Маркетинговые стратегии управления Матрица Ансоффа Матрица

Маркетинговые стратегии управления

Матрица Ансоффа

Матрица развития товара/рынка предусматривает использование четырех альтернативных стратегий роста бизнеса для сохранения и увеличения сбыта: • глубокое проникновение на рынок, • развитие рынка, • разработка товара, • диверсификация.

Матрица развития товара/рынка Модель развития товара/рынка И. Ансоффа (матрица Ансоффа) позволяет использовать одновременно нескольких стратегий. Она основывается на предпосылке, что наиболее подходящая стратегия для интенсивного роста объема продаж может быть определена решением продавать существующие или новые продукты на существующем или на новом рынках. Данная матрица Ансоффа представляет собой схему, предназначенную для помощи менеджерам в принятии решения о выборе стратегии, а также служит диагностиеским инструментом. Матрица Игоря Ансоффа предназначена для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка. По одной оси в матрице рассматривается вид товара – старый или новый, по другой оси – вид рынка, также старый или новый.

Матрица развития товара/рынка Стратегия глубокого проникновения на рынок (или экспансия) Предусматривает увеличение объема сбыта, доли рынка и прибыли на существующих рынках за счет существующих товаров. При выборе данной стратегии компании рекомендуется обратить внимание на мероприятия маркетинга: провести изучение целевого рынка предприятия, разработать мероприятия по продвижению продукции и увеличению эффективности деятельности на существующем рынке.

Матрица развития товара/рынка Стратегия развития рынка Предусматривает увеличение объема сбыта, доли рынка и прибыли за счет выхода на новый рынок с существующим товаром. Данная стратегия направлена на поиск нового рынка или нового сегмента рынка для уже освоенных товаров. Доход обеспечивается благодаря расширению рынка сбыта в пределах географического региона, так и вне его. Такая стратегия связана со значительными затратами и более рискованна, но более доходна.

Матрица развития товара/рынка Стратегия развития товара Предусматривает увеличение объема сбыта, доли рынка и прибыли за счет усовершенствования существующих или разработке новых товаров для существующих рынков. При этом товары могут быть новыми для всех компаний, работающих на целевом рынке или только для данного хозяйствующего субъекта. Такая стратегия обеспечивает прибыль, стабильность и устойчивость компании в отдаленном будущем, но она является наиболее рискованной и дорогостоящей.

Матрица развития товара/рынка Стратегия диверсификации Предусматривает увеличение объема сбыта, доли рынка и прибыли за счет разработки новых товаров для новых рынков. Компания может осуществлять такую стратегию на уже известном рынке, отыскивая и заполняя рыночные ниши. Доход в данном случае обеспечивается за счет сохранения доли на рынке в будущем. Такая стратегия наиболее предпочтительна с точки зрения минимизации риска, поскольку компания действует на знакомом рынке.

Матрица возможностей по товарам и рынкам Типы диверсификации: Ш Концентрическая диверсификация, т. е. пополнение своей номенклатуры изделиями, которые с технической или маркетинговой точки зрения похожи на уже существующие товары фирмы. Ш Горизонтальная диверсификация, т. е. пополнение своего ассортимента изделиями, которые никак не связаны с выпускаемыми сейчас фирмой товарами, но могут вызвать интерес сегодняшних клиентов фирмы. Ш Конгломентарная диверсификация, т. е. пополнение ассортимента изделиями, не имеющими отношения ни к выпускаемым фирмой товарам, к используемой технологии, ни к рынкам.

Матрица Ансоффа Преимущества - наглядность и простота применения Недостатки - односторонняя ориентация на рост - ограничения в разрезе двух характеристик (продукт - рынок). Актуальность использования матрицы: • глубокое проникновение на рынок – когда рынок не насыщен товарами или когда он увеличивается; • развитие рынка – когда фирма расширяет свой рынок либо возникают новые сегменты рынка, или новые направления применения товаров; • разработка товара – когда товары фирмы пользуются популярностью у потребителей и фирма выпускает новые товары; • диверсификация – применяется во избежание зависимости от одной ассортиментной группы.

