Мастер-класс по методологии управления проектами и программами Количество

Мастер-класс по методологии управления проектами и программами Количество часов: 16 Преподаватель: д. т. н. профессор Бушуев С. Д.

Цели курса • • Введение в эффективное руководство проектно ориентированной деятельностью. Примеры украинских и западных компаний. Корпоративное руководство проектной деятельностью в проектно управляемой организации. Базовые концепции. Руководство проектами и проектным управлением в организации. Корпоративные стандарты проектного управления. Примеры регламентации бизнес процессов в проектно управляемых организациях в BPWIN. Управление проектным окружением. Формирование профессиональной среды проектного управления в организации. Упражнение «Подготовка карты заинтересованных сторон и коммуникаций» . Формирование компетенций персонала и зрелости организаций в области проектного управления. Модель формирования технологической зрелости IPMA. Управление рисками и возможностями (вызовами) в проектах. Качественный и количественный анализ рисков. Упражнения. Формирование карты рисков и возможностей. Выбор и планирование противорисковых мероприятий. Портфельное управление – основные принципы и модели процессов. Учебный пример приоритизации и балансировки портфеля проектов. 2

Введение в эффективное руководство проектно ориентированной деятельностью. Примеры украинских и западных компаний. 3

Современный стиль управления проектами 4 4

Базовые тренды развития проектного управления • Глобализация и ускорение развития: • техническая и технологическая сложность продуктов проектов резко возрастают, жизненный цикл разработки и реализации на рынках сжимаются; • ожесточается борьба за клиента за счет снижения себестоимости конечных продуктов; • турбулентность окружения внутреннего и внешнего; • инновационных характер развития и слабо развитые технологии работы с нематериальными активами. • Проектизация бизнесов 5

Базовые системы знаний и компетенций по управлению проектами • ICB – IPMA Competence Baseline v. 3. 0 – NCB National competence baseline v. 3. 0 (компетентностая модель) • PMBo. K - Project management body of Knowledge v. 2004 (процессная модель) • P 2 M – Project and Program management for innovation of enterprises v. 2008(инновационная модель) 6

Классификация проектов • • Классификация по сферам деятельности: технический, организационный, экономический, социальный, смешанный Классификация по размерности: монопроекты, мультипроекты, мегапроекты Классификация по объемам финансирования проекта: малые, средние, крупные Классификация по назначению проекта: инвестиционный, инновационный, научно – исследовательский, учебно образовательный, смешанный. Классификация по длительности проекта: краткосрочный - до 1 -го года, среднесрочный - от 1 -го года до 3 -х лет, долгосрочный - свыше 3 -х лет. Классификация по географическому признаку: проект реализуется в пределах какого-либо города, региональный проект, международный проект. Классификация по уровню организации (внутри компании): локальный, корпоративный. 7

Проблемы развития проектного управления • Современный этап развития методов и средств проектного управления в мире характеризуется общей формулой «от доверия к пониманию и активному использованию» . • Проекты и программы развития организаций относятся к одному из наиболее сложных классов, где практически всегда применяется «реактивный» стиль управления «тушение пожаров» . 8

Концепции управления развитием организаций • проактивного характера управления организационными изменениями на основе моделирования жизненных циклов продуктов, технологий, систем управления производством и ведения бизнесов; • развития компетенций персонала и технологической зрелости организаций; • сбалансированности решений в рамках проектов по бизнес направлениям и уровням организационной системы - матрице проектов программы развития. 9

Проектно-управляемая организация Паутина Дирекция Проектноуправляемая Политика или функциональная Проектноуправляемая или функциональная Замещение Бэк-офис Администрация Функциональная Обновляемый Проектно. Бэк-офис управляемая Производство Фронт-офис

Большая программа – большие потребители: Эриксон МР 1 МЗ 1 МР 2 МЗ 2 К 2 МР 3 МЗ 3 К 3 МР 4 МЗ 4 Пул компетенций К 1 К 4 Ключ: МЗ = Менеджер по работе с заказчиками МР = Менеджер по управлению решениями Проекты* Программы

Большая программа – внутренние клиенты: структура «Reuters» МП 1 Ч 1 Ключ: Ч = Чемпион МП = Менеджер проекта МП 2 Ч 2 К 2 МП 3 Ч 3 К 3 МП 4 Ч 4 Пул компетенций К 1 К 4 Проекты Программы

Системы целеполагания и целедостижения в управлении проектами Система целеполагания (SMART) Продукт Видение Результат Проект или программа Система целедостижения (SMART) 13

Система целей SMART Цели проекта должны быть: • конкретными (Specific) – для того чтобы воздействовать на ход реализации проекта, поведение команды или менеджеров компании • измеримыми (Measurable) – сформулированными для возможности оценить степень достижения результата и ход проекта • достижимыми (Achievable) – реалистичными, понятными и осуществимыми, стимулирующими желание их достичь • ориентированными на результата (Result – oriented) – связанными с конкретными продуктами проекта и результатами их реализации • привязанными ко времени (Time - specific) – ограниченными во времени для возможности прослеживания приближения к результату 14

Цели развития организаций (1) 1. Развитие организационных характеристик и технологической зрелости 1. Постоянное совершенствование структуры управления. Повышения гибкости. Реорганизация. Реструктуризация. 2. Создание организации, перевернутой вершиной вниз 3. Децентрализация управления, делегирование ответственности 4. Создание инновационной структуры 5. Результатная департаментизация, формирование дивизиональных организаций с выделением независимых подразделений 6. Образование межфункциональных команд, использование горизонтальных связей, информационных технологий. 7. Создание партнерств, «виртуальной» организации Задание: Выделите цели Вашей организации 15

Цели развития организаций (2) 2. Снижение операционных издержек 1. 2. 3. 4. 5. Инновационная деятельность Совершенствование продукции, технологии, методов работы, учета и контроля Повышение качества Повышение квалификации работников Создание новой модели бизнеса, основанной на распределении работ, функций и передаче их внешним исполнителям. Задание: Выделите цели Вашей организации 16

Цели развития организаций (3) 3. Устранение антагонистических противоречий, социальные развитие организации 1. Создание единого статуса для всех работников 2. Социальное партнерство. Пропаганда прямой связи между интересами работника и фирмы. Установление тождественности интересов собственника и наемного работника 3. Равенство в возможностях продвижения по карьерной лестнице 4. Забота о нуждах работников. Социальные мероприятия, направленные на материальную и не материальную мотивацию 5. Повышение профессионализма работников, менеджеров Задание: Выделите цели Вашей организации 17

