MANAJEMEN S T R A T E G

MANAJEMEN S T R A T E G I DOSEN : Dr. ARASY ALIMUDIN, SE, MM

Definisi Strategi • Kata strategi berasal dari bahasa yunani “ Strategos” terdiri dari dua kata Stratos yang berarti militer dan ag yang berarti memimpin yang berarti generalship atau sesuatu yang dikerjakan oleh para jenderal perang untuk memenangkan perang. (Agustinus, 1996 ; 19 )

S T R A T E G I “Cara yang harus dilakukan agar lebih unggul ” “ Permudahlah dan Jangan Mempersulit, Gembirakanlah dan Jangan Menggusarkan

Strategi adalah menentukan apa yang harus dikerjakan sedangkan taktik adalah menentukan bagaimana kita mengerjakan sesuatu. Strategi yang baik adalah mampu memenangkan persaingan tanpa harus berkonfrontasi dan melakukan pengorbanan yang terlalu besar atau mengeluarkan cost yang besar. Taktik (operasi) adalah menentukan bagaimana kita mengerjakan sesuatu agar memenangkan persaingan ( bagaimana kita mengimplementasikan strategi yang sudah dirumuskan ).

Penelitian oleh Gluck, Kaufman, dan walleck(The Four Phases of Strategic Management” Journal Of Business Strategy ( winter 1982), hal 9 -21) Manajemen strategis dalam perusahaan akan berkembang melalui empat tahap berurutan : ¡ Tahap 1. Perencanaan keuangan dasar : mencari pengendalian operasional yang lebih baik melalui pemenuhan anggaran ¡ Tahap 2. Perencanaan berbasis peramalan : mencari perencanaan yg lebih efektif untuk pertumbuhan dg mencoba meramalkan masa yg akan datang melebihi dari tahun berikutnya. ¡ Tahap 3. Perencanaan strategis : Mencari cara untuk meningkatkan respon terhadap pasar persaingan dg mencoba berpikir secara strategis ¡ Tahap 4. Manajemen Strategis : Mencari cara untuk mengelola semua sumber daya guna mengembangkan keunggulan kompetitif dan membantu menciptakan kesuksesan dimasa yg akan datang.

The Definition of Strategic Management The Art and Science of Formulating, Implementing, and Evaluating Cross-Functional Decisions That Enable an Organization to Achieve It’s Objectives

Menurut W. F. Glueck Manajemen strategi adalah serangkaian keputusan dan tindakan-tindakan manajerial yang mengarah pada penyusunan strategi-strategi efektif untuk mencapai tujuan perusahaan Jadi Manajemen Strategik adalah suatu seni dan ilmu untuk menciptakan keunggulan bersaing yang berkesinambungan sehingga dapat mencapai tujuan perusahaan.

The Stages and Activities in the Strategic Management Process Stages Activities Strategy formulation Conduct research Integrate intuition with analysis Make decisions Strategy implementation Establish annual objectives Devise policies Allocate resources Strategy evaluation Review internal and external factors Measure performance Take corrective action

The Basis for Good Strategic Decisions Intuition + Analysis Effective Strategic Decisions

Global Perspective The World’s Largest Companies The World’s Ten Largest Companies in Rank Order Based on 1994 Revenues 1. Mitsubishi 6. Marubeni 2. Mitsui 7. Ford Motor 3. Itochu 8. Exxon 4. Sumitomo 9. Nissho Iwai 5. General Motors 10. Royal Dutch/Shell Group

What Traits CEOs Have Now - And Will Need in the Year 2000 Personal Behaviors Now Year 2000 Conveys strong sense of vision Links compensation to performance Communicates frequently with employees Emphasizes ethics Plans for management succession Communicates frequently with customers Reassigns or terminates Rewards loyalty Makes all major decisions Behaves conservatively 75% 66% 59% 74% 56% 41% 34% 39% 32% 98% 91% 89% 85% 78% 71% 44% 21% 13%

What Traits CEOs Have Now - And Will Need in the Year 2000 (cont. ) Knowledge and Skills Now Year 2000 Strategy formulation Human resource management International economics and politics Science and technology Computer literacy Marketing and sales Negotiation Accounting and finance Handling media and public speaking Production 68% 41% 10% 11% 3% 50% 34% 33% 16% 21% 78% 53% 19% 15% 7% 48% 24% 13% 9%