Матрица Д. Абеля Определяется в трех измерениях: • обслуживаемые группы покупателей; • потребности покупателей; • технология, используемая при разработке и производстве продукта.

Матрица Д. Абеля Пример заполнения матрицы Абеля Функции товара Потребители Технологии Интеллектуальный отдых (концерт) Зрители Концертная организация Пассивный отдых (отель) Постояльцы Гостиничное хозяйство Активный отдых (спортзал) Спортсмены Спортивная организация

Матрица направленной политики компании SHELL/DMP

Матрица направленной политики компании SHELL/DMP «Матрица направленной политики» (DPM - Direct Politic Matrice) Разработана британско-голландской компанией Шелл. Модель Шелл/ДПМ (Shell/DPM) была создана в развитие модели Бостонской консультативной группы (БКГ). Матрица Шелл/ДПМ – двухфакторная матрица размером 3 x 3. Она базируется на оценках как количественных, так и качественных параметров бизнеса. По осям матрицы Шелл/ДПМ располагаются следующие показатели: • перспективы отрасли бизнеса; • конкурентоспособность бизнеса.

Матрица направленной политики компании SHELL/DMP В модели больший упор на оценку количественных параметров: оценивается сразу поток денежной наличности и отдача от инвестиций По оси X в матрице отражают сильные стороны предприятия (конкурентная позиция), а по оси Y – отраслевую привлекательность. Ось Y является общим измерением состояния и перспектив отрасли.

Матрица направленной политики компании SHELL/DMP Каждая из девяти клеток матрицы соответствует специфической стратегии: Лидер бизнеса – предприятие имеет сильные позиции в привлекательной отрасли. Стратегия развития предприятия должна быть направлена на защиту своих ведущих позиций и дальнейшее развитие бизнеса. Стратегия роста – предприятие имеет сильные позиции в умеренно привлекательной отрасли. Предприятию необходимо постараться сохранить свои позиции. Стратегия генератора денежной наличности – предприятие имеет сильные позиции в непривлекательной отрасли. Основная задача предприятия – извлечь максимальный доход.

Матрица направленной политики компании SHELL/DMP Стратегия усиления конкурентных преимуществ – предприятие занимает среднее положение в привлекательной отрасли. Необходимо инвестировать, чтобы переместиться в позицию лидера. Продолжать бизнес с осторожностью – предприятие занимает средние позиции в отрасли со средней привлекательностью. Осторожные инвестиции в расчете на скорую отдачу. Стратегия частичного свертывания – предприятие занимает средние позиции в непривлекательной отрасли. Следует извлечь максимальный доход с того, что осталось, а затем инвестировать в перспективные отрасли.

Матрица направленной политики компании SHELL/DMP Удвоить объем производства или свернуть бизнес – предприятие занимает слабые позиции в привлекательной отрасли. Предприятию необходимо либо инвестировать либо покинуть данный бизнес. Продолжать бизнес с осторожностью или частично свертывать производство – предприятие занимает слабые позиции в умеренно привлекательной отрасли. Стараться удержаться в данной отрасли пока она приносит прибыль. Стратегия свертывания бизнеса – предприятие занимает слабые позиции в непривлекательной отрасли. Предприятию необходимо избавиться от такого бизнеса.

Матрица БКГ

Матрица Бостонской консультативной группы В основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок, рост, зрелость и спад. Для оценки конкурентоспособности отдельных видов бизнеса используются два критерия: темп роста отраслевого рынка, относительная доля рынка.

Матрица БКГ Темп роста рынка определяется как средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов рынка, в которых действует предприятие, или принимается равным темпу роста валового национального продукта. Темпы роста отрасли 10% и более рассматриваются как высокие. Относительная доля рынка определяется делением доли рынка рассматриваемого бизнеса на долю рынка крупнейшего конкурента.

Матрица БКГ В основе матрицы БКГ лежат два предположения: 1. Бизнес, имеющий существенную долю рынка, приобретает в результате действия эффекта опыта конкурентное преимущество в отношении издержек производства. Отсюда следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны. 2. Присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для своего развития, т. е. обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т. д. Если темп роста рынка невелик, например зрелый рынок, то товар не нуждается в значительном финансировании.