Корпоративное руководство проектной деятельностью в проектно управляемой организации. Базовые концепции. «Как сбалансировать административное и проектное управление ГСП ЧАЭС» . 18

Основные определения • • Системой является множество взаимосвязанных элементов, функционирующих в определенном окружении Методология – система моделей, методов и средств решения задач определенной предметной области Программа - множество взаимосвязанных проектов, обеспечивающих достижение поставленной цели в обусловленные сроки, с установленным бюджетом и необходимыми ресурсами Проект - уникальное множество взаимосвязанных работ с обусловленной датой начала (старта) и известными целями (задачами), достижение которых означает завершение проекта. При этом определен бюджет, требуемые ресурсы и качество результата Портфель проектов – множество проектов планируемых к реализации в данной организации, с учетом ограниченных ресурсов, времени поступления и приоритетов проектов Процесс – множество действий (операций), преобразующих ресурсы, поступающие на вход в продукт (полуфабрикат) на выходе Продукт - результат производственного процесса, проекта или программы, который обладает определенными потребительскими качествами с точки зрения рынка или заказчика 19

Основные определения управления проектами • Концепция 5 П (Программа-Проект-Портфель проектов-Процесс. Продукт) составляет основу модели развития организации, ориентированной на выпуск/обновление продукции или предоставление услуг на основе пополнения портфеля проектов • Концепция 4 П (Программа-Проект-Процесс-Продукт) составляет основу модели развития любой крупномасштабной системы (города, региона и т. п. ), ориентированной на выпуск продукции или предоставление услуг • Концепция 3 П (Проект-Процесс-Продукт) составляет основу модели развития организации (предприятия), в рамках инноваций процесса и/или продукта через проект 20

Руководство организацией • Руководство определяет: – цели организации; – средства достижения целей организации; – средства выполнения мониторинга. • Руководство определяет взаимоотношения между: – акционерами; – советом директоров; – управленческим аппаратом; – другими заинтересованными сторонами.

Руководство проектами • Определить цели: – вести правильно выбранные проекты. • Определить средства: – вести проекты правильно. • Мониторинг выполнения: – вести проекты правильно с первого раза и каждый раз.

Руководство проектами Руководство средой, в которой выполняются проекты ØПрограммы и портфели проектов, связующие проектные цели с корпоративными целями ØВ компании везде применяются инструменты, формирующие компетенцию менеджеров и команд для выполнения проектов Руководство отдельным проектом

11 принципов руководства проектами 1. Правление обладает несет полную ответственность за руководство проектами. 2. Роли, ответственность и критерии выполнения четко определены. 3. Упорядоченные мероприятия, поддерживаемые соответствующими методами и проверками, применяются на протяжении всего жизненного цикла. 4. Логическая и содействующая связь между бизнес стратегией и портфелем проектов.

11 принципов руководства проектами 5. Все проекты имеют утвержденный план с входами в фазу. Решения, принятые во входах , четко записаны и о них было проинформировано. 6. Ответственные руководители обладают необходимыми представительством, полномочиями, компетенцией и ресурсами для принятия решений. 7. Деловая ситуация поддерживается необходимой и реалистичной информацией. 8. Правление принимает решение о том, когда независимая проверка необходима, и обеспечивает таковую.

11 принципов руководства проектами (конец) 9. Существуют четко определенные критерии отчета о статусе проекта, обостряющихся рисках и проблемах. 10. Организация воспитывает культуру в рамках постоянных улучшений и открытости (честного представления ситуации). 11. Акционеры вовлечены в деятельность компании в соответствующей мере и надлежащим образом, вызывающим доверие.

Жизненный цикл и процессы проекта • Жизненный цикл- цикл реализации Программы, Проекта, Процесса или Продукта с момента зарождения идеи изменения или начала до момента завершения реализации. Как правило, жизненные циклы в рамках концепций 3 П и 4 П образуют взаимосвязанную систему, обладающую свойствами целостности и полноты с точки зрения стратегического менеджмента • Жизненный цикл проекта — набор последовательных фаз проекта, название и число которых определяется потребностями контроля организации или организаций, вовлеченных в проект Сравним с жизненным циклом продукта: • Жизненный цикл продукта –набор последовательных (обычно) не перекрывающихся фаз продукта, название и количество которых определяется объективными обстоятельствами, например, производственным процессом, рынком и т. д. 27

Жизненный цикл и процессы проекта Жизненный цикл проекта: Инициация Идея; Проблема Концепция Принятие решения о начале проекта; Формальная регистрация проекта Разработка Из всех альтернатив реализации идеи (решения проблемы) выбрана одна Реализация Составлен детальный план проекта, график, бюджет – по ним начнется реализация Завершение Заказчик получает результаты проекта и начинает ими пользоваться Все цели проекта реализованы 28

Жизненный цикл и процессы проекта ЖЦ Продукта Идея Разработка Эксплуатация Утилизация ЖЦ Разработки Продукта Требования Проектирование Создание Испытания Циклический, Итерационный, Инкрементный Требования не меняются; Требования меняются; Продукт изменить невозможно Продукт можно изменить Требования «Водопад» Проектирование Требования Испытания Проектирование Создание Испытания 29

Жизненный цикл проекта в контексте жизненного цикла организации и жизненного цикла продукта/оборудования 30

Как сбалансировать административное и проектное управление ГСП ЧАЭС Упражнение: 1. Определите рациональную схему взаимодействия проектов ГСП ЧАЭС и двух ГУПов. 2. Выявите области синергии.

Руководство проектами и проектным управлением в организации. Корпоративные стандарты проектного управления.

Процессная модель знаний PMBo. K Область управления окружением проекта Фазы проекта и его жизненный цикл Заинтересованные стороны Организационное взаимодействие Ключевые навыки управления проектом Социально-экономическое окружение Процессы управления проектом Области знаний РМВо. К Процессы управления проектом ь Инициализация ь Планирование ь Выполнение ь Контроль ь Закрытие Девять областей знаний, которые отображаются 39 процессами: ь управление интеграцией в проектах ь управление содержанием ь управление временем ь управление стоимостью ь управление качеством ь управление человеческими ресурсами ь управление коммуникацией ь управление рисками ь управление закупками Словарь базовых терминов 35

Модель процесса управления проектами Инициализация Планирование Цикл управления изменениями Контроль Цикл мониторинга проекта Выполнение Закрытие 36

