Мастер-класс по методологии управления проектами Количество часов 24

Мастер-класс по методологии управления проектами Количество часов: 24 Преподаватели: д. т. н. профессор Бушуев С. Д. ассистент Шаравара Е. М. 1

История предмета Управления Проектами. Стандарты. Множество техник, которые были разработаны за эти годы, могут быть использованы, как набор специфических требований, выполняя которые, можно быть уверенным в управляемости проекта и достижении целей проекта. Сегодня это прежде всего Project Management Body of Knowledge (PMBo. K), и такие своды знаний, как Personal Software Process (PSP), Team Software Process (TSP) и PRINCE 2. Эти техники ориентированы на стандартизацию практики коллективной работы, делая ее проще для понимания и управления. Critical chain – метод критической цепи является более поздним расширением традиционного метода критического пути - critical path method. На сегодняшний день, PMBo. K является и стандартом ANSI. 2

Основные определения управления проектами n n n Программа - множество взаимосвязанных проектов, обеспечивающих достижение поставленной цели в обусловленные сроки, с установленным бюджетом и необходимыми ресурсами Проект - уникальное множество взаимосвязанных работ с обусловленной датой начала (старта) и известными целями (задачами), достижение которых означает завершение проекта. При этом определен бюджет, требуемые ресурсы и качество результата Портфель проектов – множество проектов планируемых к реализации в данной организации, с учетом ограниченных ресурсов, времени поступления и приоритетов проектов Процесс - производственный процесс, обеспечивающий выпуск продукции для последующей реализации на рынке и получения прибыли Продукт - результат производственного процесса, проекта или программы, который обладает определенными потребительскими качествами с точки зрения рынка или заказчика 3

Основные определения управления проектами n n Концепция 5 П (Программа-Проект-Портфель проектов. Процесс-Продукт) составляет основу модели развития организации, ориентированной на выпуск/обновление продукции или предоставление услуг на основе пополнения портфеля проектов Концепция 4 П (Программа-Проект-Процесс-Продукт) составляет основу модели развития любой крупномасштабной системы (города, региона и т. п. ), ориентированной на выпуск продукции или предоставление услуг Концепция 3 П (Проект-Процесс-Продукт) составляет основу модели развития организации (предприятия), в рамках инноваций процесса и/или продукта через проект Жизненный цикл- цикл реализации Программы, Проекта, Процесса или Продукта с момента зарождения идеи изменения или начала до момента завершения реализации. Как правило, жизненные циклы в рамках концепций 3 П и 4 П образуют взаимосвязанную систему, обладающую свойствами целостности и полноты с точки зрения стратегического менеджмента 4

Управление проектами - определения Что такое управление проектами? Управление проектами – это приложение знаний, навыков, инструментов и методов к операциям проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту. 5

Управление проектами - определения Как осуществляется управление проектами? Управление проектами выполняется с помощью применения и интеграции процессов управления проектами: инициации, планирования, исполнения, мониторинга и управления, завершения. 6

Управление проектами - определения Управление проектом выполняется с помощью процессов с использованием специальных знаний, навыков, инструментов и методов по управлению проектами, которые получают входы и создают выходы процессов. Для успешного завершения проекта команда проекта должна: • выбрать из групп процессов управления проектом (также называемых "группы процессов") подходящие процессы, необходимые для достижения целей проекта; • использовать определенный подход для согласования планов и спецификаций продукта с требованиями к продукту и проекту; • исполнять требования, чтобы соответствовать нуждам, желаниям и ожиданиям участников проекта; • уравновешивать противоречащие требования по объему, времени, стоимости качеству, ресурсам и рискам, чтобы произвести качественный продукт. 7

Управление проектами - определения В стандарте PMBOK описываются суть процессов управления проектами в терминах интеграции между процессами и взаимодействий между ними, а также цели, которым они служат. Эти процессы разделены на пять групп, называемых "группы процессов управления проектом": • Группа процессов инициации • Группа процессов планирования • Группа процессов исполнения • Группа процессов мониторинга и управления • Группа завершающих процессов. 8

Управление проектами - определения 9

Управление проектами - определения 10

Процессы управления проектами 11

Управление проектами - определения Кто осуществляет управление проектами? Менеджер проекта – это лицо, ответственное за достижение целей проекта. Менеджер проекта – это Вы! 12