Матрица БКГ Средний показатель темпа роста «Трудные дети» «Собаки» 1 Относительная доля рынка «Звезды» «Дойные коровы»

Матрица БКГ «ТРУДНЫЕ ДЕТИ» ( «ЗНАК ? » , «ДИКИЕ КОШКИ» , «МОЛОДЫЕ ТЕЛЯТА» ) имеют небольшую долю на рынке (то есть незначительно воздействуют на рынок) в развивающейся отрасли (быстрый рост). Находятся на начальном этапе ЖЦ и требуют значительных средств для их поддержки. Для поддержания или увеличения доли на рынке в условиях конкуренции нужны большие средства. Фирма должна решить, следует ли расширять расходы на продвижение, активнее искать новые каналы сбыта, улучшить характеристики и снизить цены, либо вообще уйти с этого рынка. Стратегии: интенсификация усилий и вложение средств в развитие или выведение из портфеля фирмы.

Матрица БКГ «ЗВЕЗДЫ» - находятся на этапе роста ЖЦ, занимают лидирующее положение (высокая доля на рынке) в развивающейся отрасли (быстрый рост). «Звезда» дает большие прибыли, но требует больших объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста. Долю на рынке можно поддерживать: - через снижение цены, - через больший объем рекламы, - через небольшое изменение параметров продукции, - путем более обширного распределения. «Звезда» - это отличительное преимущество фирмы в условиях растущей конкуренции. По мере того, как развитие отрасли замедляется, «Звезда» превращается в «Дойную корову» .

Матрица БКГ «ДОЙНАЯ КОРОВА» - находится на этапе зрелости, занимает лидирующее положение (большая доля на рынке) в относительно зрелой или медленно сокращающейся отрасли. Приносит большие прибыли, которые используются для финансирования других СБЕ. Маркетинговая стратегия для них – «стратегия сбора урожая» , поддержание конкурентных преимуществ. «Дойная корова» дает больше, чем необходимо для поддержания ее доли на рынке, наличных средств (прибыли), так как: - сбыт относительно стабилен; - нет значительных затрат на рекламу и другие мероприятия по продвижению товара; - нет больших затрат на новые разработки. Как правило, прибыль «Дойных коров» используется для финансирования «трудных детей» .

Матрица БКГ «СОБАКИ» ( «ДОХЛЫЕ СОБАКИ» ; «МЕРТВЫЙ ГРУЗ» ; «НЕУДАЧНИКИ» ) – СБЕ с ограниченным объемом сбыта (маленькая доля на рынке) в зрелой или сокращающейся отрасли. Этой СБЕ не удалось привлечь к себе достаточное количество потребителей, и она отстает от конкурентов по сбыту, по структуре издержек, имиджу и т. п. Для данной СБЕ характерны чрезмерные издержки и незначительные возможности роста. Компания, имеющая такую СЗХ, может попытаться выйти на специализированный рынок, извлечь прибыль посредством сведения до минимума обеспечивающего обслуживания, вообще уйти с рынка. Считаются нежизнеспособными или угасающими областями, они не способствуют росту и не приносят прибыль. Стратегии – элиминации или стратегия развития (редко).

Матрица БКГ В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предприятия должен включать 2– 3 товара – "коровы", 1– 2 – "Звезды", несколько "проблем" в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое число товаров – "собак". Избыток стареющих товаров ("собак") указывает на опасность спада, даже если текущие результаты деятельности предприятия относительно хорошие. Избыток новых товаров может привести к финансовым затруднениям.

Матрица БКГ В динамичном корпоративном портфеле выделяют следующие траектории (сценарии) развития: 1. "Траектория товара". Инвестируя в НИОКР средства, получаемые от "дойных коров", предприятие выходит на рынок с принципиально новым товаром, который занимает место звезды. 2. "Траектория последователя". Средства от "дойных коров" инвестируются в товар-"проблему", на рынке которого доминирует лидер. Предприятие придерживается агрессивной стратегии наращивания доли рынка, и товар-"проблема" превращается в "звезду". 3. "Траектория неудачи". Вследствие недостаточного инвестирования товар-звезда, утрачивает лидирующие позиции на рынке и становится товаром – "проблемой". 4. "Траектория посредственности". Товару-"проблеме" не удается увеличить свою долю рынка, и он вступает в следующую стадию (товар"собака").

