Маркетинговый анализ среды Маркетинговый анализ среды Ознакомившись

Маркетинговый анализ среды

Маркетинговый анализ среды Ознакомившись с данной главой, слушатели должны быть в состоянии: n n Перечислить основные факторы микро- и макросреды, в которой функционирует фирма. Пояснить, почему деятели рынка реагируют на демографические перемены. Рассказать о том, каким образом культурное окружение влияет на покупательские привычки людей. Описать основные маркетинговые стратегии.

Маркетинговая среда фирмы – совокупность активных субъектов и сил, действующих за пределами фирмы и влияющих на возможности руководства службой маркетинга устанавливать и поддерживать с целевыми клиентами отношения успешного сотрудничества

Маркетинговая среда Внешние факторы (неконтролируемые) 1) Микросреды 2) Макросреды 1. Поставщики 1. Политико-правовые 2. Потребители 2. Экономические 3. Маркетинговые 3. Научно-технические посредники 4. Природные 4. Конкуренты 5. Демографические 5. Контактные 6. Культурная аудитории 7. Социальная

Маркетинговая среда Внутренние факторы (контролируемые) 3) Организационно-правовые 4) Ресурсы 1. Форма собственности 2. Форма организации 3. Организационные структуры 4. Кадровая политика 5. Система менеджмента и принятый стиль руководства 1. Производственные мощности 2. Сырье и материалы, комплектующие и т. п. 3. Финансовые 4. Интеллектуальные 5. Технологические 6. Информационные 7. Трудовые

Пять сил Портера (Анализ конкурентной среды)

Пять сил Портера (Анализ конкурентной среды) Конкуренция внутри отрасли n Рост индустрии (отрасль находится на стадии роста или зрелости). n Временное наличие незагруженных мощностей (недогрузка или нехватка производственных мощностей). n Различия в продуктах (имеются ли существенные различия в конкурирующих продуктах). n Значимость торговой марки (обеспечивает ли торговая марка конкурентные преимущества).

Пять сил Портера (Анализ конкурентной среды) n n n Концентрация, равновесие (расположены существующие конкуренты в одном регионе или нет). Информационные осложнения (насколько конкуренты осведомлены о деятельности друга). Диверсифицированность конкурентов (зависят конкуренты только от одной отрасли или нет).

Пять сил Портера (Анализ конкурентной среды) Потенциальные конкуренты n наличие предприятий, обладающих необходимой производственной базой и технологией для выпуска аналогичной продукции. n специализация, разделение труда, и уровень издержек на других предприятиях. n известность торговой марки. n потребность в капитале (его структура).

Пять сил Портера (Анализ конкурентной среды) n n n доступ к сетям сбыта. абсолютные ценовые преимущества. издержки на перепрофилирование. доступ к сырью. государственная политика (поддержка конкурентов). ожидаемые отношения других конкурентов.

Пять сил Портера (Анализ конкурентной среды) Товары – заменители n относительная ценовая эффективность заменителей (соотношение "качество цена"); n издержки перехода для потребителя на товар – заменитель; n предрасположение покупателя к заменителю.

Пять сил Портера (Анализ конкурентной среды) Поставщики n количество поставщиков; n могут ли поставщики легко переключиться с одной отрасли на другую; n доступны ли заменители; n значимость объем для поставщиков;

Пять сил Портера (Анализ конкурентной среды) n n могут ли издержки от потери одного покупателя компенсироваться за счет другого; дорого ли сырье, используемое поставщиком; опасность вперед идущей вертикальной интеграции, т. е. опасность самостоятельного производства продукции поставщиком; возможность обратной вертикальной интеграции для нашего предприятия (контроль над поставщиком).

Пять сил Портера (Анализ конкурентной среды) Покупатели n концентрация потребителей; n средний объем закупок; n издержки потребителя при смене поставщика; n информация, которой обладает потребитель; n способность потребителя проводить обратную вертикальную интеграцию; n отношение потребителя к товарам – заменителям.