Пирамида управления проектами Руководитель проекта Специальная организация УП Средства УП Методы УП Философия и методология УП 13

Примеры типичных проектов n n n организация нового производства развитие нового продукта внесение изменений в структуру, систему бизнес процессов, штатное расписание, внутренние стандарты предприятия изменение ситуации в компании за целевой период к лучшему конструирование и производство нового бизнеса реализация программы развития компании на основе формирования кластеров 14

Применение УП - Статистика 80% ОРГАНИЗАЦИЙ ИЗ СПИСКА FORTUNE 500 ИМЕЮТ ОТРАБОТАННУЮ МЕТОДОЛОГИЮ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ 15

Три «Кита» УП – критерии успешности проекта n n n Time (Сроки), Budget (Бюджет), Customer Satisfaction (Удовлетворение заказчика – Качество), …и «китенок» - тоже очень важный – End User Expectation (Удовлетворение ожиданиям конечного пользователя)… 16

Проекты – инструмент развития организации 17

Пример взаимосвязи миссии и цели компании – сеть аптек 36, 6 www. pharmacychain 366. ru 18

Критерии успешности проекта. Немного юмора… Расширенный принцип Эпштейна-Гейзенберга В области исследований и разработок из трех параметров лишь два можно определить одновременно. n 1. Если заданы цель и время для ее достижения, то нельзя угадать, сколько это будет стоить. n 2. Если ограничены время и ресурсы, невозможно предсказать, какая часть задания будет выполнена. n 3. Если четко ставится цель исследований и выделяется конкретная сумма денег, то нельзя предсказать, когда эта цель будет достигнута. n 4. Если же вам повезет и вы сможете точно определить все три параметра, значит, вы имеете дело не с исследованиями и разработками! 19

Формализация целей проекта PBS (project breakdown structure) – (что нужно сделать? ), n OBS (organization breakdown structure) – (кто будет делать? ), n WBS (work breakdown structure) – (как будем делать? ) n 20

Организация проекта. Основные документы. PCB (project control book) – Книга контроля проекта, n PDR (project definition report) – Устав проекта n 21

Декомпозиция по продукту проекта. WBS Информационная система Система управления проектом Сетевое оборудование Аппаратные средства Программное обеспечение Офисная АТС Системное Прикладное Сервера Рабочие станции Завершение Пассивное Контроль Активное Планы Множительнвя техника Концепция Прочее оборудование 22

Пример OBS (из рекомендаций) 23

Пример OBS (реальный) 24

Декомпозиция по жизненному циклу проекта. PBS Информационная система Эксплуатация Фаза реализации Фаза разработки Предконтрактная фаза Закрытие проекта Техническая поддержка и upgrade Тестирование и опытная эксплуатация Подготовка/утверждение коммерческого предложения Подготовка/заключение контракта Проектирование системы/подготовка спецификаций Заказ оборудования Инсталляция/конфигурирован ие оборудования и ПО 25

Контекст УП Связь с общим управлением Управление Проектами Общий менеджмент Прикладные области 26

Тенденции в управлении проектами Управление портфелем проектов и программ ед же Управлени е Проектами р пр ое кт а Управление программой ен Путь обучения генерального менеджера в Управлении Проектами Управление Предприятием М Г ме ене не ра дж ль ер ны й Менеджер проекта обучается по карьерной лестнице 27

Рождение проектов развития компаний 1. Проблема 2. Вызов 3. Миссия организации, проекта Замысел проекта Цели, стратегии, концептуальные решения Содержание проекта Продукт проекта, WBS структура проекта 28

Рождение проектов на предприятии Направление сбалансированного развития Производственные процессы Технологические процессы Продукт и результат проекта С и с т е м а р е и н же н и р и н га Продукты Система качества-TQM Ресурсы Направление развития Бизнес процессы Бизнес функции Направление производства продукта (услуги) - Проекты улучшений качества или реинжениринга 29