Основные функции управления проектами PMBo. K Управление проектами Координация проекта Устав проекта Разработка предварительного содержания проекта План управления, выполнение, мониторинг, интеграция, закрытие Управление изменениями Управление стоимостью Управление содержанием Планирование содержания Определение Создание WBS Верификация Управление содержанием Управление качеством Управление временем Определение работ Последовательность Оценка ресурсов Оценка длительности Разработка расписания Мониторинг расписания Управление человеческими ресурсами Оценка стоимости Планирование качества Планирование организации Бюджетирование Страхование качества Обучение персонала Управление стоимостью Управление качеством Построение команд Управление командами Управление коммуникацией Планирование коммуникаций Передача информации Подготовка отчетов Управление заинтересованными сторонами Управление риском Управление закупками Планирование управления рисками Идентификация риска Количественный анализ Качественный анализ Противорисковые мероприятия Управление риском Планирование закупок Планирование контрактов Запрос на торги и выбор победителя Администрирование контрактов Закрытие контрактов 37

　 Время Содержание Качество Стоимость 　 　 　 Поставки продукта Отчеты/изменения Освоенный объем Управление стратегией ПО Организация Системное управление Управление финансами 　 　 　 Управление целями Управление ИТ Управление рисками Управление ресурсами 　 Управление ценностью Управление реализацией Управление коммуникациями 　 　 Сообщество практиков по управлению проектами и программами 　 Проектное управление 　 Интеграционное управление программой Программное управление Жизн цикл Японская система знаний Р 2 М– 2008 Миссия Профилирование миссии Архитектура Стратегия программ Реализация Оценка ценности Области проектного управления Проекты 38

Схема рождения проектов Идея 1. Зачем? 2. Почему? 3. Как? Видение Продукт проекта(программы) 1. Бизнес аспекты 1. Системная модель продукта 2. Технические решения 3. Осуществимость 4. Управленческие решения (фазы проекта, структуры, модели и т. п. ) 2. Технические аспекты 3. Управленческие аспекты Окружение проекта развития Истоки 1. Проблема 2. Вызов 3. Миссия Результат 1. Результат бизнеса (окупаемость, прибыль и т. п. ) - Value 2. Эксплуатационная эффективность бизнеса на оставшейся части жизненного пути - Performance 3. Конкурентоспособность - competitiveness Продукт Value Performance Формирование системы целей и инструментов целедостижения 39

Управление проектным окружением. Формирование профессиональной среды проектного управления в организации. Упражнение «Подготовка карты заинтересованных сторон и коммуникаций» . 40

Видение, цели и стратегия Цель Видение ия ег ат тр С Осуществимость, затраты 41

Упражнение 1. Start Up инновационного проекта СИТУАЦИЯ 1. Руководство вашей организации только что назначило Вас во вновь сформированную группу, в ведение которой передается проект Инновационного развития предприятия, предложенный руководством Вашего предприятия. Всей Вашей группе поручено разработать план старта и управления проектом и после его утверждения руководством, приступить к его реализации. Никому из вас ничего не известно о проекте, за исключением того, что по мере его развития, к его реализации потребуется подключить дополнительное количество специалистов ЗАДАНИЕ. Несмотря на небольшое количество информации о проекте, вашей группе предстоит разработать предварительный план управления им. На следующей странице в произвольном порядке перечислены 20 мероприятий, которые Вам необходимо осуществить. Вам необходимо расположить их в том порядке, в котором, по Вашему мнению, предстоит их выполнить в процессе реализации проекта. Прежде чем Вам будет дано “добро” на начало работы над проектом, предложенный Вами порядок действий будет представлен на рассмотрение высшего руководства. Возможно, Вам предстоит отстаивать свои решения, пояснять и аргументировать их ШАГ 1: Просмотрите приведенный на следующей странице список мероприятий, и, ни с кем не обсуждая, расположите эти мероприятия в той последовательности, в которой, по Вашему мнению, их следует осуществить в ходе управления проектом. Поставьте “ 1” против первого мероприятия и так до “ 20” для последнего шага ШАГ 2: Далее в группах (2 -3 человека) обсудите теперь уже новую последовательность и расставьте цифры (Этап 2) • Вы располагаете временем - 30 минут 42

Некоторые рекомендации к проведению обсуждений • Не прибегайте к голосованию. Голосование разделит группу на победителей и проигравших. Голосование скорее приводит к спору, а не к рациональному обсуждению, что нанесет вред процессу командного принятия решений • Не заключайте легких, быстрых соглашений и компромиссов. Зачастую они основываются на ложных предположениях, которые необходимо ставить под сомнение • Не устраивайте соревнования между собой. В данной ситуации либо выигрывает группа, либо не выигрывает никто • Внимательно слушайте то, что говорят другие. Это наиболее заметная черта успешных команд • Постарайтесь определить внутренние характеристики ситуации и вынести их на поверхность обсуждения • Сделайте так, чтобы все, особенно “тихони”, высказали свои идеи 43

Дорожная карта видения Гора Вершина горы (цель) Заказчик Цели управления проектом Проект Заинтересованные стороны Менеджер проекта Команда проекта 44

Дорожная карта стратегии Цель Стратегия(путь) Цели УП Заказчик Стейкхолдеры Менеджер проекта Окружение 45

Разработка содержания проекта Project scope 1. Декомпозиция продукта проекта 2. Разработка WBS структуры 3. Определение ключевых заинтересованных сторон 4. Отработка организационной структуры проекта 5. Распределение ответственности и роли 6. Определение пакетов работ, вех и планируемых сроков их реализации 46

Продукты проекта • Продукт поставки (Deliverable) – любой уникальный и проверяемый продукт, результат или способность оказывать услугу, которые необходимо произвести для завершения процесса, фазы или проекта • Виды продуктов проекта: – Материальная продукция (изделия) – Услуга или способность ее оказывать – Нематериальный результат (новое состояние системы или интеллектуальный результат) 47

Продукты проекта • Декомпозиция конечного продукта проекта: Информационная система (ИС) Технические средства Программные средства (ПС) Сервера Закупаемое ПО Рабочие станции Разрабатываемое ПО Каналы связи Сетевое оборудование Реорганизованная организация Подразделение по сопровождению ИС Реорганизованное производство Обученные конечные пользователи 48

Продукты проекта Цели декомпозиции конечных результатов проекта: • Уточнить ожидания (требования) участников проекта к каждому компоненту • Определить границы проекта: какие компоненты производит наш проект, а какие не будут результатами нашего проекта • Произвести декомпозицию проекта на подпроекты • Определить риски, связанные с отдельными компонентами 49

Пример карты доверия в организации 50

Факторы доверия в организации 51

Задание Постройте карту коммуникаций и карту доверия к себе, как к руководителю 52