Матрица БКГ Основные рекомендации Бостонской консультационной группы по корпоративному портфелю представлены в таблице: Доля рынка Возможные стратегии Вид стратегии единицы бизнеса Рост Инвестирование "Звезды", "Проблемы" Удерживание "Снятие сливок" "Дойные коровы" Отступление Деинвестирование "Собаки", "Проблемы" Матрица БКГ помогает выполнению двух функций: • принятию решений о намеченных позициях на рынке; • распределению стратегических средств между различными зонами хозяйствования в будущем.

Матрица БКГ Характеристика бизнес-областей организации Ренди на рынке чая

Матрица БКГ Самый беглый взгляд на полученную модель говорит о том, что организация Ренди придает незаслуженно большое значение такой бизнес-области, как "чай частных марок США". Эта область относится к категории "собак" и, хотя темпы роста этого рыночного сегмента достаточно высоки (12%), у Ренди существует очень мощный конкурент в лице организации Cheapco, чья доля на этом рынке в 1, 4 раза больше. Поэтому норма прибыли в этой области не будет высокой. Если в отношении будущего такой бизнес-области, как "чай частных марок США", можно еще подумать на предмет того, продолжать делать сюда инвестиции для сохранения своей доли на рынке или нет, то в отношении "сортового чая из Европы", "сортового чая из Канады" и "сортового чая из США" все оказывается предельно ясно. От такого рода бизнеса надо освобождаться и как можно скорее. Инвестиции в поддержание этого бизнеса, которые делает организация Ренди, не приводят ни к увеличению доли на рынке, ни к увеличению прибыли. К тому же, сам рынок этих видов чая показывает явную тенденцию к замиранию. Очевидно, что организация Ренди явно не замечает тех перспектив, которые связаны с развитием рынка "фруктового чая США" и "травяного чая США". Эти области бизнеса явные "звезды". Инвестиции в развитие доли на этом рынке в ближайшем будущем могут обернуться значительным доходом.

Матрица БКГ Преимущества Недостатки 1. объективность анализируемых параметров (относительная рыночная доля и темп роста рынка); 2. теоретическая проработка взаимосвязи между финансовыми поступлениями и анализируемыми параметрами; 3. наглядность получаемых результатов и простота построения; 4. позволяет сочетать анализ портфеля с моделью жизненного цикла товара; 5. доступна для понимания легко разработать стратегию для бизнесединиц и инвестиционную политику 1. Сильное упрощение ситуации; В модели учитываются только два фактора, однако высокая относительная доля рынка - не единственный фактор успеха, а высокие темпы прироста - не единственный показатель привлекательности рынка; 2. Отсутствие учета финансового аспекта, удаление собак может привести к удорожанию себестоимости коров и звезд, а также негативно сказаться на лояльности клиентов, пользующихся данным продуктом; 3. Допущение о том, что доля рынка соответствует прибыли, это правило может нарушаться при выводе на рынок нового продукта с большими инвестиционными затратами; 4. Допущение, что снижение рынка вызвано окончанием жизненного цикла товара. Бывают другие ситуации на рынке, например, окончание ажиотажного спроса или экономический кризис.

Пример для расчета

Пример для расчета

Пример для расчета «Звезды» : защитные роллеты, австрийские шторы, римские шторы и тканевые ролеты. Прибыль, полученная этими СБО, идет на их поддержку. Маркетинговая стратегия: поддержание конкурентных преимуществ. Со временем «звезды» превращаются в «дойных коров» .

Пример для расчета «Дойные коровы» : жалюзи вертикальные и жалюзи горизонтальные. Находятся на этапе зрелости и приносят высокие прибыли, которые используются для финансирования других СБО. Наличие «дойных коров» в портфеле компании увеличивает ее финансовые возможности. Маркетинговая стратегия: «сбор урожая» и поддержания конкурентных преимуществ.