Рождение проектов Идея 1. Зачем? Видение Продукт проекта(программы) 2. Почему? 1. Бизнес аспекты 1. Системная модель продукта 2. Технические решения 3. Осуществимость 4. Управленческие решения (фазы проекта, структуры, модели и т. п. ) 3. Как? 2. Технические аспекты 3. Управленческие аспекты Истоки 1. Проблема 2. Вызов 3. Миссия Результат 1. Результат бизнеса (окупаемость, прибыль и т. п. ) - Value 2. Эксплуатационная эффективность бизнеса на оставшейся части жизненного пути - Performance Продукт Value Performance Формирование системы целей и инструментов целедостижения 30

Модели формирования видения проектов и программ n n n Туман Облако Горизонт Телескоп Пирамида 31

Модель видения “Туман” n Продукт и результат n n n Область n n n Видны силуэты отдельных элементов Контуры системы не видны Инновационные проекты R&D проекты Стратегия n n n Продвижение на ощупь Пошаговая схема формирования видения и достижения целей Работы с повышенными рисками и изменениями 32

Модель видения “Облако” n Продукт и результат n n n Область n n Виден силуэт продукта и результата Элементы системы практически не видны Проекты реструктуризации и развития организаций Стратегия n n n Продвижение в направлении Облака Пошаговая схема формирования видения и достижения целей Работы с повышенными рисками и изменениями 33

Модель видения “Горизонт” n Продукт и результат n n n Область n n Видны силуэты продукта на Горизонте Контуры окончательной системы не видны Проекты с отдаленными перспективами получения результата Стратегия n n n Продвижение к Горизонту Пошаговая схема формирования видения и достижения целей Работы с повышенными рисками и изменениями 34

Модель видения “Телескоп” n Продукт и результат n n n Область n n Видны силуэты отдельных элементов Контуры системы видны не четко Сложные проекты по содержанию и процессам управления Стратегия n n Выделение аспектов анализа Пошаговая схема формирования видения и достижения целей по каждому аспекту и в целом 35

Модель видения “Пирамида” n Продукт и результат n n n Область n n Видны отдельные грани Ряд граней не видны Проекты развития организаций и бизнесов Стратегия n n Уточнение видения по не видимым граням Учет рисков недостаточного видения продукта проекта и достижения целей 36

Системы целеполагания и целедостижения в управлении проектами Система целеполагания (SMART) Продукт Видение Результат Проект или программа Система целедостижения (SMART) 37

Система целей SMART Цели проекта должны быть: n конкретными (Specific) – для того чтобы воздействовать на ход реализации проекта, поведение команды или менеджеров компании n измеримыми (Measurable) – сформулированными для возможности оценить степень достижения результата и ход проекта n достижимыми (Achievable) – реалистичными, понятными и осуществимыми, стимулирующими желание их достичь n ориентированными на результата (Result – oriented) – связанными с конкретными продуктами проекта и результатами их реализации n привязанными ко времени (Time - specific) – ограниченными во времени для возможности прослеживания приближения к результату 38

n n n n Система сбалансированных показателей (ССП) Видение, миссия и цели проекта. Дерево целей. Взаимосвязь финансовых целей и целей в реализации продукта проекта. В данном случае работает система целеполагания Организация процесса планирования Концепция сбалансированной системы показателей Проекция "Финансы": общая характеристика, моделирования, подходы к выбору показателей Проекция "Внутренние процессы управления проектом": общая характеристика, моделирования, подходы к выбору показателей Проекция "Внешние процессы управления средой и взаимодействием с проектом": общая характеристика, моделирования, подходы к выбору показателей Проекция "Обучение и развитие": общая характеристика, моделирования, подходы к выбору показателей Характеристика метода ССП, моделирование показателей, подходы к выбору показателей Алгоритм организации (система) целедостижения проекта на основе ССП Интеграция результатов анализа на основе SWOT – анализа Определение ключевых факторов успеха при построении стратегии проекта Определение причинно-следственных взаимосвязей в системе ССП Определение конкретных целей по построению стратегии и выбор показателей в рамках проекций Разработка плана реализации проекта 39

Модель системы целедостижения СПП Внешние процессы ь Цели ь Показатели ь Задачи ь Действия Внутренние процессы ь Цели ь Показатели ь Задачи ь Действия Видение проекта, миссия, цели и стратегии достижения целей Финансы ь Цели ь Показатели ь Задачи ь Действия Персонал ь Цели ь Показатели ь Задачи ь Действия 40