Разработка карты коммуникаций и доверия в проектах (Project communication and trust map) 1. Определение стейкхолдеров проекта 2. Разделение стейкхолдеров по признакам риск возможности 3. Построение карты коммуникаций 4. Определение областей доверия / недоверия 5. Определение областей ответственности 6. Определение способов коммуникаций и формирования доверия 53

Упражнение 2 Движущие силы – сопротивления проекта 1. Определите весовые коэффициенты факторов 2. Оцените движущие силы и сопротивления заданного проекта по формам приведенным в управлении 3. Оцените коэффициент «движущие силы/сопротивления» 4. Определите стратегию успеха на основе данной модели

Формирование компетенций персонала и зрелости организаций в области проектного управления. Модель формирования технологической зрелости IPMA

Система знаний ICB 3. 0. Компетентностная модель управления проектами, портфелями проектов и программами 56

Технические компетенции. Структура и содержание. Основные модели и методы управления проектами Успешность управления проектом Заинтересованные стороны Требования и задачи проекта Проектный риск и возможности Качество Проектная организация Работа команды Разрешение проблем Структуры проекта Замысел и итоговый продукт проекта 57

Элементы технической компетенции (2) Время и фазы проекта Ресурсы Затраты и финансы Закупки и контракты Изменения Контроль и отчетность Информация и документация Коммуникация Пуск проекта Закрытие проекта 58

Бизнес компетенции проектного менеджера Элементы контекстуальной компетенции Проектно-ориентированное управление Программно-ориентированное управление Портфельно- ориентированное управление Осуществление проектов, программ и портфелей (3 П) Постоянная организация Предпринимательская деятельность Системы, продукты и технологии Управление персоналом Здоровье, безопасность, охрана труда и окружающей среды Финансы Юридические аспекты 59

Поведенческие компетенции Лидерство Участие и мотивация Самоконтроль Уверенность в себе Разрядка Открытость Творчество Ориентация на результат Продуктивность Согласование Переговоры Конфликты и кризисы Надежность Понимание ценностей Этика 60

Дополнительные элементы компетенции (национальные и отраслевые) Интеграция системного, проектного, процессного и сценарного подходов в управлении проектами Методология управления проектами в динамическом окружении Развитие управления проектами на основе модели технологической зрелости организаций Управление инновационными платформами проектов организации Методологии управления IT проектами (ISO 12207, CMMI, RUP и др. ) Бизнес-процессы управления проектами, программами и портфелями организаций 61

Персональные качества проектного менеджера • • умение решать практические задачи – как убеждение - "могу сделать!"; умение решать практические задачи во взаимодействии с другими участниками проекта, на основе осознанной мотивации и делового партнерства общий смысл – способность отстаивать осмысленные, эффективные, прогнозные, наименее рискованные и наименее сложные решения, т. е. 90% решений принятых вовремя, лучше, чем 100% запоздалых решений открытый ум – как возможность всегда воспринимать новые идеи, методы и средства, которые дают практически одинаковые результаты в различных профессиональных средах, составляющих основу проекта адаптивность – склонность к гибкости поведения, в случаях, где необходимо модельное мышление, возможность адаптироваться к условиям проекта, требованиям заказчика, окружающей среды и участников проекта, с уверенностью в успешном результате проекта изобретательность – способность к поиску инновационных стратегий и решений, даже если один из членов команды проекта предлагает выполнение работ с несопоставимыми для достижения целей проекта ресурсами расчетливая рискованность - возможность или способность оценить и понять риски, но не рисковать безрассудно и неблагоразумно отсутствие дискриминации – отсутствие дискриминации и открытость в отношениях, определяющих ключевые свойства человеческого фактора в управлении проектами обязательность – значительная обязательность в достижении успеха проекта, удовлетворения пользователей и команду исполнителей работ. Строгая ориентация на достижение цели проекта 62

Моделирование бизнес процессов управления проектами и программами

Моделирование бизнес-процессов Термины и определения • • • Аудит бизнес-процесса (внутренняя проверка) - комплекс работ по изучению деятельности организации, направленный на получение информации о текущем состоянии заданного бизнес-процесса, позволяющей оценить бизнес-процесс по отношению к требованиям, предъявляемым к его функционированию, управлению, эффективности, выходам и степени удовлетворенности клиента Бизнес-процесс - устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности (последовательность работ), которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя Владелец бизнес-процесса - должностное лицо, которое имеет в своем распоряжении персонал, инфраструктуру, программное и аппаратное обеспечение, информацию о бизнес-процессе, управляет ходом бизнес-процесса и несет ответственность за результаты и эффективность бизнес-процесса Вход бизнес-процесса - ресурс, обеспечиваемый внешним поставщиком Выход бизнес-процесса - результат (продукт, услуга) выполнения бизнеспроцесса Документооборот - система документального обеспечения деятельности предприятия

Термины и определения • • Заказчик - должностное лицо, имеющее ресурсы и полномочия для принятия решения о проведении работ по описанию, регламентации или аудиту (проверке) бизнес-процесса Информационный поток (поток данных) - движение информации от одной работы бизнес-процесса к другой Модель бизнес-процесса - графическое, табличное, текстовое, символьное описание бизнес-процесса либо их взаимосвязанная совокупность Нотация - см. формат описания бизнес-процесса Отчет по аудиту - документ, содержащий информацию о результатах анализа бизнес-процесса и рекомендации по улучшению деятельности бизнес-процесса Показатели бизнес-процесса - количественные и/или качественные параметры, характеризующие бизнес-процесс и его результат Функция - совокупность однородных операций (в том числе - разных бизнес-процессов), выполняемых структурным подразделением на постоянной основе. Формат описания бизнес-процесса - способ формирования графической модели бизнес-процесса

Термины и определения • Показатели эффективности бизнес-процесса (ПЭ) параметры бизнес-процесса, характеризующие взаимоотношение между достигнутым результатом и использованными ресурсами • Показатели продукта (услуги)(ПП) - параметры продукта бизнес-процесса • Показатели (данные) удовлетворенности клиента (потребителя) (ДУК) - параметры, характеризующие удовлетворенность клиента • Поставщик - субъект, предоставляющий ресурсы • Потребитель (клиент) - субъект, получающий результат бизнес -процесса. Потребитель может быть: – внутренний - то есть находящийся в организации и, в ходе своей деятельности, использующий результаты (выходы) предыдущего бизнес-процесса – внешний - то есть находящийся за пределами организации и использующий результат (выход) бизнес-процесса