Пример для расчета «Трудные дети» товар, который требует значительных финансовых вложений для его продвижения на рынке. Эти дополнительные финансовые инвестиции будут получены благодаря «дойным коровам» : жалюзи горизонтальные и жалюзи вертикальные. Маркетинговая стратегия: интенсификации усилий и вложения средств в развитие такого товара.

Пример для расчета «Собаки» -шторы плиссе. Их позиция является наименее привлекательной. Маркетинговая стратегия: для таких товаров необходимо применять стратегию развития (очень редко на практике) или стратегия элиминации постепенное введение таких СБО из портфеля компании.

Матрица «Дженерал Электрик – Мак. Кинзи»

Матрица «Дженерал Электрик – Мак. Кинзи» Разработана консультационной группой Мак. Кинзи (Mc. Kincey) совместно с корпорацией Дженерал Электрик (General Electric), получила название "экран бизнеса". Она включает 9 квадратов, а анализ в данной матрице осуществляется по следующим параметрам: • привлекательность СЗХ; • позиция в конкуренции.

Матрица «Дженерал Электрик – Мак. Кинзи» Показатель «привлекательность СБЕ» является неподконтрольным компании, т. е. те которые тот или иной хозяйствующий субъект может только фиксировать и на них ориентироваться. Показатель «позиция в конкуренции» , напротив, зависит от результатов деятельности самого субъекта хозяйствования.

Матрица «Дженерал Электрик – Мак. Кинзи» В матрице «Дженерал Электрик – Мак. Кинзи» выделяются три области стратегических позиций: - область победителей; - область проигравших - средняя область, в которую входят позиции, в которых стабильно генерируется прибыль от бизнеса, средние позиции бизнеса и сомнительные виды бизнеса.

Матрица «Дженерал Электрик – Мак. Кинзи» Рекомендации матрицы «Дженерал Электрик – Мак. Кинзи» таковы: 1. инвестировать, чтобы удерживать занятую позицию и следовать за развитием рынка; 2. инвестировать в целях улучшения занимаемой позиции, смещаясь по матрице вправо, в сторону повышения конкурентоспособности; инвестировать, чтобы восстановить утерянную позицию. Такая стратегия трудно реализуема, если привлекательность рынка слабая или средняя; 3. снизить уровень инвестиций с намерением "собрать урожай", например, путем продажи бизнеса; 4. прекратить инвестиции и уйти с рынка (или рыночного сегмента) с низкой привлекательностью, где предприятие не может добиться существенного конкурентного преимущества.

Матрица «Дженерал Электрик – Мак. Кинзи»

Матрица «Дженерал Электрик – Мак. Кинзи» Методика построения матрицы: оценка привлекательности отрасли 1. Устанавливается набор параметров, по которым будет оцениваться привлекательность отрасли. Такими параметрами могут быть интенсивность конкуренции, прибыльность отрасли, рост отрасли, ее размер, технологическая стабильность и т. п. Разработчики матрицы сами определяют то, какие параметры учесть при оценке отрасли, и то, какова должна быть степень детализации при выборе отдельных конкретных параметров. 2. Определяется вес каждого параметра по его относительной значимости для фирмы. Тем параметрам, которые с точки зрения фирмы наиболее важны для оценки привлекательности отрасли, даются более высокие веса. И соответственно менее важным меньшие веса. Для удобства проведения расчетов веса распределяются таким образом, чтобы их сумма равнялась единице.

Матрица «Дженерал Электрик – Мак. Кинзи» Методика построения матрицы: оценка привлекательности отрасли 3. Каждому из параметров дается оценка степени его привлекательности для компании в оцениваемой отрасли. Эта оценка параметров ведется в зависимости от того, насколько заключенная в параметре характеристика отрасли несет в себе возможности для достижения целей фирмы. Оценка ведется по пятибалльной шкале: 5 - наиболее привлекательный, 1 - наименее привлекательный параметр. Например, если фирма стремится к расширению, а отрасль совсем не растет, то параметр роста отрасли получит оценку 1. Это будет означать, что он несет в себе угрозу для фирмы. 4. Оценка относительной значимости каждого параметра умножается на соответствующую оценку привлекательности этого параметра и все эти произведения складываются. В сумме получается интегральная оценка привлекательности отрасли. Максимальная оценка привлекательности отрасли может быть 5, а минимальная - 1.

