Маркетинг персонала ГОВОРОВА НАТАЛЬЯ АНТОНОВНА – зам.

Маркетинг персонала ГОВОРОВА НАТАЛЬЯ АНТОНОВНА – зам. зав. кафедрой экономики труда и управления персоналом, профессор кафедры, к. с. н. , доцент Тел. 8 -910 -422 -58 -99 govorova_na@mail. ru

Маркетинговая деятельность в области персонала Направления маркетинговой деятельности l разработка профессиональных требований к персоналу l определение качественной и количественной потребности в персонале l расчет затрат на приобретение и дальнейшее использование персонала l выбор источников и путей покрытия потребности в персонале

ТЕМА: «ВЫБОР ИСТОЧНИКОВ И ПУТЕЙ ПОКРЫТИЯ ПОТРЕБНОСТИ В ПЕРСОНАЛЕ» 1. Роль и место персонал-маркетинга в управлении наймом персонала. Сущность маркетинговой работы по выбору путей покрытия потребности в персонале. 2. Внешние источники покрытия потребности в персонале и их характеристика. Комплектование персонала за счет внешних источников. 2. 1. Активные и пассивные методы комплектования персонала за счет внешних источников. 2. 2. Посредничество в комплектовании организаций персоналом. 2. 3. Лизинг, аутстаффинг и аутсорсинг, их роль в обеспечении персоналом организаций. 2. 4. Свободный рынок труда. 2. 5. Вебовка персонала: непосредственная и опосредованная. Каналы привлечения потенциальных работников и их характеристика. 3. Внутренние источники покрытия потребности в персонале и их характеристика. Комплектование персонала за счет внутренних источников. 3. 1. Внутрифирменное движение работников. 3. 2. Ротация кадров. 3. 3. Профессиональное развитие персонала.

Основные этапы выбора путей покрытия потребности в персонале: l 1. Установление источников покрытия потребности. l 2. Определение путей привлечения персонала. l 3. Анализ источников и путей привлечения персонала. l 4. Выбор альтернативных или комбинированных вариантов источников и путей привлечения персонала.

Установление источников покрытия потребности В качестве источников покрытия потребности в персонале можно выделить следующие: l учебные заведения различных ступеней и уровней подготовки; l коммерческие учебные центры; l посреднические фирмы по подбору персонала; l центры обеспечения занятости; l различные профессиональные ассоциации и объединения; l родственные организации; l свободный рынок труда; l собственные внутренние источники.

Определение путей привлечения персонала Можно выделить следующие пути покрытия дополнительной потребности в персонале: l организация набирает персонал непосредственно в учебных заведениях; l заявки по вакансиям в местные или межрегиональные центры занятости; l использование услуг консультантов по персоналу и услуг специализированных посреднических фирм по найму персонала; l вербовка персонала через своих сотрудников; l перемещение сотрудников из одного подразделения в другое или на более иерархический уровень организации; l формирование новой функциональной роли сотрудника в рамках прежнего рабочего места при соответствующем дополнительном обучении.

Анализ источников и путей привлечения персонала Источниками информации для маркетинга персонала могут являться: l учебные программы и планы выпуска специалистов в учебных заведениях; l учебные программы дополнительного обучения в коммерческих учебных заведениях и на курсах переобучения; l аналитические материалы, публикуемые государственными органами по труду и занятости; l информационные сообщения коммерческих служб; l специализированные журналы и издания; l технические выставки, конференции, семинары; l рекламные материалы других организаций, в особенности организаций-конкурентов - главный источник.

Выбор альтернативных или комбинированных вариантов источников и путей привлечения персонала Альтернативы найму: l сверхурочная работа, повышение интенсивности труда; l структурная реорганизация или использование новых схем производства; l временный наем; l привлечение специализированных фирм для осуществления некоторых видов деятельности.