Термины и определения • • • Проверка адекватности модели бизнес-процесса - работа по анализу модели бизнес-процесса на соответствие реально существующему в организации бизнес-процессу Проверка корректности модели бизнес-процесса - работа по анализу соответствия исполнения модели бизнес-процесса утвержденным требованиям по оформлению Операция (работа) - часть бизнес-процесса, имеющая вход и выход Регламент бизнес-процесса - документ, описывающий последовательность операций, ответственность, порядок взаимодействия исполнителей и порядок принятия решений по улучшениям Ресурсы - информация (документы, файлы), финансы, материалы, персонал, оборудование, инфраструктура, среда, программное обеспечение, необходимые для выполнения бизнес-процесса и находящиеся в распоряжении владельца бизнес-процесса Структура ответственности - распределение ответственности за выполняемые в рамках бизнес-процесса операции и принимаемые решения между сотрудниками организации

Сокращения • IDEF 0 - FIPS 183 США «Integration definition for function modeling (IDEF 0)» «Интеграционное определение для моделирования функций» • IDEF 3 - (workflow modeling, Process Description Capture Method) методология описания бизнеспроцессов (потоков работ) • DFD - Data Flow diagramming, модель бизнес-процесса, составленная по принципу отражения потоков данных

Модель комплексного подхода к описанию, регламентации и проверке состояния (аудиту) бизнес-процессов

Концепция применения Раздела при описании бизнес-процессов

Структура бизнес-процесса

Цели описания бизнес - процесса 1. Руководители верхнего уровня (GPM) 1. 1. Формирование эффективной системы управления на основе бизнес-процессов. 1. 2. Четкое разграничение ответственности и полномочий между руководителями и подразделениями в рамках бизнес-процессов. 1. 3. Разработка показателей эффективности бизнес -процессов и методик их оценки и анализа 1. 4. Создание механизмов (процедур и методик) непрерывного улучшения бизнес-процессов 1. 5. Подготовка к созданию и внедрению Информационных Систем в Компании 2. Руководители среднего звена (PM) 2. 1. Разработка нормативных документов, регламентирующих бизнес -процессы 2. 2. Создание механизмов (процедур и методик) непрерывного улучшения бизнес - процессов 2. 4. Обучение персонала по вопросам, связанным с участием в бизнес -процессах 3. Специалисты (ГУП) 3. 1. Создание инструкций и методик, определяющих деятельность специалистов в рамках бизнеспроцессов.

Схема бизнес-процесса

Определения бизнес-процесса • • название бизнес-процесса входы бизнес-процесса выходы бизнес-процесса исполнитель - структурные подразделения Компании, отдельные работники Компании • внешние (по отношению к Компании) исполнители • управляющие входы бизнес-процесса нормативные, организационно распорядительные и методические документы, определяющие требования к бизнес-процессу

Документы при описании БП • • • Положения, должностные и рабочие инструкции Спецификация операций бизнес-процесса (БП-Ф 01) Спецификации входов/выходов (БП-Ф 02) Спецификации на ресурсы (БП-Ф 03) Графические схемы бизнес-процесса и их текстовое описание (БП-Ф 04) Показатели бизнес-процесса (БП-Ф 05) Глоссарий (БП-Ф 06) Перечень документов бизнес-процесса (БП-Ф 07) Альбом документов бизнес-процесса (БП-Ф 08) Перечень документов должен быть уточнен с учетом целей описания бизнес-процесса и утвержден Заказчиком (руководством)

Схема документирования БП

Схема управления бизнес-процессом

Правила формирования моделей бизнес-процессов в IDEF 0 № Наименование Описание 1 Модуль поведения (функция или операция) Объект служит для описания функций (операций, работ), выполняемых подразделениями/ сотрудниками предприятия. 2 Стрелка слева Стрелка описывает входы функции (операции) 3 Стрелка справа Стрелка описывает выходы функции (операции) Графическое представление

Правила формирования моделей бизнес-процессов в IDEF 0 № Наименование Описание 4 Стрелка сверху Стрелка описывает управляющее воздействия, например распоряжение, нормативный документ и т. д. 5 Стрелка снизу описывает нерасходуемые ресурсы (например, персонал), используемые для выполнения бизнес-процесса Графическое представление

Правила формирования моделей бизнес-процессов в IDEF 3 № Наименование Описание 1 Модель операции (работы) Объект служит для описания операций (работ), выполняемых подразделениями/сотрудниками предприятия 2 Ссылочный объект Объект, используемый для описания ссылок на другие диаграммы модели, циклические переходы в рамках одной модели, различные комментарии к операциям 3 Логическое «И» Логический оператор, определяющий связи между операциями в рамках процесса. Позволяет описать ветвление процесса & Логический оператор, определяющий связи между операциями в рамках процесса. Позволяет описать ветвление процесса O 4 5 Логическое «ИЛИ» Логическое исключающее «ИЛИ» Логический оператор, определяющий связи операциями в рамках процесса. Позволяет описать ветвление процесса Графическое представление X

Правила формирования моделей бизнес-процессов в IDEF 3 № Тип стрелки 1 Стрелка предшествования. Соединяет последовательно выполняемые операции 2 Стрелка отношения. Используется для привязки объектовкомментариев к операциям 3 Стрелка потока объектов. Показывает поток объектов (финансовых, материальных) от одной операции к другой Графическое представление

Правила формирования моделей бизнес-процессов в DFD № Наименование Описание 1 Модель операции (работы) Объект служит для описания операций (работ), выполняемых подразделениями/сотрудниками предприятия. 2 Хранилище данных Объект, используемый для описания носителей информации (документов, файлов) 3 Внешний объект Объект модели, используемый для описания субъектов внешней среды бизнес-процесса № Тип стрелки 1 Стрелка потока данных. Используется для отображения потоков данных между операциями и хранилищами Графическое представление

Оформление листа

Пример

Пример

Задание: – постройте бизнес процесс инициации проекта в Вашей организации.

Управление рисками и возможностями (вызовами) в проектах. Качественный и количественный анализ рисков. Упражнения. Формирование карты рисков и возможностей. Выбор и планирование противорисковых мероприятий.