SWOT-анализ l Сильные стороны l Слабые стороны l Возможности l Угрозы

SWOT-анализ Внешняя среда Внутренняя среда Возможности Угрозы Сильные стороны На сколько сильные стороны позволяют использовать эту возможность Могут ли сильные стороны позволить избежать этой угрозы Слабые На сколько слабые стороны мешают использованию этой возможности На сколько слабые стороны препятствуют избеганию угроз

SWOT-анализ Правило 1 Тщательно определите сферу каждого SWOTанализа Правило 2 Поймите различия между элементами SWOT ¨ Сильные и слабые стороны — это внутренние черты компании, следовательно, ей подконтрольные ¨ Возможности и угрозы связаны с характеристиками рыночной среды и неподвластны влиянию организации

SWOT-анализ Правило 3 Сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если так их воспринимают покупатели Правило 4 Будьте объективны и используйте разностороннюю входную информацию

SWOT-анализ Правило 5 Избегайте пространных и двусмысленных заявлений Включать нужно только те факторы, которые воспринимаются рынком и покупателями как важные

SWOT-анализ Рассматривая очередное заявление, полезно задать себе следующие вопросы l Уверены ли мы, что это на самом деле так? l Насколько мы уверены? l Откуда мы знаем? l Возможно ли, что вскоре это изменится? l Имеет ли это заявление отношение/значение/смысл для наших покупателей? l Рассмотрели ли мы эту позицию по отношению к конкурентам?

SWOT-анализ Что нужно сделать: l Проранжировать заявления в порядке возможности l Включить только основные заявления/аспекты l Иметь доказательства в их поддержку l Сильные и слабые стороны должны рассматриваться по отношению к конкурентам l Сильные и слабые стороны — это внутренние аспект l Возможности и угрозы — это внешние аспекты рыночной среды

Матрица М. ПОРТЕРА Три вида базовых стратегий, направленных на повышение конкурентоспособности: 1. 2. 3. лидерство в снижении издержек (преимущество по издержкам) дифференциация концентрация (фокусирование)

Матрица М. ПОРТЕРА

Матрица М. ПОРТЕРА ЛИДЕРСТВО В СНИЖЕНИИ ИЗДЕРЖЕК означает, что фирма стремится стать производителем с низкими затратами

Матрица М. ПОРТЕРА Преимущества стратегии: n дополнительный рост объема продаж; n разрушение стратегии конкурентов в области дифференциации продукции и локализация рынка за счет ценовой доступности своих изделий; n ужесточение ценового барьера по себестоимости для предприятий, стремящихся в эту отрасль; n наличие больших резервов при повышении цен на сырье, материалы и комплектующие изделия; n вытеснение товаров – заменителей за счет массовости и низких издержек производства.

Матрица М. ПОРТЕРА Необходимые рыночные условия: n большая доля предприятия на рынке, предприятие имеет доступ к дешевым сырьевым ресурсам; n спрос на выпускаемую продукцию эластичен по цене и достаточно однороден по структуре; n конкуренция происходит преимущественно в ценовой области; n предприятие и отрасль производят стандартизированную продукцию, и в существующих условиях нет эффективных путей ее дифференциации.

Матрица М. ПОРТЕРА Требования к организации производства и управления: n крупносерийное или массовое производство; n передовые ресурсы, сберегающие технологии; n жесткий контроль себестоимости продукции; n преимущественно оптовая реализация продукции; n ориентация маркетинга на весь рынок.

Матрица М. ПОРТЕРА Дестабилизирующие факторы: n технологические нововведения; n изменение предпочтений потребителей; n уменьшение чувствительности потребителей к ценам; n копирование конкурентами методов работы.

Матрица М. ПОРТЕРА ДИФФЕРЕНЦИАЦИЯ означает, что фирма стремится к уникальности в каком-либо аспекте, который считается важным для большого количества потребителей l Фирма выбирает один или несколько таких аспектов и ведет себя таким образом, чтобы удовлетворить эти запросы клиентов l Ценой такого поведения являются более высокие издержки производства продукции

Матрица М. ПОРТЕРА Дифференциация может заключаться в самой продукции l в методах доставки l в условиях маркетинга l

Матрица М. ПОРТЕРА Преимущества стратегии: n дополнительный рост объема продаж; n ужесточение входного барьера в отрасль за счет сформировавшихся предпочтений потребителей; n гарантированное получение прибыли от реализации продукции предприятием, пользующимся услугами только данной фирмы; n вытеснение товаров – заменителей путем укрепления связей с потребителями.