A Comprehensive Strategic Management Model Feedback Perform External Audit Establish Longterm Objectives Develop Mission Statement Generate, Evaluate, and Select Strategies Establish Policies and Annual Objectives Allocate Resources Measure and Evaluate Performance Perform Internal Audit Strategy Formulation Strategy Implementation Strategy Evaluation

Visi & Misi Strategik Intent Strategik Mission I nput SWOT ANALYSIS T i ndakan Perumusan Strategi Perumusan. Strategi ØStrategi tingkat bisnis ØDinamika Persaingan ØStrategi Tingkat Persaingan ØDinamika Perusahaan ØStrategi Restrukturisasi dan Akuisisi ØStrategi Tingkat ØStrategi Internasional Perusahaan ØStrategi Restrukturisasi dan ØAkuisisi ØStrategi Internasional Penerapan Strategi ØKepemimpinan Perusahaan Ø dan Pengendalian ØStruktur Kepemimpinan ØKepemimpinan Strategis Perusahaan ØKewirausahaan dan Inovasi ØStruktur dan Pengendalian ØKepemimpinan Strategis ØKewirausahaan dan Inovasi Output Daya Saing. Strategis Laba di atas rata-rata Feed Back Evaluasi & Kontrol

Pengamatan Lingkungan Eksternal Lingkungan Sosial Perumusan Strategi Implementasi Strategi Evaluasi Pengendalian Visi Misi Tujuan Strategi Lingkungan Tugas Kebijakan Lingkungan Internal Struktur Budaya, Sumber daya Program Anggaran Prosedur Kinerja

Pertanyaan Untuk Proses Manajemen Strategis FORMAL Menentukan Visi l Menentukan Misi l Menentukan Tujuan l Perumusan Strategi l l Menentukan kebijakan l Membuat program l Menyiapkan anggaran l Menentukan prosedur l Mengukur Kinerja INFORMAL Apa Cita-Cita Kita ? l Apa Tujuan Keberadaan kita ? l Apa yg akan kita capai ? l Apa yg harus dilakukan utk lebih unggul dan mencapai sasaran? l Aturan apa yg harus diikuti agar dapat mengerjakan kegiatan dg baik ? l Bagaimana mengelola operasi perusahaan semurah dan sebaik mungkin? l Berapa banyak biaya yg diperlukan darimana dana tersebut diperoleh? l Seberapa rinci kita harus menjelaskan l

Ten Key External Forces Competitive Economic Technological Social Governmental Cultural Political Demographic Environmental Legal

Fourteen Key Internal Forces Management Marketing Research & Development Purchasing Manufacturing Production/ Operations Distribution

Key Internal Forces (cont. ) Finance/Accounting Packaging Promotion Human Resource Management Employee/ Manager Relations Vendor Relations Computer Information Systems

Keys to Formulating Strategies Business Mission Internal Strengths and Weaknesses External Opportunities and Threats Strategy Formulation

• Strategic Intent : • Adalah memanfaatkan sumber daya internal, kemampuan dan kompetensi inti untuk mencapai tujuan dalam lingkungan yang kompetitif. • Strategic Mission : • Adalah pernyataan tujuan unik dan lingkup operasi perusahaan dalam lingkup produk dan pasar

VISI, MISI, TUJUAN u Visi adalah cita-cita dimasa depan yang difikirkan oleh pendiri atau pemimpin organisasi. u Misi adalah penjabaran dari visi kedalam statement organisasi yang terfokus kepada kebutuhan stakeholdernya. u Falsafah atau kredo organisasi adalah nilai-nilai yang ditanamkan dijadikan sebagai acuan dalam setiap gerak dan langkah perusahaan. u Tujuan perusahan adalah pernyataan kualitatif mengenai keadaan atau hasil yang ingin dicapai dimasa yang akan datang

Tujuan dibuat harus memenuhi kaidah ; kaidah berikut atau dapat disingkat SMART: u Simple : Tujuan harus dirumuskan dalam suatu yang sederhana dan mudah dimengerti, sehingga dapat dipahami oleh semua anggota organisasi. u Measurable : Jelas, kongkrit dan terukur dan mampu menjadi motivasi bagi karyawan. u Aplikabel : Layak atau perusahaan mampu untuk melakukannya. u Reliabel : Selalu sesuai dengan harapan dan kepentingan stakeholder serta perkembangan zaman atau realita kehidupan. u Time Able : memiliki tenggang waktu atau kemampuan untuk dicapai dalam waktu tertentu

TINGKATAN STRATEGI 1. 2. 3. Strategi Korporat ( Corporate Strategy ) Terdiri dari beberapa bisnis Unit dilakukan oleh Manajemen Puncak yang menentukan Industri dimana perusahaan bersaing dan membuat rencana jangka panjang dari organisasi. Strategi Bisnis yang terdiri dari 1 bisinis unit. Strategi Fungsional yang terdiri dari unit pendukung.