Определение понятий в области управления рисками Неопределенность - неполнота или неточность информации об условиях реализации проекта, в том числе связанных с ними затратах и результатах. Неопределенность предполагает наличие факторов, при которых результаты действий не являются детерминированными, а степень возможного влияния этих факторов на результаты неизвестна. Риск - потенциальная, численно измеримая возможность неблагоприятных ситуаций и связанных с ними последствий в виде потерь, ущерба, убытков, например — ожидаемой прибыли, дохода или имущества, денежных средств в связи с неопределенностью. Риски проекта — это степень опасности для успешного осуществления проекта и измеряется частотой, вероятностью возникновения того или иного уровня потерь. Измерение рисков - определение вероятности наступления рискового события. В количественном отношении неопределенность - это возможность отклонения результата от ожидаемого значения, а риск - вероятность потери части своих ресурсов, недополучения доходов или появления дополнительных расходов в результате осуществления определенной целенаправленной деятельности. 88

Факторы неопределенности Øнеполное знание всех параметров, обстоятельств, ситуаций; Øневозможность адекватного и точного учета всей даже доступной информации Øналичие вероятностных характеристик поведения среды; Øналичие фактора случайности Øналичие субъективных факторов противодействия 89

Составляющие риска Риск имеет три составляющие: 1. Возможное событие в будущем 2. Вероятность возникновения события в будущем 3. Влияние события в будущем на проект в целом 90

Влияние риска Риск для проекта может влиять на три важных параметра бизнеса компании: 1. Победа (Win) – успешность предприятия/проекта 2. Прибыль (Budget) – возможность получения прибыли компанией 3. Удовлетворение потребностей заказчика (Customer Satisfaction) – получение заказчиком ожидаемого продукта проекта 91

Типы рисков Существуют два типа рисков: 1. Риск бизнеса – когда есть как вероятность получения прибыли, так есть и вероятность потерь от реализации проекта 2. Чистый (страховой) риск – когда есть только вероятность потерь. В рамках курса мы будем рассматривать только чистые риски! 92

Определение риска в ходе реализации проекта Под “риском” в проектах принято понимать угрозу отклонения ожидаемых параметров времени, стоимости, качества и ресурсов от их установленных граничных значений в ходе управления

Виды рисков 1) производственный риск 2) финансовый (кредитный) риск 3) инвестиционный риск 4) рыночный риск

Общие принципы анализа риска ·потери от риска независимы друг от друга; ·потери по одному направлению из “портфеля рисков” не обязательно увеличивают вероятность потерь по другому (за исключением форс- мажорных обстоятельств); ·максимальный возможный ущерб не должен превышать финансовых возможностей участника.

Количественный анализ конкретного вида риска - статистический; - анализ целесообразности затрат; - метод экспертных оценок; - аналитический; - использование аналогов.

Области риска Пять основных областей риска деятельности любой фирмы в условиях рыночной экономики: - безрисковая область; - область минимального риска; - область повышенного риска; - область критического риска; - область недопустимого риска.

Области финансовой устойчивости фирм -область абсолютной устойчивости -область нормальной устойчивости -область неустойчивого состояния -область критического состояния -область кризисного состояния

Способы снижения риска 1. Распределение риска между участниками проекта 2. Качественное распределение риска 3. Страхование риска 4. Резервирование средств на покрытие непредвиденных расходов

Учет рисков при финансировании проекта - риск нежизнеспособности проекта; - налоговый риск; - риск неуплаты задолженностей; - риск незавершения строительства.

Пример анкеты идентификации рисков 101

Журнал регистрации рисков № 1 № формы Описание Ц/Б/З Ц= Б= 3= Категория Стратегия работы Дата присвоения состояния Открыт Вероятность = Влияние= Неумолимость= Приоритет= Оценен В работе Закрыт 2 Ц= Б= 3= Открыт Вероятность = Влияние= Неумолимость= Приоритет= Оценен В работе Закрыт [1] Ц- влияние на достижение целей, Б-влияние на бюджет, З – Удовлетворение требований Заказчика. На стадии определения рисков проставляется «Да» [2] для Вероятности, Влияния, Неумолимости проставляются следующие значения – ОВ (очень высокое), В (высокое), С (среднее), Н (низкое), приоритет имеет значение от 1 до 4, «*» справа от номера приоритета означает, что риск выбран для сдерживания. [3] Стратегия работы: У - Уклониться, П - Принять, С - Сдержать, Ф – создать чрезвычайные фонды/средства на непредвиденные расходы. 102

Задание: - выберите два ключевых риска Вашего проекта и занесите их в журнал регистрации

Методы управления рисками Метод аналогов Идентификация рисков Мозговой штурм Сравнение и анализ Экспертные методы Оценивание рисков (качественное, количественное) Статистические методы Программные методы Разработка ПРМ для каждого типа рисков Разработка противорисковых мероприятий (ПРМ) Мониторинг рисков, контроль за осуществлением ПРМ Анализ и согласование ПРМ Утверждение ПРМ Отслеживание симптомов (триггеров) наступления рисков Осуществление ПРМ Отчетность по рискам и осуществленные ПРМ 104

Типы противорисковых мероприятий (ПРМ) Риск Методы смягчения рисков (предупреждения наступления) Мероприятия реагирования на риск Задача КСГ (календарно-сетевого графика) проекта 105

Портфельное управление – основные принципы и модели процессов. Учебный пример приоритизации и балансировки портфеля проектов

Состав и связи между процессами группы Процессы планирования разработки Основные процессы Определение содержания Определение последовательност и работ Разработка графика (расписания) Оценка продолжительности работ Планирование ресурсов Составление бюджета Оценка затрат Разработка сводного плана проекта Вспомогательные процессы От процессов контроля Планирование качества Планирование взаимодействия Планирование организации Подбор персонала Идентификация рисков Количественная оценка рисков Планирование поставок Разработка методов реагирования Планирование поставщиков К процессам организации выполнения От процессов инициализации Планирование содержания Определение состава работ

Взаимодействие между процессами Процессы контроля К процессам планирования Всеобщий контроль изменений Отчетность по эффективности выполнения проекта Вспомогательные процессы Контроль графика работ Контроль качества Контроль реагирования на риски Контроль затрат К процессам завершения От процессов организации выполнения Контроль изменений содержания

Критерии управления проектами 1. Время 2. Время – Стоимость 3. Время – Стоимость - Качество (перфоменс) 4. Время Стоимость Несжимаемая Жидкость Ресурсы Качество 110

Концептуальная модель видения проектов организационного развития Бизнес цели Технические цели и требования Управленческие цели Видение целей и требований Неопределенность Видение проекта — жизненный цикл, WBS, энергетические центры Видение продукта проекта — структура продукта и его функции Видение результата, ROI 111

Универсальная модель управления проектами и программами • Системный подход характеризуется максимально полным, систематизированным взглядом на проект или программу. Инструменты и методы целеполагания и целедостижения в системном подходе не развиты • Проектный подход характеризуется четкой ориентацией на достижение цели – создание «продукта проекта» . Инструменты управления проектами и программами построены с учетом уникальности проекта или программы и обеспечения достижения цели в заданной системе критериев. Если в качестве модели взаимодействия данных подходов выбрать «иерархию» , то проектный подход является вложенным по отношению к системному, а методологию взаимодействия подходов можно представить в виде «матрешки» 112