Матрица М. ПОРТЕРА Необходимые рыночные условия: n отличительные характеристики продукции воспринимаются и ценятся потребителями; n спрос на выпускаемую продукцию достаточно разнообразен по структуре; n конкуренция происходит преимущественно в неценовой области; n немногие предприятия используют стратегию дифференциации.

Матрица М. ПОРТЕРА Требования к организации производства и управления: n наличие легко переналаживаемого производства; n высокий уровень конструкторской подготовки производства; n развитая маркетинговая служба; n розничная или мелкооптовая реализация продукции.

Матрица М. ПОРТЕРА Дестабилизирующие факторы: n высокие издержки на создание имиджа изделия, вызывающее значительное повышение цен; n чрезмерная дифференциация товара, при которой потребитель перестает ощущать принадлежность товара к данной группе.

Матрица М. ПОРТЕРА l фирма нацеливается на большой рынок, предлагая выделяющийся товар, который рассматривается клиентами как уникальный ¨ в силу его дизайна ¨ высоких качественных характеристик ¨ доступности ¨ надежности l l цена не играет столь важной роли потребители приобретают достаточную лояльность к торговой марке

Матрица М. ПОРТЕРА Существует два вида стратегии фокусирования: 1. 2. компания в пределах выбранного сегмента пытается достичь преимуществ в снижении издержек компания усиливает дифференциацию продукции, пытаясь выделиться среди остальных компаний, действующих в отрасли

Матрица М. ПОРТЕРА Преимущества стратегии: n дополнительный рост объема продаж и получение прибыли за счет уменьшения рыночной доли и специализации предприятия на конкретном сегменте; n возможность использования стратегий снижения себестоимости или дифференциации продукции для ограниченного круга потребителей в целевом сегменте рынка; n комплексное обслуживание конкретного сегмента рынка; n создание имиджа предприятия, заботящегося о потребностях конкретных покупателей.

Матрица М. ПОРТЕРА Необходимые рыночные условия: n существование четко определенной обособленной группы потребителей, имеющих специфические потребности; n конкуренты не пытаются специализироваться на данном сегменте; n ресурсы и маркетинговые возможности предприятия не позволяют обслуживать весь рынок.

Матрица М. ПОРТЕРА Требования к организации производства и управления: n как правило, дивизионная организация структуры управления (по товарам); n высокая степень диверсификации производственной и сбытовой деятельности; n близкое расположение производственных подразделений к потребителям; n преимущественно мелкосерийный тип производства; n наличие собственной розничной сети.

Матрица М. ПОРТЕРА Дестабилизирующие факторы: n различие в характеристиках товара для целевого сегмента и всего рынка становятся не существенными; n уменьшение цен на аналогичные товары, производимые предприятиями, использующими стратегию снижения себестоимости.

Матрица М. ПОРТЕРА ДОХОД ОТ ИНВЕСТИЦИЙ Ценовое лидерство или хорошо дифференцированная стратегия Сконцентрированная х стратегия х х х х х Плохо сконцентрированная стратегия или дифференцированная стратегия при отсутствии ценового лидерства ДОЛЯ НА РЫНКЕ

Матрица М. ПОРТЕРА l l Согласно модели Портера небольшая фирма может иметь прибыль, концентрируясь на какой -либо одной конкурентной «нише» Фирма, застрявшая "на полпути", по Портеру, оказывается в чрезвычайно плохом стратегическом положении ¨ ее доля на рынке мала ¨ она испытывает нехватку инвестиций ¨ ей приходится идти на снижение издержек в масштабе всей отрасли (или на дифференциацию продукции), чтобы избежать конкуренции затрат

Матрица М. ПОРТЕРА l Фирме, застрявшей "на полпути", по Портеру, гарантируется низкая норма прибыли l либо она теряет многочисленных клиентов, требующих установления низких цен l либо должна пожертвовать прибылью, чтобы оторваться от фирм, предлагающих низкую цену l теряет возможность вести высокодоходный бизнес l ей свойственны невысокий уровень корпоративной культуры и противоречивость организационного устройства, противоречивость стимулирования

Матрица М. ПОРТЕРА Фирме, застрявшей "на полпути", по Портеру, следует принять фундаментальное стратегическое решение. Она должна: или сделать шаги к достижению лидерства в снижении издержек l либо достичь некоторой уникальности - дифференциации l