Матрица «Дженерал Электрик – Мак. Кинзи» Методика построения матрицы: оценка привлекательности отрасли

Матрица «Дженерал Электрик – Мак. Кинзи» Методика построения матрицы: оценка конкурентной позиции 1. Для каждой отрасли, в которой функционирует фирма, составляется список ключевых факторов успеха. Этими факторами могут быть, например, издержки, производительность, исследовательский потенциал, доля рынка и т. п. 2. Определяют относительные веса факторов, отражающие степень их значимости для достижения в отрасли устойчивой конкурентной позиции. Сумма весов должна быть равна единице.

Матрица «Дженерал Электрик – Мак. Кинзи» Методика построения матрицы: оценка конкурентной позиции 3. Для каждой СЕБ (продукта) определяется степень ее конкурентной силы в отрасли по каждому из ключевых факторов успеха. Степень конкурентной силы измеряется от 1 до 5. Если разработчики ставят 5, то это означает, что по данному критическому фактору успеха стратегическая единица бизнеса в своей отрасли имеет сильную конкурентную позицию. Если же выставляется 1, то конкурентная позиция по оцениваемому фактору очень слабая. 4. Вычисляется обобщенная оценка конкурентной позиции СЕБ в ее отрасли. Для этого относительный вес каждого ключевого фактора успеха умножается на соответствующую оценку степени конкурентной силы стратегической единицы бизнеса. Все полученные произведения складываются. Результат сложения дает интегральную оценку конкурентной позиции СЕБ в ее отрасли.

Матрица «Дженерал Электрик – Мак. Кинзи» Методика построения матрицы: оценка конкурентной позиции

Матрица «Дженерал Электрик – Мак. Кинзи»

Матрица «Дженерал Электрик – Мак. Кинзи» СБЕ, которые попали в квадраты «Успех» - стратегия развития. Эти бизнесы имеют хорошую конкурентную позицию в привлекательных отраслях, поэтому явно им принадлежит будущее. СБЕ в квадрате "Вопросительный знак" могут иметь хорошее будущее, но для этого фирме следует приложить большие усилия по улучшению их конкурентной позиции. СБЕ в квадрате "Доходный бизнес" являются источником получения денег. Они очень важны для поддержания нормальной жизни фирмы. Но они могут умереть, так как привлекательность для фирмы отрасли, в которой они находятся, низкая.

Матрица «Дженерал Электрик – Мак. Кинзи» Квадрат "Средний бизнес" не дает возможности однозначно судить о дальнейшей судьбе СЕБ. По отношению к ней решение может быть принято только по результатам анализа состояния всего портфеля бизнесов (продуктов). Хотя в значительной мере это замечание относится и к СЕБ, попавшим в один из трех рассмотренных типов квадратов. СЕБ в квадрате «Поражение» - находится в очень нежелательной позиции, требует достаточно быстрого и эффективного вмешательства с целью предотвращения возможных серьезных негативных последствий для фирмы.

Матрица «Дженерал Электрик – Мак. Кинзи» Основной вывод, к которому приводит Матрица Мак. Кинзи: сбалансированный портфель должен иметь в своем составе в основном бизнесы, находящиеся в квадратах "Успех", немного бизнесов, находящихся в квадрате "Вопросительный знак", и строго определенное число бизнесов, находящихся в квадрате "Доходный бизнес". Их количество должно быть достаточным для того, чтобы обеспечивать поддержание "успешных" бизнесов и "вопросительных знаков".