Универсальная модель управления проектами и программами • Процессный подход связан, с необходимостью регламентировать и унифицировать, действия менеджеров проектов, привести их к повторяющимся процессам с описанием входных и выходных параметров (ресурсов), а также набору действий, которые преобразуют вход в выход. Процессный подход привязывается к определенной предметной области (строительство, информационные технологии и т. п. ) и позволяет формализовать действия проектного менеджера. В модели матрешки процессный подход является вложенным в проектный, а регламентирующий документ, описывающий связи между подходами является «Операционное руководство по управлению проектами» • Сценарный подход связан с процессами подготовки и принятия решений в управлении проектами. Сценарии обеспечивают быстрый перенос лучшей практики в разнообразные процессы управления проектами. Сценарный подход таким образов является внутренним по отношению к процессному и завершает формирование модели «матрешки» подходов к управлению проектами 113

Управление стоимостью. Планирование ресурсов – определение того, какие ресурсы (люди, материалы, оборудование) и в каком количестве будут использованы в проекте. Входные материалы WBS Статистическая и архивная информация Свод содержания проекта Описание пула ресурсов Административные процедуры Инструменты и методы Заключения экспертов Идентификация альтернатив Выходные материалы Потребности в ресурсах 114

Управление стоимостью. Оценка затрат – приблизительная оценка затрат на ресурсы, требуемые для выполнения проекта. Входные материалы • WBS • Потребности в ресурсах • Тарифы и цены на ресурсы • Оценки продолжительности работ • Статистическая и архивная информация • План счетов Инструменты и методы • Оценки по проектам-аналогам • Параметрическое моделирование • Оценки снизу вверх • Программные средства Выходные материалы • Оценки затрат • Вспомогательные материалы • Бюджет проекта 115

Управление стоимостью. Составление бюджета – расчет затрат по каждой из работ проекта, исходя из требуемых для нее ресурсов. Входные материалы • Оценки затрат • WBS • График (расписание) проекта Инструменты и методы • Методы и инструменты оценки затрат Выходные материалы • Базовый план затрат 116

Управление человеческими ресурсами. Причины возникновения конфликтов 1. Конфликт из-за приоритетов в проекте. 2. Конфликт из-за административных процедур. 3. Конфликт из-за технических решений. 4. Конфликт из-за людских ресурсов. 5. Конфликт из-за увеличения стоимости. 6. Конфликт из-за выполнения календарного плана. 7. Конфликт из-за личных взаимоотношений. 117

Изменения в процессах роста компаний • • Стиль управления Стратегическое управление Организационная структура Отношение к нематериальным активам Мотивация Взаимодействие с окружением Система подготовки и принятия решений -Технологическая зрелость – модель стратегического развития 118

Модель технологической зрелости организаций в области профессионального управления проектами CP 3 M Уровень 4. Развитие через жизненные пути, постоянные улучшения, бенчмаркинг, реинжениринг. (устойчивое развитие бизнеса) Уровень 3. Единая методология управления проектами (формирование самодостаточной системы) Уровень 2. Общие процессы управления проектами (формирование базовой системы) Уровень 1. Общий профессиональный язык управления проектами (начальное формирование) Обратная связь по развитию инфрастуктуры 119

Паутинообразная модель оценки технологической зрелости организации 120

Управление человеческими ресурсами. Организационное планирование. Включает идентификацию, документирование и распределение ролей и ответственности, а также определение отношений подчинения. Входные материалы • Интерфейсы проекта • Требования к набираемому персоналу • Ограничения Инструменты и методы • Шаблоны • Правила работы с персоналом • Организационные теории • Анализ ключевых участников Выходные материалы • Распределение ролей и ответственности • План подбора персонала • Организационная структура • Вспомогательные материалы 121

Информационные технологии управления проектами 122

Корпоративная информационная система управления проектами (КИСУП) – это… • Люди – участники проектов, обученные работе в соответствии с едиными правилами и решающие задачи, регламентированные этими правилами • Методология управления проектами – Глоссарий – Бизнес-процессы – Роли – Документы – Подходы к формированию графиков проектов (правила, регламенты) – Подходы к формированию портфеля проектов • Инструментарий, обеспечивающий реализацию методологии управления проектами 123

Роли пользователей КИСУП • Инициация проектов • Формирование бюджетных ограничений • Контроль выполнения проектов по ключевым показателям Руководство компании • Общее руководство проектом • Взаимодействие с функциональными подразделениями • Контроль выполнения проекта по временным, стоимостным и ресурсным показателям Ресурсный менеджер • Определение ресурсов проекта • материалов • машин и механизмов • трудовых ресурсов • Разрешение ресурсных конфликтов Руководитель проекта Планировщик ОУП • Создание проектов. Определение параметров проектов • Формирование портфелей проектов • Назначение ответственных за проекты. Формирование команд проектов • Распределение бюджета • Контроль выполнения проектов • Определение стоимости проекта • Ввод информации по фактической стоимости • Анализ и контроль расходования бюджетного лимита Финансовый менеджер • Составление графика проекта • Ввод фактических данных • Расчет расписания проекта • Поддержка целевых планов проекта Исполнитель • Выполнение работ • Предоставление фактических данных 125

MS Project – Основные методы построения проекта – Анализ состояния проекта – Выработка решений по управлению проектами Демонстрация возможностей программного продукта на примере программы внедрения КСУП в НПО Фрунзе 126

Пример программы внедрения корпоративной системы управления проектами 127

Пример программы внедрения корпоративной системы управления проектами (2) 128

Система управления проектами Примавера • Основные методы построения проекта • Анализ состояния проекта • Выработка решений по управлению проектами • Построение офиса по управлению портфелями проектов 129

Структура проектов предприятия ОУП По субъектам, объектам, видам систем (для заказчика) По направлениям деятельности (для подрядчика) 130

Инициация. Создание проекта. Назначение параметров ОУП • Для проекта задается: • Идентификатор • Название • Уровень структуры EPS • Ответственный • Старт проекта • Навязанный финиш проекта • Коды проекта • Исходный бюджет • Настройки проекта 131

Организационная структура EPS 1. 2 EPS 1. 1. 1 EPS 1. 1. 2. 1 Проект А EPS 1. 1. 3 EPS 1. 1. 2. 2 Проект В Проект С Ответственные Проект D 132

Организационная структура (OBS) Повторяет организационную структуру Выделяются ответственные по направлениям 133