ВЫБОР ИСТОЧНИКОВ И ПУТЕЙ ПОКРЫТИЯ ПОТРЕБНОСТИ В ПЕРСОНАЛЕ Различают - внутренние источники комплектования организации кадрами; - внешние источники комплектования организации кадрами.

Внешние источники покрытия потребности в персонале и их характеристика Внешние источники подбора персонала - все то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент.

Активные методы комплектования персонала за счет внешних источников При «активной» форме привлечения кадров извне могут использоваться: l доска объявлений; l предложения, поступившие от сотрудников организации; l личные контакты с потенциальными сотрудниками; l набор в высших учебных заведениях; l работа с общественностью (например, день открытых дверей, тематические выставки и пр. ); l почтовые открытки, плакаты; l подключение консультантов по кадровым вопросам, работающих в рамках соответствующих договоров по предоставлению консультационных услуг; l объявления о наборе в газетах или профессиональных журналах, изданиях; l применение информационной техники (объявления в Интернет, создание собственного сайта и пр. ).

Пассивные методы комплектования персонала за счет внешних источников При «пассивной» форме используются такие методы как: l личные переговоры с претендентами; l картотека претендентов; l рассмотрение заявлений о приёме на работу; l посредническая помощь структур, занимающихся обеспечением потребностей организаций в работниках, которые обладают монополией на посредничество при трудоустройстве и имеет региональную и профессиональную структуру.

Внешние источники покрытия потребности в персонале: l учебные заведения различных ступеней и уровней подготовки; l коммерческие учебные центры; l посреднические фирмы по подбору персонала; l центры обеспечения занятости; l различные профессиональные ассоциации и объединения; l родственные организации; l свободный рынок труда.

Внешние источники покрытия потребности в персонале: Маркетинг высшей школы (целевое сотрудничество с вузами): Средства работы с вузами и их выпускниками: l Проведение в университетах докладов, презентаций. l Т. н. «ярмарки» высшей школы. l Предложения мест для стажёров и практикантов. l Сотрудничество на практической основе при написании студентами курсовых и дипломных работ. l Выдача именных стипендий. l Проведение в вузах тематических выставок, размещение в них плакатов и объявлений.

Внешние источники покрытия потребности в персонале: l Маркетинг коммерческих учебных центров l Маркетинг различных профессиональных ассоциаций и объединений; l Маркетинг родственных организаций.

Внешние источники покрытия потребности в персонале: Маркетинг государственных служб занятости (агентства, бюро по трудоустройству, центры трудоустройства, службы занятости, биржи труда и т. п. ). l Поддержка связи со службами занятости и изучение информации, имеющейся в их базах данных о зарегистрировавшихся людях (возраст, образование, квалификация, профессиональный опыт, интересующая работа).

Внешние источники покрытия потребности в персонале: Маркетинг негосударственных структур (посреднические фирмы по подбору персонала; частные кадровые агентства по найму и профессиональные консультанты по подбору персонала). l Использование этих возможностей с целью экономии времени и избежания трудностей при поиске нового персонала.

ЛИЗИНГ ПЕРСОНАЛА l Лизинг персонала - форма временного привлечения персонала со стороны. l Лизинг персонала предполагает предоставление компанией - лизингодателем необходимых работодателю (лизингополучателю) специалистов во временное пользование. l Сущность таких отношений заключается в следующем: организация-провайдер заключает трудовые отношения с персоналом и на возмездной основе предоставляет в дальнейшем этот персонал компании-заказчику. Лизинг персонала подразумевает, что персонал не состоял и не состоит в штате компании-заказчика.

Виды лизинга персонала l Краткосрочный лизинг персонала (Temporary staffing) — подбор временного персонала на срок от одного дня до 2– 3 месяцев. l Здесь, как правило, речь идет о найме административного и обслуживающего персонала на время проведения выставок, конференций, маркетинговых исследований, промоушн-акций, на время болезни или отпуска штатных сотрудников, в помощь постоянным бухгалтерам в период составления и сдачи отчетности и т. д.