Матрица «Дженерал Электрик – Мак. Кинзи» с Конкурентная позиция Середня Висока Стратегія захисту позиції § великі інвестиції у розширення виробництва § підтримання конкурентних переваг Стратегія розвитку § інвестування сегментів, що зростають § підвищення прибутку шляхом економії на масштабах виробництва Стратегія вибіркового розвитку Низька § зберегти позицію, захистити ринкову частку § концентрація на привабливих сегментах § короткострокові перспективи § підтримувати рівень капіталовкладень Середня Низька Стратегія розвитку § визнання конкурентних переваг § кинути виклик конкурентам у сферах, де можна зайняти чільні позиції § посилення слабких позицій Стратегія вибіркового розвитку § спеціалізація та обмеження переваг § пошук шляхів подолання слабких сторін § пошук можливостей співпраці § елімінування Стратегія “збору врожаю” Стратегія вибіркового розвитку § інвестування сегментів, де ризик § спеціалізація низький, а рентабельність висока § пошук ніші § зменшення інвестування § спеціалізація на сегменті, що зростає § пошук шляхів отримання конкурентних переваг Стратегія “збору врожаю” § скоротити асортимент § звести до мінімуму капіталовкладення § короткострокові перспективи § зайняти позицію для відступу Стратегія елімінації § припинити інвестування § знизити постійні витрати § продати частину бізнесу

Матрица «Дженерал Электрик – Мак. Кинзи»

Матрица «Мак. Кинзи» Преимущества 1. 2. 3. рассматривается существенно большое число факторов. Применима в ограниченном количестве случаев. Носит рекомендательный характер. Недостатки 1. трудности учета границ и масштаба рынка, большое количество критериев; 2. субъективность оценок; 3. статичный характер модели; 4. слишком общий характер рекомендаций.

Матрица «Дженерал Электрик – Мак. Кинзи» Основные ограничения применения матрицы следующие: 1. может использоваться только фирмами приростного типа, так как она дает возможность лишь предугадать будущее, но не построить его самостоятельно, как это делают фирмы предпринимательского типа. 2. исходит из того, что будущее можно предсказать с достаточной степенью точности. 3. человеческий фактор, т. е. результат анализа по матрице зависит от субъективной оценки управляющего или группы управляющих, мнение которых всегда относительно. 4. привлекательность СЗХ, которая рассчитывается в матрице, может включать в себя множество различных факторов и коэффициентов. Количество факторов обычно зависит от отрасли, в которой находится компания, а также от требуемой ступени глубины и направления анализа.

Матрица «Дженерал Электрик – Мак. Кинзи» Пример построения Для построения матрицы выполнить следующие шаги: 1. Оценка привлекательности отрасли: А) выбрать существенные критерии оценки (ключевые факторы успеха для данного отраслевого рынка); Б) присвоить вес каждому фактору, который отражает его значимость в свете корпоративных целей (сумма весов равна единице); В) дать оценку рынка по каждому из выбранных критериев от единицы (не привлекательный) до пяти (очень привлекательный); Г) умножив вес на оценку и просуммировав полученные значения по всем факторам, получим взвешенную оценку / рейтинг привлекательности рынка данной СБЕ.

Матрица «Дженерал Электрик – Мак. Кинзи» Пример построения Оценка привлекательности отрасли

Матрица «Дженерал Электрик – Мак. Кинзи» Пример построения Оценка конкурентной позиции СБЕ в отрасли

Матрица «Дженерал Электрик – Мак. Кинзи» Пример построения Хорошая Высокая Успех Конкурентная позиция Средняя Успех 5 Слабая Вопросительный знак 3 Средняя Успех Привлекательность отрасли Средний бизнес Поражение 1 Низкая Доходный бизнес 5 Поражение 3 Поражение

Матрица «Дженерал Электрик – Мак. Кинзи» Пример построения Хорошая Высокая Успех Конкурентная позиция Средняя Успех 5 Слабая Вопросительный знак 3 Средняя Привлекательность отрасли Успех Средний бизнес Поражение Стратегические выводы: компания попадает в квадрат «Успех» в высокопривлекательной отрасли с хорошей конкурентной позицией. 1 Низкая Для позиции «успех» характерны наивысшая степень привлекательности Доходный бизнес Поражение рынка и относительно сильные преимущества на нём. Предприятие, очевидно, будет безусловным лидером или одним из лидеров на данном рынке, а угрозой для него может быть только усиление некоторых позиций отдельных конкурентов. Поэтому стратегия предприятия, которое пребывает 5 3 в такой позиции, должна быть нацелена на защиту своего состояния в большинстве своём с помощью дополнительных инвестиций.