Бюджеты проектов. План финансирования EPS 1. 2 EPS 1. 1. 1 EPS 1. 1. 2. 1 Проект А Структуры кодирования EPS 1. 1. 3 EPS 1. 1. 2. 2 Проект В Проект С Ответственные Проект D 134

Инициация. Бюджет проекта. План финансирования Руководство компании ОУП Финансовый менеджер 135

Структура декомпозиции работ EPS 1. 2 EPS 1. 1. 1 EPS 1. 1. 3 EPS 1. 1. 2. 2 EPS 1. 1. 2. 1 Проект С Проект В Проект А WBS 1 WBS 2 Ответственные Проект D WBS 3 WBS 1. 1 WBS 1. 2 Структуры кодирования WBS 1. 2. 1 WBS 1. 2. 2 WBS 1. 2. 3 WBS 1. 3 136

Планирование. Структура декомпозиции работ Руководитель проекта Структура декомпозиции работ с указанием ответственного за каждый пакет работ 137

Основные структуры данных. Работы EPS 1. 2 EPS 1. 1. 1 EPS 1. 1. 3 EPS 1. 1. 2. 2 EPS 1. 1. 2. 1 Проект С Проект В Проект А WBS 1 WBS 2 Ответственные Проект D WBS 3 WBS 1. 1 WBS 1. 2 Структуры кодирования WBS 1. 2. 1 WBS 1. 2. 2 WBS 1. 2. 3 WBS 1. 3 138

Планирование. Создание графика проекта Планировщик Диаграмма Гантта Логическое представление цепи работ 139

Шаги работ 140

Роли EPS 1. 2 EPS 1. 1. 1 EPS 1. 1. 3 EPS 1. 1. 2. 2 EPS 1. 1. 2. 1 Проект С Проект В Проект А WBS 1 WBS 2 Ответственные Проект D WBS 3 WBS 1. 1 WBS 1. 2 Структуры кодирования WBS 1. 2. 1 WBS 1. 2. 2 WBS 1. 2. 3 Роли WBS 1. 3 141

Структура ролей Указываются трудовые ресурсы, которые могут выполнять данную роль Указывается расценка для каждой роли 142

Планирование. Назначение ролей Планировщик 143

Планирование. Анализ потребности в ресурсах на основании назначения ролей Планировщик Потребность в трудовых ресурсах по специальностям 144

Ресурсы EPS 1. 2 EPS 1. 1. 1 EPS 1. 1. 3 EPS 1. 1. 2. 2 EPS 1. 1. 2. 1 Проект С Проект В Проект А WBS 1 WBS 2 Ответственные Проект D WBS 3 Ресурсы WBS 1. 1 WBS 1. 2 Структуры кодирования WBS 1. 2. 1 WBS 1. 2. 2 WBS 1. 2. 3 Роли WBS 1. 3 145

Управление ресурсами. Иерархический справочник Нетрудовые ресурсы Материалы Трудовые ресурсы Расценка и максимальная интенсивность каждого ресурса 146

Планирование. Назначение ресурсов Ресурсный менеджер 147

Планирование. Анализ загрузки ресурсов Ресурсный менеджер Профиль использования выбранного ресурса Предел потребления ресурса (максимальная интенсивность): • Сотрудник – 8 часов в день • Бригада – суммарное количество рабочих часов в день • Подрядчик – мощность подрядчика • Нетрудовые ресурсы – периоды, когда ресурс доступен • Материалы – доступное количество материалов в период времени 148

Планирование. Анализ загрузки ресурсов Работы по выбранному ресурсу, работы за заданный интервал времени Ресурсный менеджер 149

Выравнивание ресурсов на примере загрузки оборудования 150

Основные структуры данных. Стоимость EPS 1. 2 EPS 1. 1. 1 EPS 1. 1. 3 EPS 1. 1. 2. 2 EPS 1. 1. 2. 1 Проект С Проект В Проект А WBS 1 WBS 2 Ответственные Проект D WBS 3 Ресурсы WBS 1. 1 WBS 1. 2 Структуры кодирования WBS 1. 2. 1 WBS 1. 2. 2 WBS 1. 2. 3 Роли WBS 1. 3 Стоимости 151

Планирование. Расчет стоимости проекта на основании требуемого количества ресурсов Финансовый менеджер Количество ресурсов для каждой работы Расценка по каждому ресурсу Расчетная стоимость 152

Распределение стоимости проекта по периодам времени на основании графика (Стековая диаграмма) 153

Планирование. Расчет стоимости проекта на основании расходов Финансовый менеджер 154

Планирование. Общая стоимость проекта Финансовый менеджер Расчетная стоимость проекта на основании требуемого количества ресурсов Стоимость проекта на основании запланированных расходов 155

Планирование. План освоения затрат Финансовый менеджер Руководитель проекта Гистограмма распределения стоимости Нарастающий итог 156

Планирование. Распределение стоимости по периодам времени Финансовый менеджер Таблица распределения стоимости проекта Руководитель проекта 157

Основные структуры данных. Документы EPS 1. 2 EPS 1. 1. 1 EPS 1. 1. 3 EPS 1. 1. 2. 2 EPS 1. 1. 2. 1 Проект С Проект В Проект А WBS 1 WBS 2 Ответственные Проект D WBS 3 Документы Ресурсы WBS 1. 1 WBS 1. 2 Структуры кодирования WBS 1. 2. 1 WBS 1. 2. 2 WBS 1. 2. 3 Роли WBS 1. 3 Стоимости 158

WEB технологии системы Примавера – Выработка решений по управлению проектами

Ранжирование проектов/портфеля 160

Ввод справочной информации по проекту Заметки по проекту Назначение кодов проекта 161 Передача процесса следующему участнику

Портал проекта 162

Документы проекта. Согласование документов Перечень рецензентов Информация по согласованию документа 163

Автоматизированный табель исполнителя Исполнитель Одно- или двухуровневая процедура утверждения табеля Сохранение истории общения с руководством 164

Контроль. Анализ текущего состояния проекта Руководитель проекта Отклонение от целевого плана Исполнение графика Нарастающий итог. Прогноз по завершению Процент выполнения Плановая стоимость. Фактическая стоимость. Оставшаяся стоимость 165

Контроль. Анализ текущего состояния проекта Анализ выполнения проекта по ключевым показателям с помощью индикаторов Руководство компании ОУП 166

Подборки информации по проблеме Перечень документов, относящихся к подборке 167

Протоколы совещаний Перечень пунктов протокола Не ре ше нн ый во пр ос ! Перечень участников совещания 168

Вопросы и финальная дискуссия. Спасибо за внимание! Бушуев Сергей Дмитриевич Sbushuyev@ukr. net Вручение сертификатов