Виды лизинга персонала l Долгосрочный лизинг персонала (Staff leasing) — аренда персонала - это правоотношения, которые возникают, когда рекрутинговое агентство заключает трудовой договор с работником от своего имени, а потом направляет его на работу в какую- либо компанию на относительно длительный срок — от трех месяцев до нескольких лет. l В основном это практикуется в тех случаях, когда услуги квалифицированного специалиста требуются с определенной регулярностью.

Сущность лизинга персонала l Наиболее правильное определение сути лизинговых взаимоотношений — договор о предоставлении персонала. l Лизинг — это направление агентством-лизингодателем своих сотрудников в долгосрочную командировку в другую компанию.

Внешние источники покрытия потребности в персонале: Аутстаффинг (от англ. outstaffing; out-вне, наружу; staff-штат; буквальный перевод – внештатный) - это вывод сотрудников за штат организации с обязательным оформлением трудовых отношений работника с компанией провайдером (кадровым агентством). Аутстаффинг предполагает т. н. непрямой найм, при котором сотрудники, выполняющие работу для какой-либо компании, юридически трудоустроены в компании, оказывающей услугу аутстафинга. Компания-провайдер, оказывая услуги аутстаффинга, отвечает за поиск и подбор необходимого количества сотрудников, ведет все юридические взаимоотношения с сотрудниками, выплачивает заработную плату и осуществляет иные действия по требованию заказчика.

Компания «Программа Персонал-Сервис» В рамках услуги по выведению персонала из штата компания берет на себя: l Зачисление работников в свой штат и оформление с ними трудовых отношений; l Ведение трудовых книжек; l Расчет и выплату заработной платы, а также отчисления в социальные фонды; l Оформление больничных листов, отпусков; l Оформление всех видов справок по требованию сотрудников;

Компания «Программа Персонал-Сервис» По желанию заказчика «Программа Персонал- Сервис» может дополнительно взять на себя: l Выдачу авансов работникам и полное администрирование авансовых отчетов; l Медицинское страхование, страхование жизни, страхование от несчастного случая, страхование интересов третьих лиц; l Предоставление временного персонала на период болезни или отпуска штатных сотрудников; l Осуществление проектов по выводу персонала из штата компании в любых регионах России.

Преимущества аутстаффинга: l актуален в случаях, когда компания имеет жесткие ограничения по численности; l проявление заботы о сотруднике; l хороший способ для сотрудника и работодателя присмотреться друг к другу; l можно решить большое количество проблем с дисциплиной, качеством выполняемых работ, ротацией, поиском, наймом и ведением персонала.

Аутстаффинг - для кого эта услуга? Максимальной эффективности можно добиться, выводя персонал за штат в таких областях как: l Сфера услуг, сервис (ресторанный бизнес, розничная торговля, обслуживание и эксплуатация различных объектов); l Производствах, интенсивность работы которых в значительной степени зависит от сезона; l Производствах и бизнесах с высокой степенью ротации линейного персонала; l Бизнесах, где постоянно требуется значительное количество персонала. l В последнее время возрос спрос на эту услугу в секторе информационных технологий и телекоммуникаций.

Кто работает «за штатом» ? Относительно позиций сотрудников, которых оформляют в штат агентства, существует следующая статистика: - секретари; - горничные; - переводчики; - водители; - IT – специалисты; - бухгалтеры; - маркетологи; - менеджеры среднего звена.

