МАРКЕТИНГ Структура и содержание дисциплины Содержание рабочей программы Раздел 3. Основы ведения бизнеса. Тема 12. Планирование - ключевой раздел управления компанией. Производственное планирование. Планирование материальных и финансовых потоков. Коммерческий план (анализ и контроль). Цели (уровни) продаж, их виды и функции. Планирование численности и уровня подготовки персонала. Проектирование рабочих мест. Фонд оплаты труда. Трудовой договор и приказ о приеме. Управление закупками. Управление складированием. Руководитель службы: основные задачи, навыки и квалификация.
Производственное планирование Система планирования и контроля производства состоит из пяти основных уровней: Стратегический бизнес-план; План производства (план продаж и операций); Главный календарный план производства; План потребности в ресурсах; Закупки и контроль над производственной деятельностью. У каждого уровня своя задача, продолжительность и уровень детализации. От общего направления до конкретного подробного планирования, продолжительность - с лет до дней, а уровень детализации - с общих категорий до отдельных конвейеров и единиц оборудования. Различаются и следующие аспекты: 1) Цель плана; 2) Горизонт планирования – промежуток времени от текущего момента до того или иного дня в будущем, на который рассчитан план; 3) Уровень детализации – детализация необходимых для выполнения плана изделий; На каждом уровне необходимо ответить на три вопроса: 1. Каковы приоритеты (что требуется произвести, в каком количестве и когда) ? 2. Какие производственные мощности имеются (какие ресурсы)? 3. Как можно урегулировать несоответствия между приоритетами и производительностью?
Производственное планирование
Производственное планирование
Производственное планирование
Производственное планирование
Производственное планирование Sales and Operations Plan (стратегический план сбыта и производства — «портфель заказов» ) - формируется на один-два года, уточняет бизнес -план. Комплексный график производства (Master Production Schedule - MPS), Планирование потребностей в материальных ресурсах (Material Requirements Planning - MRP), Детальное планирование и управление производством (Shop Floor Control), учет хода производства (Data Collection), управление производством и диспетчирование (Dispatching). PAC (Production Activity Control) - оперативное управление исполнением заказов - функция маршрутизации и диспетчирования работ, которые должны быть исполнены, сквозь производственные подразделения (facility), и выполнение контроля поставщиков. PAC охватывает принципы, подходы и техники, необходимые для календарного планирования, контроля, измерения и оценки эффективности производственных операций. Синоним: shop floor control (управление цехом).
Производственный план Основываясь на задачах стратегического бизнес-плана производственный отдел принимает решения по следующим вопросам: 1) Количество изделий в каждой группе, которое требуется произвести в каждый период времени; 2) Желательный уровень материально-производственных запасов; 3) Оборудование, трудовые ресурсы и материалы, необходимые в каждый период времени; 4) Наличие необходимых ресурсов. Уровень детализации невысок. Например, если компания производит различные модели детских двухколесных, трехколесных велосипедов и самокатов, и у каждой модели есть множество опций, то производственный план будет отражать основные группы, или семейства, продукции: двухколесные велосипеды, трехколесные велосипеды, самокаты. Специалисты должны разработать производственный план, который удовлетворил бы рыночный спрос, не предполагая при этом выхода за рамки имеющихся в распоряжении компании ресурсов.
Производственный план Руководство отдела производства в праве: нанимать и увольнять сотрудников, вводить сверхурочную работу и сокращенный рабочий день, увеличивать или сокращать количество смен. создавать материально-производственные запасы (на спаде активности) , а при повышенном спросе продавать или использовать их. передавать работу субподрядчикам или арендовать дополнительное оборудование. С каждым вариантом связаны свои преимущества и расходы. Основные характеристики производственного планирования: 1) Горизонт планирования - 12 месяцев с обновлением (ежемесячно или ежеквартально). 2) Производственный спрос состоит из одного или нескольких семейств продукции или общих единиц. 3) Наблюдаются сезонные изменения спроса 4) В предусмотренный горизонтом планирования период цеха и оборудование не меняются. Перед руководством стоят задачи: сохранение min объема материально-производственных запасов, эффективная эксплуатация производственных мощностей, высокий уровень обслуживания клиентов и хорошие трудовые взаимоотношения.
Производственный план При разработке плана производства можно использовать три базовые стратегии: 1. Стратегия преследования; 2. Равномерное производство; 3. Субподряд. Стратегия преследования (удовлетворения спроса). Под стратегией преследования понимается производство объема, необходимого в данный момент. Уровень материально-производственных запасов остается одинаковым, а объем производства изменяется в соответствии с уровнем спроса. Преимущество стратегии преследования заключается в том, что объем материально-производственных запасов может быть минимальным. Товар производится, когда на него появляется спрос, и не накапливается Равномерное производство. При равномерном производстве постоянно производится объем продукции, равный среднему спросу. Компания рассчитывает общий спрос на охватываемый планом период времени и в среднем производит достаточный объем для удовлетворения этого спроса. Иногда спрос оказывается меньше произведенного объема, в этом случае накапливаются материально-производственные запасы. В другие периоды спрос превышает объем производства, тогда материально-производственные запасы используются. Преимущество стратегии равномерного производства заключается в том, что эксплуатация осуществляется на постоянном уровне, и это позволяет избежать расходов на изменение уровня производства.
Производственный план Субподряд. Как стратегия означает постоянное производство на уровне минимального спроса и оформление субподряда для удовлетворения более высокого спроса. Субподряд может означать закупку недостающего объема продукции или отклонение дополнительного спроса. В последнем случае можно повысить цены, когда спрос повышается, или увеличить продолжительность выполнения заказов. Преимущество этой стратегии - низкая себестоимость. Отсутствуют расходы на дополнительные производственные ресурсы и нет затрат на изменение объема производства (равномерное производство). Главный недостаток - цена закупки (стоимость изделия, закупки, транспортировки и проверки) может оказаться выше себестоимости изделия при производстве в компании. Компании редко производят все необходимое или, напротив, закупают все, что им требуется. Решение о том, какие изделия покупать, а какие производить самостоятельно, зависит, в основном, от себестоимости. В отношении многих изделий (гайки и болты, компоненты, которых компания не производит) решение очевидно. Относительно других изделий, входящих в область специализации компании, требуется решить, следует ли выдавать субподряд.
Производственный план ПРИМЕР (план равномерного производства: производство под заказ). Небольшая типография выполняет индивидуальные заказы. Поскольку каждый раз требуется выполнять разную работу, спрос прогнозируется как количество часов в неделю. Компания ожидает, что в ближайшие пять недель спрос будет составлять 100 часов в неделю. Портфель заказов на данный момент составляет 100 часов, и по истечении этих пяти недель компания хочет сократить его до 80 часов. Сколько часов работы в неделю потребуется для сокращения портфеля заказов? Каким будет портфель заказов в конце каждой недели? Ответ Суммарный объем производства =500 +100 - 80 = 520 часов Еженедельный объем производства =520/5 = 104 часа Портфель заказов на каждую неделю (по формуле) : Прогнозируемый портфель заказов = старый портфель заказов +прогноз – объем производства На 1 -ую неделю: Прогнозируемый портфель заказов =100 + 100 – 104 = 96 часов На 2 -ую неделю: Прогнозируемый портфель заказов = 96 + 100 – 104 = 92 часа
Коммерческий план Бизнес-план (цели и прогнозы) определяет, что именно компания должна достичь за определенный период. Коммерческий план определяет – как этого достичь. Включает: формулировку заданий менеджерам, т. е. назначение уровней продаж ( по ассортиментным группам и товарам, по срокам (квартал, месяц, даже неделя). Уровни – базовый ориентир для персонала, с которым он может сравнивать фактические результаты. Задания могут быть основаны: 1) на результатах продаж ( на объемах, на суммах продаж). 2) на активности персонала ( число визитов, число клиентов, число заказов), не гарантируют рост текущих продаж, определяют будущие продажи, трудно оценить качество и результативность. 3) на финансовых результатах (ориентированы на чистую прибыль или валовый доход с помощью системы баллов). Коммерческий план - план действий коммерческой службы, направленных на достижение заданных уровней продаж.