Стили управления компанией К-во чел. 1. до 10 2. 10 -50 3. 50 -200 4. 200 -1. 500 5. 1. 500 -5. 000 6. 5. 000 -50. 000 Стиль управления Непосредственное руководство Функциональное разделение Должностные инструкции Инжиниринг процессов Идеология, политика Философия, вера 41

Универсальная модель управления проектами и программами Сценарны й подход Решения Процессны й подход Видение продукта проекта, цели, ограничения Проектный подход Действия Системный подход Взаимодейств ия Окружение 42

Универсальная модель управления проектами и программами n n Системный подход характеризуется максимально полным, систематизированным взглядом на проект или программу. Инструменты и методы целеполагания и целедостижения в системном подходе не развиты Проектный подход характеризуется четкой ориентацией на достижение цели – создание «продукта проекта» . Инструменты управления проектами и программами построены с учетом уникальности проекта или программы и обеспечения достижения цели в заданной системе критериев. Если в качестве модели взаимодействия данных подходов выбрать «иерархию» , то проектный подход является вложенным по отношению к системному, а методологию взаимодействия подходов можно представить в виде «матрешки» 43

Универсальная модель управления проектами и программами n n Процессный подход связан, с необходимостью регламентировать и унифицировать, действия менеджеров проектов, привести их к повторяющимся процессам с описанием входных и выходных параметров (ресурсов), а также набору действий, которые преобразуют вход в выход. Процессный подход привязывается к определенной предметной области (строительство, информационные технологии и т. п. ) и позволяет формализовать действия проектного менеджера. В модели матрешки процессный подход является вложенным в проектный, а регламентирующий документ, описывающий связи между подходами является «Операционное руководство по управлению проектами» Сценарный подход связан с процессами подготовки и принятия решений в управлении проектами. Сценарии обеспечивают быстрый перенос лучшей практики в разнообразные процессы управления проектами. Сценарный подход таким образов является внутренним по отношению к процессному и завершает формирование модели «матрешки» подходов к управлению проектами 44

Основные функции управления проектами (система знаний PMI PMBo. K) Управление проектами Координация проекта Устав проекта Разработка предварительного содержания проекта План управления, выполнение, мониторинг, интеграция, закрытие Управление изменениями Управление стоимостью Управление содержанием Планирование содержания Определение Создание WBS Верификация Управление содержанием Управление качеством Управление временем Определение работ Последовательность Оценка ресурсов Оценка длительности Разработка расписания Мониторинг расписания Управление человеческими ресурсами Оценка стоимости Планирование качества Планирование организации Бюджетирование Страхование качества Обучение персонала Управление стоимостью Управление качеством Построение команд Управление командами Управление коммуникацией Планирование коммуникаций Передача информации Подготовка отчетов Управление заинтересованными сторонами Управление риском Управление закупками Планирование управления рисками Идентификация риска Количественный анализ Качественный анализ Противорисковые мероприятия Управление риском Планирование закупок Планирование контрактов Запрос на торги и выбор победителя Администрирование контрактов Закрытие контрактов 45

Жизненный цикл проекта Т Е О, Бизнес Принятие решения про инвестирование Планиро- вание проектной документации Бюджет проекта план, Анализ Разработка профиль инвестиционных Оценка возможностей Подряды торги бизнеса, , разработка Концепции проекта Прединвестици онная фаза Завершение проекта Реконструкция Эксплуатационная фаза - Разработка Реализация проекта Организационная форма и участники проекта Ремонт и модернизация Контракты проекта Детальный Завершение инвестиционной фазы проекта Система план работ контроля и оперативного управления 46

Системная модель знаний PMBo. K Область управления окружением проекта Фазы проекта и его жизненный цикл Заинтересованные стороны Организационное взаимодействие Ключевые навыки управления проектом Социально-экономическое окружение Процессы управления проектом Области знаний РМВо. К Процессы управления проектом ь Инициализация ь Планирование ь Выполнение ь Контроль ь Закрытие Девять областей знаний, которые отображаются 39 процессами: ь управление интеграцией в проектах ь управление содержанием ь управление временем ь управление стоимостью ь управление качеством ь управление человеческими ресурсами ь управление коммуникацией ь управление рисками ь управление закупками Словарь базовых терминов 47