Правовые аспекты l Международная организация труда признала легитимным «заемный» труд еще в конце ХХ в. l В 1997 г. была принята Конвенция № 181, посвященная частным агентствам занятости. Данная Конвенция дает частным агентствам занятости, под которыми понимается любое физическое или юридическое лицо, право найма работников с целью предоставления их в распоряжение третьей стороне (компании-заказчику). l Настоящая Конвенция ратифицирована 14 государствами. В России проблема ратификации Конвенции уже на протяжении ряда лет вызывает дискуссии в среде юристов и правозащитников. Мнения разделились от «пусть все будет как есть» до «уголовной ответственности за работорговлю» . l Попыткой разрешить этот вопрос на государственном уровне явилась разработка Концепции правового регулирования «заемного» труда. Инициатором выступил Комитет Государственной Думы по труду и социальной политике. l И только статья 421 Гражданского Кодекса РФ, позволяющая заключать любые соглашения, которые не противоречат действующему законодательству, дает возможность заключать договоры предоставления персонала.

Внешние источники покрытия потребности в персонале: «Аутсорсинг» заимствован из английского языка (от англ. «outsourcing» , out - внешний, source – источник) и дословно переводится как использование чужих ресурсов. Аутсорсинг – это передача на договорной основе непрофильных функций другим организациям, которые специализируются в конкретной области и обладают соответствующим опытом, знаниями, техническими средствами. Аутсорсинг – это стратегия управления, которая позволяет оптимизировать функционирование организации за счет сосредоточения деятельности на главном направлении.

Внешние источники покрытия потребности в персонале: Исследование рынка труда: l внешнего; l внутрифирменного.

Внешний рынок труда - выявление и разграничение важных для предприятия отдельных сегментов этого рынка Для оценки сегментов внешнего рынка труда предприятию следует получить и проанализировать информацию о: l конкуренции в конкретном сегменте (количество и потенциальные возможности конкурирующих между собой фирм-работодателей, их имидж, возможности предложения привлекательных для потенциальных сотрудников стимулов и т. д. ); l преимуществах и недостатках местонахождения своего предприятия с точки зрения имеющихся для сотрудников возможностей проведения досуга (близко расположенные театры, спортивные центры и т. п. ), близость и удобство средств общественного транспорта, состояние рынка жилья в городе, где расположено предприятие, и т. п. ; l сторонних учреждениях, которые могут оказать поддержку предприятию привлечении им персонала или взять эту функцию на себя (биржи труда, коммерческие консультационные фирмы, занимающиеся привлечением персонала, и т. п. ).

Исследование внутрифирменного рынка труда Изучение внутрифирменного рынка труда включает в себя: l сбор информации социально-демографического и экономического характера (способности работников к развитию, динамика структуры предъявляемых на конкретных рабочих местах требований, возрастная структура персонала, возможности перемещения сотрудников и др. ); l анализ информации социального характера (индивидуальные пожелания работников по развитию своих способностей и изменениям в организации).

Вербовка персонала l Вербовка персонала - непрерывная работа по поиску и привлечению нужных специалистов, создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям (налаживание организацией контакта с теми, кто представляет для нее интерес в качестве потенциальных сотрудников, с целью побудить их подать заявление о приеме на работу на свободные должности в организации). l Виды вербовки: непосредственная и опосредованная.

Вербовка персонала Непосредственная вербовка персонала - вербовка персонала с целью устранения имеющейся в данный момент нехватки персонала. Она включает информацию о конкретных свободных должностях, связанных с ними требованиях и стимулах и требует принятия управленческих решений по следующим вопросам: 1. Выявление целевых групп. 2. Структура вербовочного объявления. 3. Выбор каналов привлечения потенциальных работников.

1. Целевые группы - это те, к кому адресуются мероприятия по вербовке персонала Специалисты по управлению предлагают следующие критерии целевой группы: l Профгруппа, профподготовка – учащиеся, набор через контакт со средними специальными учебными заведениями, бюро по трудоустройству; l Время работы, пол - женщины, занятые неполную рабочую неделю, набор через бюро по трудоустройству; l Профгруппа, предварительная подготовка, возраст - молодёжь, набор через контакты с вузами, межрегиональные газеты, специализированные журналы, консультанты по кадровым вопросам; l Профгруппа, предварительная подготовка, возраст - научные работники, набор через внутренние резервы, объявления, контакты с консультантами.