Коммерческий план Характеристики правильной системы уровней : должны быть реальными ( достижимыми), объективными ( строиться на объективных данных), легкими для понимания и управления ( дешевыми и простыми в работе), гибкими (чтобы можно было корректировать), справедливыми (персонал должен принимать как справедливую и выгодную) Выполнение заданий плана требует разделения/ распределения уровней на конкретные действия. Как правило, сроком на месяц или неделю. План действий обычно включает : • Перечень коммерческий целей на период с разбивкой на категории клиентов по методу ABC, • Перечень заданий в разрезе отдельных рабочих дней, • Планирование презентаций, • Перечень планируемых визитов, • Число предстоящих телефонных переговоров. Есть четкая связь между количеством звонков, визитов и сделок (числом договоров).
Планирование персонала С чего начать? Задача: узнать - КАКИХ результатов должна достигнуть компания в течение года, изучить краткосрочные и долгосрочные планы. Только имея (возможно даже неформализованную) информацию о дальнейшем развитии, можно начать планирование. Главное, чтобы эта информация была получена от первого лица компании или Учредителей. Нужны следующие данные: % увеличения плана продаж (объема предоставляемых услуг) по сравнению с истекшим периодом (годом); возможность открытия новых подразделений или аренды новых площадей; удовлетворенность руководства квалификацией работающего персонала; возможность разработки новых товаров; планы по открытию - закрытию региональных филиалов (если имеются). До начала планирования персонала нужно : Штатное расписание (с вакантными местами по подразделениям); Информация о сотрудниках (анкеты, личные данные, дополнительные навыки); Процент текучести персонала (в идеале по подразделениям); Причины текучести; Кадровая политика в отношении персонала. Ориентирована на внутреннюю или внешнюю среду, т. е. нацелена на удержание сотрудников или нет. Размер оплаты труда персонала и другие материальные составляющие.
Планирование персонала Всю процедуру планирования потребности в персонале можно представить в виде четырех крупных этапов. 1) анализ внутренних ресурсов компании с целью прогнозирования удовлетворения будущих потребностей. Учитывается общая стратегия компании, финансовая состоятельность, оборот, прибыли и т. д. 2) анализ потребностей компании в персонале на конкретный период (месяц, квартал). Т. е. выявляется: сколько, какой квалификации, на какие должности и когда потребуется сотрудников. 3) анализ возможности удовлетворения конкретных потребностей компании в персонале за счет существующих человеческих ресурсов. Это зависит от кадровой политики: нацелена на удержание сотрудников или нет. 4) процесс принятия решения: Привлекать человеческие ресурсы извне; Переквалифицировать частично имеющихся сотрудников; Сократить персонала за неимением надобности;
Планирование персонала Методы расчета потребности в персонале – способы определения плановой численности персонала организации или ее подразделения : Метод трудоемкости (фотография рабочего дня); Метод расчета по нормам обслуживания; Метод экспертных оценок; Метод экстраполяции; Компьютерная модель планирования персонала. Фотография рабочего места. Определяют задачи и действия для работника, а потом регистрируют их во времени. Результатом такого исследования станет определение целесообразности тех или иных операций (действий), а также их значимость. Можно будет отказаться от каких-то в пользу выполнения более значимых, либо вообще пойти по пути сокращения персонала, совместив обязанности нескольких работников в одну штатную единицу. Метод расчета по нормам обслуживания. Похож на предыдущий. Нормы обслуживания закреплены в ГОСТах, СНи. Пах и Сан. Пи. Нах (для каждой отрасли). Метод позволяет, зная нормативы выработки и объемы планируемого производства, подсчитать численность персонала. Пример: на производстве работают швеи трех квалифицированных разрядов. Фотография рабочего дня швей каждой из трех квалификаций и среднее значение (время на 1 куртку = 20 часов). Имея данные об объеме выработки (600 курток в месяц) и о 8 -ми часовом рабочем дне при 5 -дневной рабочей неделе, считаем количество швей, требуемых на производстве. (20 час. *600 курток) : (8 раб. час*22 раб. дня) = 68 швей.