Модель процесса управления проектами Инициализация Планирование Цикл управления изменениями Контроль Цикл мониторинга проекта Выполнение Закрытие 48

Система знаний Международной ассоциации управления проектами (IPMA ICB) Компетенция в области координации – проектов, портфелей проектов и программ Социально– организационная компетенция – 7 элементов Область компетенции на основе фундаментальных знаний 26 элементов – окружение проектов и заинтересованные стороны, критерии успеха, цели и стратегии, подготовка и утверждение проекта, фазы проекта, начало и завершение проекта, время, деньги, качество, ресурсы и другие Персональные характеристики и поведенческая компетенция 19 элементов Бизнес компетенция – 10 элементов 49

Декомпозиция работ – определение и принципы Структурная декомпозиция работ (СДР) / WBS, Work Breakdown Structure – ориентированная на результат группировка элементов проекта, которая организует и определяет все содержание работ по проекту. Каждый последующий уровень декомпозиции представляет более детализированное описание работы проекта Основания для декомпозиции n n n компоненты товара (объекта, услуги, направления деятельности) процессные или функциональные элементы этапы жизненного цикла проекта, основные фазы; подразделения организационной структуры; географическое размещение для пространственно распределенных проектов. 50

Пример построения СДР 51

Алгоритм построения СДР 52

Алгоритм построения СДР Шаг 1. Определение результата Шаг 2. Оценка элемента – возможность определения ресурсов, стоимости, длительности. Шаг 4. Анализ на полноту Шаг 3. Разбиение на составные части. Возврат к шагу 2 53

Построение СДР – анализ компонентов на полноту n n Являются ли компоненты низкого уровня необходимыми и достаточными для завершения «родительского компонента» . Определен ли каждый элемент ясно и полно? Можно ли каждого элемента должным образом оценить стоимость, определить длительность, назначить в исполнение конкретному подразделению организации (отделу, команде, личности)? Кто возьмет на себя ответственность за удовлетворительное выполнение работы? 54

Типичные ошибки при построении СДР n n n n n пропуск стадии структуризации использование функций вместо конечных продуктов неполный охват проекта повторение элементов структуры; отсутствие интеграции структуры проекта с системой учета излишняя или недостаточная детализация; невозможность компьютерной обработки результатов неучет "неосязаемых" конечных продуктов неучет процессов управления проектом 55

Управление сроками проекта включает в себя процессы, обеспечивающие своевременное завершение проекта. Процессы управления сроками проекта включают в себя следующие элементы: Определение состава операций – определение конкретных плановых операций, которые необходимо выполнить для получения различных результатов поставок проекта Определение взаимосвязей операций – выявление и документирование зависимостей между плановыми операциями Оценка ресурсов операции – оценка типов и количества ресурсов, необходимых для выполнения каждой плановой операции Оценка длительности операций — оценка количества рабочих периодов, необходимых для выполнения отдельных операций Разработка расписания — составление расписания проекта с учетом последовательностей операций, их длительности, требований к ресурсам и ограничений на сроки Управление расписанием – управления изменениями расписания проекта. 56

Диаграмма предшествования/сетевой график/диаграмма PERT 57

Диаграмма предшествования/сетевой график/диаграмма PERT 58

Pert Chart Factsheet – Introduction Диаграмма PERT (Program Evaluation and Review Technique) описывает такие параметры работы, как даты ее начала и окончания и время, необходимое для ее завершения. Эта диаграмма также связана с сетевым планированием. Также требуется убедиться, что все допущения, связанные с задачей, были учтены при составлении диаграммы. PERT-диаграмма содержит детализированную информацию касательно той активности, которая необходима для получения требуемого результата. Диаграмма PERT должна быть разработана на основе PBS, и необходимо быть уверенным, что учтены все задачи, необходимые для получения итогового результата. Ресурсы, требуемые для завершения каждого продукта должны быть идентифицированы и диаграмма должна быть обновлена с учетом всех полученных данных. Альтернативой диаграммы PERT может являться стрелочная диаграмма, и часть преимуществ техники стрелочных диаграмм также присущи методу диаграммы PERT. Основное различие между ними в том, основная информация в стрелочной диграмме находится на связующих отношениях между задачами, а в технике PERT в узлах. Использование обеих техник приводит к одинаковым результатам. PERT-диаграмма признана как наиболее популярная техника планирования и включена в большинство программных пакетов в УП. 59