2. Структура вербовочного объявления Основными элементами вербовочной информации (вербовочного объявления) являются: l - особенности организации (наименование фирмы, ее размер и место размещения, номенклатура ее продукции и т. п. ); l - характеристики должности (причины распространения организацией вербовочной информации, описание круга задач, места в иерархической структуре, возможностей для карьерного роста и др. ); l - требования к соискателю (необходимый набор профессиональных, кооперационных и управленческих способностей, знания и опыт, особенности биографии); l - система стимулов, предоставляемых организацией (оплата труда, социальные услуги, рабочее время и регулирование отпусков, климат в организации); l - особенности процесса отбора соискателей (способ отбора, необходимые документы, время проведения собеседования и других мероприятий по отбору).

Пример рекламного объявления о найме одной из крупных французских организаций: l Кадровая служба l 2 -я по значению должность с перспективой стать первой… l Годовой оклад _____ + l Мы (название организации) быстро развиваемся и обеспечиваем стабильную работу. Управление персоналом у нас – ключевая сфера деятельности, преследующая цель управления ростом организации через структурные перемены, создание новых инициативных групп, развитие культуры организации, подготовку персонала к выполнению ответственных задач. l Руководитель нашей кадровой службы ищет заместителя, который вместе с ним будет решать поставленные задачи. После того, как Вы разработаете и внедрите новую политику вознаграждений и мотивации, Вы возьмёте на себя полную ответственность за кадровую работу в важном подразделении. l У Вас высшее образование, Вы молоды, профессионально подготовлены, контактны. У Вас большой потенциал роста и будущее за вами! l Благодарим за направление в наш адрес (контактные сведения) рукописного мотивационного письма, резюме, фотографий и пожеланий. Гарантируем конфиденциальность.

3. Выбор каналов привлечения потенциальных работников Каналы привлечения: l объявления в газетах, журналах, других средствах массовой информации, транспорте, кинотеатрах и т. п. ; l избирательный поиск (приглашение сотрудников из организаций – партнеров); l сетевой поиск (выборка по лицам, которые имеют или имели контакт с потенциальным кандидатом - вместе учились, работали, живут рядом, лечились, отдыхали, состоят в клубе и т. д. ) l объявление внешнего конкурса; l интернет; сайт организации; l прямые контакты с поддерживающими организациями (биржей труда, университетами и др. );

3. Выбор каналов привлечения потенциальных работников l передача вербовочной информации «из уст в уста» (вербовка через сотрудников организации); l подключение консультантов по персоналу, осуществляющих информирование подходящих кандидатов и первые этапы их отбора (предварительный отсев). l “охота за головами”; l статьи об организации; l интервью специалистов в средствах массовой информации; l ярмарки вакансий; l профессиональные клубы, ассоциации, общественные организации.

Преимущества привлечения кадров за счёт внешних источников l Более широкая возможность выбора из большого числа кандидатов. l Появление новых импульсов для развития организации. l Новые люди — новые идеи и приемы работы. Новый человек, как правило, легко добивается признания в коллективе. l Прием на работу удовлетворяет абсолютную потребность в кадрах.

Недостатки привлечения кадров за счёт внешних источников l Более высокие затраты на привлечение кадров. l Высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров. l Высокая степень риска при прохождении испытательного срока. l Плохое знание организации. l Длительный период адаптации. l Возможное ухудшение морально-психологического климата в коллективе. l Блокирование возможностей служебного роста для работников организации.

КОМПЛЕКТОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА ЗА СЧЕТ ВНУТРЕННИХ ИСТОЧНИКОВ l Внутренние источники — это люди, работающие в организации.

КОМПЛЕКТОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА ЗА СЧЕТ ВНУТРЕННИХ ИСТОЧНИКОВ Методы набора персонала из внутреннего источника: l Внутренний конкурс. l Совмещение профессий. l Ротация.

КОМПЛЕКТОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА ЗА СЧЕТ ВНУТРЕННИХ ИСТОЧНИКОВ Стандартный бланк заявки о потребности в кадрах l В отдел кадров l От (ф. , и. , о. , должность, подразделение) l Дата l Требования l Наименование должности l Постоянная/временная работа ____________ l (если временная, указать период: с ______ по ____ l Размер заработной платы (оклад + премия) ______ l К какой дате требуется работник ______ l Краткое описание основных обязанностей l Требуемое образование и квалификация l Требуемый опыт работы l Основные навыки, умственные способности и личные качества l Возрастные ограничения (если имеются) l Руководитель работника (должность, ф. , и. , о. ) l Подчиненные работника (количество работников по должностям)

КОМПЛЕКТОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА ЗА СЧЕТ ВНУТРЕННИХ ИСТОЧНИКОВ В случае замещения увольняющегося работника заполните следующие графы: l Ф. , и. , о. заменяемого работника l Должность l Заработная плата (оклад + премия) l Дата увольнения работника l Причина увольнения l Производительность/качество работы: выше среднего; удовлетворительная; неудовлетворительная (ненужное зачеркнуть)

КОМПЛЕКТОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА ЗА СЧЕТ ВНУТРЕННИХ ИСТОЧНИКОВ В случае расширения штатов заполняются следующие графы: l Чем вызвана потребность в расширении? l Объясните, почему невозможно избежать этого расширения при помощи организационных или других изменений. l Расширение штатов согласовано: l Должность и ф. , и. , о. руководителя подразделения l Дата l Подпись l Примечание. Если создаётся новая должность, необходимо приложить должностную инструкцию.

КОМПЛЕКТОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА ЗА СЧЕТ ВНУТРЕННИХ ИСТОЧНИКОВ Бланк анкеты для внутреннего кандидата должен включать следующие разделы: l фамилия, имя, отчество; l возраст; l семейное положение; l образование, квалификация, дополнительная подготовка; l отдел, занимаемая должность; l фамилия и должность руководителя; l данные о работе в организации, которые должны включать краткое описание текущих обязанностей; l краткая информация о предыдущих местах работы; l в чем привлекательность должности для соискателя; l соответствие квалификации соискателя требованиям организации.

Преимущества привлечения кадров за счёт внутренних источников l Появление шансов для служебного роста (повышение степени привязанности к организации, улучшение социально-психологического климата в коллективе). l Низкие затраты на привлечение кадров. l Претендентов на должность хорошо знают в организации. Претендент на должность сам хорошо знает организацию. l Сохранение уровня оплаты труда, сложившейся в организации (претендент со стороны может предъявить более высокие требования). l Быстрое заполнение освободившейся штатной должности, без длительной адаптации. l Освобождение занимаемой должности для роста молодых кадров данной организации.

Преимущества привлечения кадров за счёт внутренних источников l «Прозрачность» кадровой политики. l Высокая степень управляемости сложившейся кадровой ситуацией. l Возможность целенаправленного повышения квалификации персонала. l Появление возможности избежать текучести кадров. l Если перевод на новую должность совпадает с желанием претендента, то рост производительности и эффективности труда. l Решается проблема занятости собственных кадров. l Повышение мотивации, степени удовлетворённости трудом.

Недостатки привлечения кадров за счёт внутренних источников l Ограниченные возможности для выбора кадров. l Возможность появления напряжённости или соперничества в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя. l Возникновение панибратства при решении деловых вопросов, так как ещё недавно претендент на должность руководителя был наравне с коллегами. l Нежелание отказать в чём-либо сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной организации.

Недостатки привлечения кадров за счёт внутренних источников l Снижение активности рядовых работников, претендующих на должность руководителя, так как автоматически преемником становится заместитель руководителя. l Количественно перевод на новую должность не удовлетворяет потребность в кадрах. l Удовлетворяется только качественная потребность, но через переподготовку или повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами.