl-tomas@ti. com 83
LA CONFIGURATION DE L’ERP 2006 © jl-tomas@ti. com 84
PHASE IV : ADÉQUATION ET CONFIGURATION • “LA” phase critique du projet • Principaux acteurs : membres des EMO • La projection des processus opérationnels sur l’ERP • L’échange de compétences entre EMO et consultants fonctionnels - schéma • 2 buts principaux à cette phase – configurer le maximum de processus – identifier le minimum de Trous Fonctionnels Potentiels - TFP - • Éviter la “chasse au trou” 2006 © jl-tomas@ti. com 85
PHASE IV : ADÉQUATION ET CONFIGURATION Évolution de l’expertise des EMO et des consultants fonctionnels 2006 © jl-tomas@ti. com 86
L’ADÉQUATION La spirale adéquation-configuration-prototypage 2006 © jl-tomas@ti. com 87
L’ADÉQUATION DES PROCESSUS OPÉRATIONNELS • De l’entreprise ou de l’ERP, lequel des deux doit se plier à l’autre ? – dans certains cas : l’ERP – dans certains cas : l’entreprise – dans certains cas : les deux • • • La dimension temps est ici capitale L’approche en spirale - voir schéma L’effort continue de reengineering Rôle de catalyseur de l’ERP Processus horizontaux et progiciel fonctionnel 2006 © jl-tomas@ti. com 88
L’ADÉQUATION DES DOCUMENTS • Commande client, accusé de réception, ordre d’achat, facture client, etc. • L’entreprise aime se sentir bien dans ses documents • Les documents demandent toujours des modifications spécifiques • Nomination d’un “Mr/Mme document” • Conserver les documents existant : manque de remise en question, coûts associés • Partir des documents proposés par le progiciel : modifier par exception 2006 © jl-tomas@ti. com 89
L’ADÉQUATION DES RAPPORTS • Les utilisateurs aiment se sentir bien dans leurs rapports • Nomination d’un “Mr/Mme rapports” • Attention aux rapports dits “de confort” • L’inventaire exhaustif – être sûr de ne rien laisser de coté – champs, critères de tri/de sélection, fréquence. . – tout ne sera pas migré, loin de là ! • Le concept même de rapport va évoluer • La règle des trois tiers : 1/3 disparaîssent, 1/3 reconduits, 1/3 nouveaux outils ou TFP 2006 © jl-tomas@ti. com 90
LA CONFIGURATION Projection d’un scénario opérationnel sur un script progiciel 2006 © jl-tomas@ti. com 91
LE PROTOTYPAGE • La 3ème étape de la spirale adéquationconfiguration-prototypage • La configuration du processus est satisfaisante : processus suivant • La configuration du processus n’est pas satisfaisante – modifier l’adéquation, configurer, prototyper – après un certain nombre de cycles ~ l’entreprise se satisfait du résultat atteint : processus suivant ~ l’entreprise ne se satisfait pas du résultat atteint : Trou Fonctionnel Potentiel, puis processus suivant • 2006 © jl-tomas@ti. com testable des processus Le caractère 92
L’ACCEPTATION • Pour chacun des processus, l’étape d’acceptation sanctionne le fait que – processus et progiciel sont alignés – le processus a été rapproché du progiciel – le progiciel sera rapproché du processus • L’acceptation par les EMO et les directions opérationnelles concernées est nécessaire • Une documentation formelle des actions et décisions est impérative • Les délivrables doivent être “gelés” • Un retour en arrière doit être possible 2006 © jl-tomas@ti. com 93
PHASE V : LES SIMULATIONS GRANDEUR RÉELLE • Recouvrement avec la phase précédente : approche par processus, allers et retours • S’assurer que les opérations quotidiennes de l’entreprise seront possibles • Évoluer dans un environnement aussi réel que possible • La “seule” façon de valider le progiciel • Sans les consultants fonctionnels – l’entreprise doit pouvoir se suffire à elle seule – ne pas négliger l’impact psychologique – valider le niveau de connaissance des acteurs 2006 © jl-tomas@ti. com 94
PHASE V : LES SIMULATIONS GRANDEUR RÉELLE • Qu’est-ce qu’une simulation grandeur reelle – c’est la capacite du progiciel à supporter un ensemble de scénari opérationnels – une simulation réussie est une simulation qui détecte un grand nombre d’anomalies – dimension environnementale ~ environnement identique à celui de production ~ progiciel; mais aussi matériels, logiciels, procédures – dimension chronologique ~ plan detaillé de simulation : séquence et timing – dimension psychologique ~ donne confiance et énergie aux acteurs pour la suite 2006 © jl-tomas@ti. com 95
PHASE VI : LA FERMETURE DES TROUS FONCTIONNELS • Les TFP : les vrais et les “autres” – certains seront rejetés – certains seront remis à plus tard – certains seront confirmés, conservés et fermés • Toute solution spécifique est antinomique du concept même d’ERP • Mais, le “zéro TFP” n’existe pas • Il s’agit de mettre en place un processus décisionnel qui va minimiser le nombre de TFR : Trous Fonctionnels Réels • La dimension temps est ici aussi capitale 2006 © jl-tomas@ti. com 96
PHASE VI : LA FERMETURE DES TROUS FONCTIONNELS • Comment détecter les TFR ? – les 2 doutes des TFP ~ toutes les solutions ont-elles été passées en revue ? ~ tous les efforts de révision du processus opérationnel ont-ils été entrepris ? – ce que nous voulons - ce que nous désirons – les modifications ou spécifications de confort – le phénomène du “nez sur la vitre” – soumettre les EMO à l’exercice de la remise en question, de façon positive et constructive – le rôle important des informaticiens internes – le killer correspond à une fonction essentielle 2006 © jl-tomas@ti. com 97
PHASE VII : LES MODIFICATIONS SPÉCIFIQUES • Phase de développement est inévitable • Les EMO définissent les spécifications • L’équipe d’infrastructure technique développe les solutions correspondantes • Les coûts associés peuvent représenter jusqu’à 30% du coût total du projet ! – formation des développeurs – consultants – temps de développement – acquisition de sources et documentation – coûts futurs de support et de mise à niveau 2006 © jl-tomas@ti. com 98
LA CONNEXION AVEC L’EXISTANT 2006 © jl-tomas@ti. com 99
PHASE VIII : CRÉATION DES LIENS AVEC L’ENVIRONNEMENT • Quelque soit la couverture de l’ERP, c’est un passage incontournable • Les conversion de données assure la continuité entre les 2 mondes • Les interfaces garantissent la coexistence avec l’existant • La sécurité autorise, limite et contrôle l’accès • EMO : règles du jeu opérationnelles • Développeurs internes : systèmes existants • Consultants : ERP 2006 © jl-tomas@ti. com 100
PHASE IX : LA DOCUMENTATION UTILISATEUR Procédures opérationnelles Modifications Configuration spécifiques Documentation Utilisateur De l’ERP Documentation de base de l’éditeur Secteur d’activité de l’entreprise Les 5 couches d’informations de la documentation utilisateur 2006 © jl-tomas@ti. com 101
PHASE IX : LA DOCUMENTATION UTILISATEUR • Qu’est ce qu’une procédure opérationnelle? – c’est le comment, le pourquoi, le quand – le reste de la documentation représente le quoi – quoi “création d’un client” ~ nom, adresse, contacts, catégorie, limite de crédit, etc. – comment, pourquoi, quand ~ étapes, conditions, options, alternatives, raisons, explications ~ 1/ créer les informations générales : flux, écrans, . . . ~ 2/ demander au département des ventes les informations commerciales - catégorie - : à qui, comment, dans quels délais ~ 3/ après accord du service financier, compléter les informations - limite de crédit - : à qui, comment, dans quels délais, etc… – procédure de base, procédure exceptionnelle 2006 © jl-tomas@ti. com 102
PHASE X : LA FORMATION DES UTILISATEURS • Passer des équipes projets à l’ensemble des utilisateurs, former le plus tard possible • Faire fonctionner correctement toutes les unités opérationnelles • Les membres des EMO sont des instructeurs par excellence • L’approche “instruire les instructeurs” pour de larges populations d’utilisateur • La sélection des utilisateurs-instructeurs • Former non seulement sur le progiciel, mais aussi sur les processus et les procédures 2006 © jl-tomas@ti. com 103
PHASE X : LA FORMATION DES UTILISATEURS • Les sessions de formation – elles sont dessinées nécessairement autour de la nouvelle définition des postes – elles sont extrêmement pratiques et centrées sur les processus opérationnels de l’entreprise – organiser la formation autour de cas opérationnels basés sur des données réelles – former sur les fonctionnalités primaires, mais aussi sur les fonctionnalités secondaires – ne pas négliger la navigation dans l’ERP, l’environnement technique - Windows - et la suite d’outil bureautique – procéder à des séances de rattrapage 2006 © jl-tomas@ti. com 104
PHASE XI : LA MISE EN PRODUCTION • Le support de l’ERP – c’est la responsabilité du comité de pilotage de mettre en place les structures et les procédures – des métriques sont nécessaires ~ résolution des problèmes, renseignements divers ~ temps écoulé entre demande de service et solution ~ efficacité de la solution à satisfaire la demande • Le support interne – limiter l’accès au support extérieur - l’éditeur – augmenter la connaissance du progiciel – fournir des solutions dans le contexte opérationnel de l’entreprise 2006 © jl-tomas@ti. com 105
PHASE XI : LA MISE EN PRODUCTION • Le support chez l’éditeur – différences substantielles entre éditeurs – la hot line : identifier, comprendre, enregistrer – les support de deuxième niveau – les modifications spécifiques faites par l’entreprise peuvent rendre le support caduque – accès à certaines bases de données ~ problèmes déjà rencontrés et solutions apportées ~ recherche multi-critère: versions, modules, mots clés – distribution automatique de patches ~ prudence : tout patch n’est pas bon à prendre ! ~ tester d’abord l’impact sur l’environnement de test 2006 © jl-tomas@ti. com 106
PHASE XI : LA MISE EN PRODUCTION Les 3 étapes du support de production 2006 © jl-tomas@ti. com 107
PHASE XI : LA MISE EN PRODUCTION • L’exécution des conversions de données – période favorable où l’activité est “plus” calme – durée d’exécution très précisement calculée – ressources préalablement identifiées pour les conversions manuelles – existence de rapports intermédiaires afin de contrôler la qualité de ces conversions manuelles – vérification minutieuse des rapports de conversion : exécution, anomalies, statistiques – vérification d’ensemble du progiciel à la fin de l’exécution des conversions de données 2006 © jl-tomas@ti. com 108
PHASE XI : LA MISE EN PRODUCTION • Le suivi et la stabilisation de la production – pas d’effervescence particulière dans les premières heures/les premiers jours ~ les risques ont été minimisés : opérations effectuées dans l’ancien environnement ~ aucune opération complexe - MRP - n’est exécutée ~ présence et attention de tous les acteurs ~ les problèmes rencontrés peuvent attendre ~ l’entreprise vit une période d’activité calme ~ les processus opérationnels pas encore complètement déroulés ~ les performances systèmes ne sont pas déteriorées – problèmes découverts plusieurs jours après ! 2006 © jl-tomas@ti. com 109
LES 3 TYPES DE DÉPLOIEMENT D’ERP Approche « mixte » Approche « meilleures pratiques opérationnelles » Approche « noyau dur» Site pilote 2006 © jl-tomas@ti. com Site ou secteur d’activité Solutions communes 110
PHASE XII : LE DÉPLOIEMENT • L’approche dite du “noyau dur” – définition initiale, globale et commune – avantages ~ stratégie globale d’entreprise : processus, procédures, pratiques ~ distiller et induire le changement en même temps partout ~ éviter de “réinventer la roue” ~ limiter les divergences sur les fondamentaux ~ effort de reengineering commun et bien accepté ~ fermer les trous fonctionnels communs ~ permet un déploiement par site - par activité - ou “big bang” – inconvénients ~ concentration des experts opérationnels : coûts, durée 2006 © jl-tomas@ti. com 111
PHASE XII : LE DÉPLOIEMENT • L’approche dite du “noyau dur” – inconvénients ~ les experts doivent être préalablement formés sur les techniques de travail en équipe et de recherche de processus communs ~ le tout premier site ne pourra pas être implanté rapidement • L’approche dite des “meilleures pratiques opérationnelles” – chaque nouveau site bénéficie des acquis des sites précédents – à la fin du déploiement, l’ensemble des leçons apprises constitue aussi un noyau dur 2006 © jl-tomas@ti. com 112
PHASE XII : LE DÉPLOIEMENT • L’approche dite des “meilleures pratiques opérationnelles” – avantages ~ rapidité d’installation du premier site ~ amélioration permanente des processus ~ les solutions identifiées proviennent du monde opérationnel ~ stratégie d’amélioration de la productivité dans l’entreprise – inconvénients ~ manque de recul pour décider de l’essentiel ~ l’implantation du premier site demande beaucoup d’efforts ~ validation des pratiques opérationnelles précédentes ~ durée de mise en place de l’ensembles des sites ~ rétroactivité des meilleures pratiques dans les sites précédents 2006 © jl-tomas@ti. com 113
PHASE XII : RISQUES ET MODES “BIG BANG” Monde élevé très élevé Région moyen élevé très élevé bas moyen Un processus Un secteur d’activité Big bang géographique Big bang opérationnel Niveau géographique du déploiement Entreprise Site 2006 © jl-tomas@ti. com Couverture opérationnelle 114
L’ÉVOLUTION DE L’ERP 2006 © jl-tomas@ti. com 115
2004 © jl-tomas@ti. com 116
2004 © jl-tomas@ti. com 117
LE GRAND “ V “ DU POST - ERP Mise en production • Fonctions de base • Basse performance • Mode apprentissage • Exceptions mal traitées • Moral souffre • Environment technique fragile 2006 © jl-tomas@ti. com Quelques trimestres après • Fonctions de base : 2ème nature • Productivité continue à s’améliorer • Connaissances approfondies • Exceptions plus familières • Moral continue à s’améliorer • Environment stable et dimensionné Quelques mois après • Fonctions de base plus familières • Productivité s’améliore • Raccourcis partagés • Exceptions mieux traitées • Solutions partagées • Expertises émergent • Moral s’améliore 118
LES MODIFICATIONS DE L’ERP • Nécessité d’atteindre un niveau de stabilité et de fiabilité approuvé par les acteurs clés • La compétitivité de l’entreprise passe par la pleine utilisation de la solution actuelle : formation continue • Les leaders des EMO sont le principal moteur de l’évolution • Les patches – le “plus fonctionnel” – la solution à un problème déterminé – validation sur la machine de développement 2006 © jl-tomas@ti. com 119
LES MISES À JOUR DE L’ERP • Les mises à jour de l’ERP – l’entreprise a-t-elle “bien digéré” et assimilé l’implantation initiale ? – L’implantation d’un nouveau module impose la même méthodologie - avec les 12 phases - que l’implantation primitive : équipes, rôles, etc. • les nouvelles versions de l’ERP – tous les 12 à 18 mois – pourquoi faut-il changer de version ? ~ aucune obligation ~ conditions de support dictées par l’éditeur ~ accéder à de nouvelles fonctionnalités, technologies 2006 © jl-tomas@ti. com 120
LES CLUBS UTILISATEURS • Une autre situation win-win entre l’éditeur et ses clients – pour les clients : l’union fait la force – pour l’éditeur : partenariat coopératif • Organismes indépendants de l’éditeur : internationaux, par activité, etc. – définir le contenu des nouveaux produits – canal de communication privilégié – partage et échange entre utilisateurs – force de propositions – balance le court-termisme des modifications spécifiques 2006 © jl-tomas@ti. com 121
LES PRINCIPALES LEÇONS APPRISES (1/2) • L’entreprise – Disponibilité des meilleurs experts – Opportunité de reengineering des processus • Le Management – Support constant et implication personnelle – Retour sur investissement à moyen terme • L’utilisateur – Disponibilité d’un chef de projet utilisateur – Conduite du projet par les utilisateurs – Accepter initialement la solution dite “à 80%” 2006 © jl-tomas@ti. com 122
LES PRINCIPALES LEÇONS APPRISES (2/2) • L’informaticien – Nouveaux métiers de l’informatique – Intégrateur de composants – Connaissance du métier de l’entreprise • La méthodologie – Planifier, planifier, et … planifier – Gestion de projet formalisée et rigoureuse – Importance des consultants – Effort précoce pour rapports et documents – Simuler, simuler, et … simuler 2006 © jl-tomas@ti. com 123
Скачать презентацию Mastère Spécialisé en Bases de Données et en
5991de86de23b0252adc0b38e6ac11da.ppt