Pert Chart Factsheet – Symbols Used PERT-диаграмма состоит из серии узлов, каждый из которых описывает какоелибо действие или задачу. Каждый из таких узлов имеет до 7 информационных полей. Информация, размещаемая вверху описывает раннее начало и завершение задачи. В центре находится описание самой задачи и внизу даты позднего начала и окончания работы. PERT диаграмма в данном примере показывает, что действие А должно быть завершено перед тем, как начнется действие С, как показано соединительной линией между двумя узлами. Действие A требует 5 дней и действие C требует 4 дня работы. Т. о. эта часть работы будет требовать 9 дней продолжительности. Ранний старт для А выбран как 0. Ранний финиш соответственно зависит от продолжительности работы. В этом примере продолжительность работы А 5 дней и ранним окончанием будет день 5. Только после этого начнется 60 действие С.

Pert Chart Factsheet – A Simple Example Во многих случаях задачи будут зависеть более чем от одной предшествующей задачи. В данном примере работы А и В должны быть закончены до начала выполнения работы С. Работа А требует 5 дней, В – 4 дня и С 4 дня. Работы А и В могут выполняться параллельно. Работы А и В никак не зависят одна от другой. В данном примере общее время выполнения работ может быть 9 дней. 61

Pert Chart Factsheet – A Simple Example Процесс идентификации взаимоотношений между задачами должен затрагивать только логические взаимоотношения между работами, без учета использования каких-либо ресурсов. Это касается именно первоначального процесса планирования работ. Разрешение конфликта между ресурсами впоследующем приведет к пересмотру плана использования ресурсов и к изменениям расписания работ. Диаграммы преследуют цель для последующего мозгового штурма для выяснения всех возможных взаимосвязей и зависимостей для моделирования и получения в результате финального релиза сетевого графика. 62

Pert Chart Factsheet – Identifying Spare Time Прочтение диаграмм слева направо дает общее время выполнения. Прочтение в обратном порядке даст время задержки/резерв времени. Резервирование времени это очень широко используемый инструмент при планировании работ на проектах. На показанном примере работа R зависит от окончания каждой из работ P и Q. Правда работа P рассчитана на 5 дней, тогда как Q должна быть завершена за 2 дня. Общее время работ на этом фрагменте составляет 12 дней. Работа Q имеет запас 3 дня – т. е. может быть либо начата на 3 дня позже Р, либо планироваться с другой загрузкой ресурсов – но при этом ее выполнение не повлияет на общий план – начало работы R. 63

Pert Chart Factsheet – The Critical Path После того, как каждой работе приданы ресурсы и диаграмма PERT была изменена в соответствии с этим, могут быть проставлены даты начала и завершения проекта. И тогда можно просчитать общее время проекта, использование тех или иных ресурсов на проекте и их стоимость. Диаграмма PERT также четко дает возможность увидеть критический путь (указан красным), сдвижка работ на котором однозначно приводит к изменению расписания всего проекта в целом. 64 64

Метод PERT n Длительность работы X X=(X 1+4*X 2+X 3)/6, Х 1 – оптимистическое значение Х 2 – ожидаемое значение Х 3 – пессимистическое значение 65

Диаграмма Гантта Начало работ Критический путь Общий резерв Свободный резерв Завершение работ 66

Типы зависимостей Начало после окончания (Start-tofinish). Работа B начинается после завершения А Начало после начала (start-to-start). Работа В начинается после начала работы А. Окончание после окончания (finish-tofinish). Работа B не может завершиться пока не завершена работа A Окончание после начала (finish-tostart). Работа B не может завершиться 67 пока не началась работа А

Принципы оценки выполнения работ • 50/50 (Возможна и другая пропорция) – используется для работ с длительностью 2 -3 отчетных периода. 50% осваивается в начале, 50% при завершении • 0/100 – Применяется для очень коротких работ. 100% осваивается при завершении работы. • Метод «ключевых событий» . Каждому контрольному событию присваивается определенная величина освоенного объема. • Метод «процента завершения» . Верхний предел освоенного объема начисляемого на основании оценки хода выполнения работ устанавливается не выше 80% Метод процента завершения может привести к ошибкам вследствие субъективности оценок! 68

Немного юмора Закон Паттона Хороший план сегодня лучше безупречного завтра. Аксиома Дехая Простую работу откладывают, считая, что всегда найдется время сделать ее позже. 69

Система знаний Р 2 М(Япония) Введение Управление проектами 1 Определения, базовые атрибуты, структуры 2 Общественное видение 3 Управление интеграцией 4 Сегменты управления проектами 5 Управленческие навыки по интеграции Управление программами 1 Определения, базовые атрибуты, структуры 2 Платформа программы 3 Стратегическое управление программами 4 Управление архитектурой 5 Управление жизненным циклом программы 6 Управление стоимостью Функции управления проектами Управление стратегиями Управление финансами Управление системами Управление организацией Управление целями Управление рисками Управление отношениями Управление коммуникациями Управление ресурсами Управление информационными технологиями Управление стоимостью 70

Дорожная карта целей Главная цель (вершина) Цели управления проектом T, C, Q, R 71

Дорожная карта стратегии Цель Стратегия(путь) Цели УП Заказчик Стейкхолдеры Менеджер проекта Окружение 72

Некоторые бизнес правила Примеры основных правил реализации креативного потенциала по созданию устава проекта n n n Правило 1. Жить и думать проектами/ бизнесом Правило 2. Каждый поступок и шаг подчинять достижению цели компании Правило 3. Постоянно улучшать подходы, идеи (непрерывные улучшения) Правило 4. Не отвергать чужую идею, не предлагая альтернативы Правило 5. Выносить собственное НОУ ХАУ на обсуждение (принцип открытости) Правило 6. Внимательно слушать друга и быть терпимыми 73

Видение и устав проекта Обычно устав проекта имеет следующую структуру: n n n n Продукт проекта, ожидаемый результат и цели проекта (обобщенное видение проекта). Требования к продукту и его характеристики. Критерии приёмки. Гарантии проекта. Требования к поставкам материалов и оборудования. Ограничения проекта. Допущения проекта. Характеристики исходной организации, которая осуществляет проект. Начальное расписание работ по пакетам. Расписание по вехам. Исходная WBS структура. Предварительный расчет стоимости и оценка бюджета проекта. Требования к конфигурации проекта. Согласованные и одобренные требования к проекту. 74

Креативная технология «шесть шляп» Количество часов: 2 Преподаватели: Бушуев С. Д. Шаравара Е. М. 75

Современные креативные технологии n n n n n технология открытого пространства (Open Space); технология мозговой атаки (Brainstorm); технология «шести шляп» ; активное использование лучшего мирового опыта (Banchmarking); технология активного взаимодействия экспертов (Delphi Panel); реинжиниринг бизнес-процессов (BPR — Business Process Reeginiring); системы управления качеством (в том числе ТQМ — Total Quality Management); оценка затрат на всем жизненном цикле продукта (LCC – Life Cycle Costing); управление проектами (РМ — Project Management). 76

Технологический трансфер n n n повышения квалификации персонала (обучение, образование) расширения корпорации и культуры - влияет и поддерживает технологический трансфер бумажных форм (лицензии, руководства, документы, чертежи) - передача знаний программного обеспечения (программы, процедуры, правила) - передача знаний оборудования (приборы, установки) 77

n n n Имитация (Imitation Transfer) происходит при перенесении имеющихся решений с одного рабочего места на другое с другими исполнителями Внутренний трансфер (Internal Transfer) осуществляется между разными отделами одной организации путем обмена информации Ротация (Rotational Transfer): проектная группа руководство - проектная группа - имеет в виду, что персонал из разных отделов по индивидуальному плану временно участвует в работе группе управления проектами реструктуризации и развития, и таким образом проверяются их способности 78

n n n Экспертиза (Expertise Transfer): фирма покупает специальные услуги у специализированных консалтинговых фирм, профессионально занимающихся реструктуризацией и развитием предприятий на Украинском рынке Тендерный трансфер (Tendering Transfer): большие фирмы собирают бесплатно специальные решения путем организации тендера, поэтому многие известные проектные фирмы стараются при участии скрывать детали предложения Контрактный трансфер (Contractual Transfer): Заказчик (владелец) передает генподрядчику задачи, связанные с контролем и планированием работы субподрядчиков; таким образом, генподрядчики передают свои знания субподрядчику и заказчику 79