Планирование персонала Метод экспертных оценок. Данный метод основан на мнении специалистов (руководителей отделов или компаний). В основе метода - интуиция, профессиональный опыт и зания. Это не самый точный из всех приведенных методов, но опытом компенсируется недостаток необходимой информации. В частных компаниях чаще всего используют этот метод расчета. Метод экстраполяции. При использовании этого метода происходит перенос существующей на данный момент в компании ситуации на планируемый период, учитывая специфику рынка, изменения финансовой ситуации и т. д. Этот метод хорош для использования на короткий период и в стабильных компаниях. Российский бизнес, увы, нестабилен, поэтому применяется метод скорректированной экстраполяции. Компьютерная модель планирования персонала. Не очень популярный метод при расчете потребности в персонале. При его использовании задействованы линейные менеджеры, которые должны предоставлять информацию руководству. И на основе этого строится компьютерный прогноз.
Проектирование рабочих мест
Проектирование рабочих мест Анализ производственного процесса нужен, чтобы собрать и систематизировать информацию для проектирования рабочих мест (включает разработку структуры и определение основных характеристик выполняемых работ). В рамках проектирования рабочих мест определяются состав и количество рабочих мест, а также закрепляемые за ними работы, средства и предметы труда, технологической и организационной оснастки и другие элементы рабочих мест. В процессе проектирования разрабатывается недостающая нормативная документация: квалификационные требования, нормативы обслуживания и численности персонала. Далее оценивается стоимость проектируемых рабочих мест. Включает оплату труда работника, социальные затраты и затраты на обучение. Полученная стоимость сравнивается с фактической. На этапе паспортизации рабочих мест составляются типовые документы (паспорта), в которых фиксируются технико-технологические и организационно-экономические характеристики рабочих мест. При оценке показатели фактических рабочих мест сравниваются с нормативными (паспортными) данными и делаются выводы об аттестации, рационализации или ликвидации рабочих мест (план мероприятий по оптимизации или ликвидации рабочих мест).
Проектирование рабочих мест В соответствии со статьей 209 ТК РФ «рабочее место – место, где работник должен находиться или куда ему необходимо прибыть в связи с его работой и которое прямо или косвенно находится под контролем работодателя» . Прежде всего, рабочее место (пространство) должно отвечать требованиями безопасности труда. Кроме того, оно должно быть удобным, то есть соответствовать эргономическим и психологическим требованиям. В связи с этим при проектировании рабочего места необходимо учитывать: 1) рабочую позу; 2) пространство для размещения работника; 3) возможность охватить взглядом все элементы рабочего места и пространство за его пределами; 4) возможность вести записи, размещать документацию и материалы, необходимые для работы. Рабочее место следует организовать так, чтобы работник мог легко перемещаться в процессе трудовой деятельности, совершать все движения, необходимые для обслуживания оборудования, хорошо воспринимать звуковую и зрительную информацию. Работника нужно защитить от воздействия опасных и вредных факторов, при этом спецодежда и средства индивидуальной защиты, если они используются, не должны мешать работе. Помимо всего прочего работник должен иметь возможность экстренно покинуть рабочее место в случае аварийной ситуации. При проектировании оборудования и организации рабочего места следует учитывать антропометрические показатели (общие средние показатели).
Трудовой договор - договор между работником и работодателем, устанавливающий их взаимные права и обязанности. В РФ по трудовому договору работник принимает на себя обязанность выполнять работу в рамках служебных обязанностей по определенной специальности, согласно своей квалификации и (или) должности с подчинением внутреннему трудовому распорядку, а работодатель обязуется обеспечивать соответствующие условия труда согласно нормам законодательства РФ, внутреннего трудового распорядка, коллективного и трудового договора. Подчинение внутреннему трудовому распорядку является одной из основных характеризующих черт трудового договора, отделяющих его от различных гражданско 0 правовых договоров (подряда, оказания услуг и пр. ). Служебные обязанности и иные особенности работы на определенной должности регулируются должностной инструкцией, с которой работника обязаны ознакомить при подписании договора. При заключении трудового договора на работодателе лежит обязанность по ознакомлению работника также с иными нормативными актами организации. Обязательные нормы трудового договора регулируются ТК РФ и иными правовыми актами законодательства, а для отдельных организаций, отраслей хозяйства или административно-территориальных могут устанавливаться также коллективными договорами.
Трудовой договор Обязательными для включения в трудовой договор являются следующие условия: место работы (с указанием обособленного структурного подразделения и его местонахождения); трудовая функция (работа по должности в соответствии со штатным расписанием, профессии, специальности, квалификации; конкретный вид поручаемой работнику работы), дата начала работы, условия оплаты труда (в том числе размер тарифной ставки или оклада сотрудника, доплаты, надбавки и поощрительные выплаты); режим рабочего времени и времени отдыха (если он отличается от общих правил, действующих у данного работодателя); компенсации за тяжелую работу и работу с вредными и (или) опасными условиями труда, условия, определяющие в необходимых случаях характер работы (подвижной, разъездной, в пути, другой характер работы); условие об обязательном социальном страховании работника другие условия в случаях, предусмотренных трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права.
Трудовой договор Виды трудового договора. Трудовые договоры (контракты) заключаются: (1) на неопределённый срок (бессрочные), (2) на определённый срок не более пяти лет (срочные), (3) на время выполнения определённой работы (срочные). Срочный трудовой договор (контракт) заключается в случаях, когда трудовые отношения не могут быть установлены на неопределённый срок с учётом характера предстоящей работы, или условий её выполнения, а также в иных случаях, предусмотренных законом. Отличие трудового договора от гражданско-правовых договоров. Договор подряда, договор оказания услуг и некоторые другие договоры гражданско-правового характера связаны с применением труда. Однако отношения между заказчиком и исполнителем (подрядчиком) в них носят гражданско-правовой, а не трудовой характер, а предметом гражданско-правового договора является не трудовая функция работника, а выполнение конкретной работы, оказание конкретной услуги и т. п. Стороны гражданско-правового договора равноправны, между сторонами трудового договора возникают отношения, основанные на трудовой дисциплине, предусматривается подчинение работника внутреннему трудовому распорядку.
Приказ о приеме на работу Прием на работу оформляется приказом (распоряжением) работодателя, изданным на основании заключенного трудового договора. Содержание приказа работодателя должно соответствовать условиям заключенного трудового договора. (ст. 68 ТК РФ). Приказ о приеме на работу издается на каждого вновь принимаемого сотрудника. При этом трудовой договор не заменяет приказа о приеме на работу, поскольку это разные с юридической точки зрения документы. Приказ о приеме на работу относиться к приказам по личному составу и являются первичным учетным документом. Указанный приказ по своей сути является распорядительным документом, помимо фиксации факта приема на работу именно этот приказ является основанием начисления сотруднику заработной платы. В отличие от трудового договора приказ о приеме на работу имеет законодательно утвержденную форму. Постановлением Госкомстата России от 05. 01. 2004 № 1 "Об утверждении унифицированных форм первичной учетной документации по учету труда и его оплаты" утверждены формы № Т-1 и № Т-1 а. Приказ (распоряжение) работодателя о приеме на работу объявляется работнику под роспись в трехдневный срок со дня фактического начала работы. По требованию работника работодатель обязан выдать ему надлежаще заверенную копию указанного приказа. (ст. 68 ТК РФ). Обычно приказ о приеме на работу издается в одном экземпляре. На практике целесообразно снимать несколько копий с приказа: первый экземпляр - оригинал - подшивается в приказы по личному составу, второй - в личное дело, третий – передается в бухгалтерию, четвертый – работнику.
Управление закупками План производства запасов Товары изготавливаются и из них создаются материальнопроизводственные запасы до получения заказа от клиента. Продаются и поставляются те товары, которые составляют материально-производственные запасы (готовая одежда, замороженные продукты, велосипеды). Обычно компания производит запасы, когда: Спрос достаточно постоянен и предсказуем; Изделия варьируются незначительно; Рынок требует поставки в гораздо более короткие сроки, чем срок производства продукции; У изделий длительный срок хранения.
Руководитель службы В современном практическом менеджменте существуют две серьезные взаимосвязанные проблемы. Первая - разница между тем, что менеджеры ожидают от своей работы после обучения и тем, что они обнаруживают в действительности. Вторая проблема - трудности работы самой по себе , т. к. она представляет собой обилие навыков, многие из которых неосознанны для стремящихся к успеху менеджеров. Они даже не понимают, что нуждаются в них. Некоторым из этих навыков обучают в школах или подготовительных программах, однако обучение может дать лишь малую часть этих навыков.
Руководитель службы Менеджер посвящает значительное время принятию решений. РЕАЛЬНОСТЬ : Большая часть рабочего дня менеджера посвящена взаимодействию с другими людьми — получению и обмену информацией, убеждению и переговорам. Рабочий день менеджера ясно расписан, логически спланирован. РЕАЛЬНОСТЬ : Незапланированные контакты являются чаще правилом, чем исключением. Работа менеджера часто является ни чем иным, как “перепрыгиванием” от вопроса к вопросу и от человека к человеку. Цели и ориентиры, стоящие перед менеджером, ясны и последовательны. РЕАЛЬНОСТЬ : Множество целей в сочетании с существованием разных групп и интересов часто приводит к конфликтам и противоречия. Решения принимаются рационально, их основой является суждение человека, занимающего правильную позицию, которая дает возможность оценить все факторы.
Руководитель службы РЕАЛЬНОСТЬ : Решения — продукт сложного переговорного процесса, занимающего гораздо больше (чем запланировано) времени и вовлекающего большое количество заинтересованных сторон. Менеджеры имеют дело с ясными целями, которые подразделяются на “вехи” (промежуточные цели) и “отправные точки”. РЕАЛЬНОСТЬ : Большинство заданий менеджеров не имеет ни начала, ни конца; проблемы идут сплошным потоком, и обычно существует очень мало возможностей “чистого” завершения деятельности или решения организационных проблем.
Руководитель службы 1) Определение целей и разработка плана. Для эффективного управления ежедневной деятельностью компании необходимо разработать краткосрочные планы и цели, непосредственно связанные с работой отдельного человека или группы. Планы должны быть жизнеспособными, цели — достижимыми. План должен быть мерилом прогресса или отставания на пути достижения целей. Необходимо также создать систему постоянного сбора и обработки данных. 2) Управление ежедневной деятельностью. Для эффективного управления ежедневной деятельностью компании необходимо децентрализовать ответственность в управлении, но продолжать осуществление контроля.
Руководитель службы Децентрализация ответственности нацелена на расширение базы управления и создание команды менеджеров, контроль - на использование стандартизированных процедур, установленной отчетности и более централизованного контроля за финансовой и кадровой практикой фирмы. Контроль уравновешивает децентрализацию. 3) Создание эффективного контроля. Это необходимо для внесения корректировок в планы и пересмотра целей. Когда работники регулярно отчитываются в рамках текущей отчетности, они улучшают результаты или же покидают компанию.
Руководитель службы 1. Искренне и внимательно прислушивайтесь к людям. Избегайте людей, отвергающих новые идеи. 2. Избегайте детализации. Детали становятся важны только после проверки жизнеспособности сути идеи. Если нельзя изложить идею на одной странице - лучше с ней не возиться. 3. Пусть другие люди помогают вам. Развивайте делегирование обязанностей и прав. Вначале это займет много времени, но хорошие работники останутся. 4. Лояльность к вышестоящим — лучшая ставка. Будьте внимательны к возможностям, которые помогут шефу. При служебном росте человек всегда ищет тех, кого можно “взять с собой”. Лояльность часто ценится гораздо больше профессиональной компетенции. 5. Спрашивайте совета. Люди, по самой своей натуре, любят помогать в решении “чужих” проблем. 6. Покажите пример — упорно работайте. Покажите, что вы не боитесь тяжелой работы. Берите на себя тяжелую работу, которую другие не хотят делать, не делают или не могут сделать. Действие - основа для достижений. 7. Старайтесь изо всех сил. Секрет получения удовольствия - просто реализовать свои способности. Достижение этого дает чувство удовлетворения. 8. Стремитесь к своей цели. Невозможное может быть реализовано, часто с невероятной простотой и легкостью. 9. Откажитесь от ложной безопасности. Рискните будущим, когда шансы для выигрыша — наилучшие.
Скачать презентацию МАРКЕТИНГ Структура и содержание дисциплины Содержание рабочей программы
1.9.2. План - ключевой раздел.ppt