n n n Вертикальный трансфер (Vertical Transfer) происходит между большой фирмой и ее поставщиками, как правило, фирмами среднего или маленького размера, когда на них влияют, чтобы, например, использовать высокотехнологическое оборудование как системы стратегического менеджмента или системы непрерывного улучшения качества продукции Комплиментарный трансфер (Complementary Transfer) происходит между одной фирмой и другим совместным предприятием или фирмой, образующейся в результате объединения с другой фирмой. Трансфер по аналогии (Analogue Transfer) существует между отраслями, например, при переходе от применения ЭВМ в торговых организациях к применению в банках 80

n n n Трансфер знаний (Know-how Transfer) между системами высшего образования, исследования и промышленным сектором, сектором государственного управления является самой распространенной формой технологического трансфера, Междисциплинарный трансфер (Disciplinary Transfer)трансфер между научными дисциплинами, например, между математикой и другими науками, такими, как информатика, экономика Трансфер терминологии (Terminological Transfer) между разными техническими языками. При этом необходимо избежать разных интерпретаций технического смысла из-за несовпадения технических языков в разных странах 81

Три фундаментальные трудности творческих задач n n n Эмоции. Часто мы склонны не думать вообще, а опираться в наших действиях на чутье, эмоции и предрассудки Беспомощность. Нашей реакцией может быть чувство неадекватности: "Я не знаю, как об этом думать. Я не знаю, что делать дальше" Путаница. Мы пытаемся удержать в своем уме все сразу, и в результате получается мешанина 82

Технология Шляп n Почему именно шляпа? n Необходимость движения n Новый механизм 83

Красная Шляпа Эмоции. Интуиция, чувства и предчувствия. Не требуется давать обоснование чувствам. Какие у меня по этому поводу возникают чувства? 84

Желтая Шляпа Преимущества. Почему это стоит сделать? Каковы преимущества? Почему это можно сделать? Почему это сработает? 85

Черная Шляпа Осторожность. Суждение. Оценка. Правда ли это? Сработает ли это? В чем недостатки? Что здесь неправильно? 86

Зеленая Шляпа Творчество. Различные идеи. Новые идеи. Предложения. Каковы некоторые из возможных решений и действий? Каковы альтернативы? 87

Белая Шляпа Информация. Вопросы. Какой мы обладаем информацией? Какая нам нужна информация? 88

Синяя Шляпа Организация мышления. Мышление о мышлении. Чего мы достигли? Что нужно сделать дальше? 89

Принцип Парето n 20 % работ – 80 % результата Отстранить Эго 90

Четыре Типа Использования Шляп 1. Надеть шляпу. В ходе обсуждения мы можем попросить коллегу или члена коллектива надеть шляпу конкретного цвета. Или мы можем попросить всю группу использовать шляпу конкретного цвета в течение нескольких минут 2. Снять шляпу. Мы можем попросить человека снять шляпу определенного цвета. Здесь мы подразумеваем, что в настоящий момент мышление принадлежит к некоторому типу. Мы просим человека уйти от этого типа мышления. Система шести шляп дает удобный способ это сделать. Человек, возможно, и не надевал шляпу сознательно, судя по всему, использует ее 3. Сменить шляпу. Как только правила введены, мы можем попросить мгновенно переключить мышление. Мы достигаем этого, предложив коллеге снять одну шляпу и надеть другую. Такой метод позволяет призвать к переключению хода мысли, не обижая человека. Мы не нападаем на высказываемые мысли, а просим об изменении 4. Обозначить свое мышление. Мы можем назвать шляпу, чтобы показать, какой тип мышления мы собираемся использовать. Например, иногда нужно что-то сказать, но это трудно сделать, не обидев кого-то. Просто сказав, что надеваете черную шляпу, вы получаете возможность обсуждать идею, не нападая на человека, предложившего ее. Используйте шляпы сами - и указывайте на то, что их используйте, обучая шляпам других 91