Komisaris SC Dirut SBU SF Div. Produk A Dep. Produksi Div. Produk B Dep. Marketing Dep. Keuangan

• Daya saing strategis dicapai apabila sebuah perusahaan dengan baik merumuskan serta menerapkan strategi pencipta nilai. • Keunggulan bersaing diperoleh ketika perusahaan mampu menjadikan banyak aktivitas berlainan yang dilakukan oleh perusahaan digabungkan dalam suatu rantai yang dapat memberikan konstribusi nilai yang memberikan margin maksimal bagi perusahaan ( melaksanakan aktivitas yang penting secara strategis dengan lebih murah atau lebih baik dibanding pesaing).

Macam-macam keunggulan bersaing perusahaan bisa meliputi : • Superiority in Price, Keunggulan bersaing karena harga. Harga disini tidak selalu harus lebih murah, boleh lebih tinggi tetapi pelanggan harus merasakan nilai tambah yang lebih besar dibandingkan harganya. • Superiority quality and disain, keunggulan bersaing karena kualitas dan disain yang lebih baik dibandingkan dengan pesaing. • Superiority in Customer responsiviness, keunggulan bersaing karena perusahaan mampu merespon need and wants customer. • Keunggulan bersaing yang berkesinambungan dicapai • Superiority in inovation, menerapkan suatu pencipta pada saat perusahaan Keunggulan bersaing karena inovasi yang terus menerus dilakukan oleh perusahaan. nilai dan perusahaan pesaing tidak secara berkesinambungan menerapkannya, serta saat perusahaan lain tidak mampu meniru keunggulan strategi tersebut.

Strategi Generik M. Porter. Keunggulan Bersaing Posisi biaya rendah pelangan Sasaran Luas Segme n tertentu Keunikan yg dilihat Keunggulan Biaya Differensiasi Fokus Biaya Fokus Differensiasi

Diferensiasi l l Diferensiasi adalah mengambil pelanggan sebagai titik perhatian utama. Strategi ini menitik beratkan pada membangun persepsi pembeli akan keungulan kualitas, desain produk, teknologi, jaringan distribusi, image berat, bahan atau pelayanan. Persyaratan untuk strategi ini adalah : l l Ketrampilan dan Sumberdaya Umum yang di perlukan l kemampuan pemasaran yang kuat l bakat yang kreatif l perekayasaan produk l kemampuan yang kuat dalam riset dasar l reputasi korporat untuk kepemimpinan mutu dan teknologi l strategi yang lama dalam industri atau gabungan yang unik dari ketrampilan yang diambil dari usaha-usaha yang lain l kerjasama yang kuat dari saluran-saluran. Persyaratan Organisasi Umum l koordinasi yang kuat antara fungsi-fungsi dalam riset dan pengembangan produk, dan pemasaran. l Pengukuran dan insentif yang subyektif. l Suka menarik tenaga yang kreatif.

Kepemimpinan biaya (cost leadhership) l l l Adalah strategi yang lebih memperhitungkan para pesaing daripada pelanggan. Perusahaan memfokuskan pada harga jual yang murah pada pembeli. Persyaratan strategi ini adalah : A. Keterampilan dan Sumber Daya Umum yang diperlukan l l l Investasi modal yang terus menerus dan akses ke modal. Keterampilan perekayasaan proses Supervisi tenaga kerja yang ketat. Produk didisain untuk kemudahan dalam produksi. Sistim distribusi dengan biaya rendah. B. Persyaratan organisasi umum l l l Pengendalian biaya yang ketat. Laporan yang sering dan laporan pengendalian yang rinci. Insentif berdasarkan target kuantitatif yang ketat

Strategi Generik dari Glueck l Glueck berpendapat bahwa pada prinsipnya terdapat empat macam strategi generik. Keempatnya dikenal sebagai strategi stabilitas (Stability strategy), strategi ekspansi (Expansion strategy), strategi penciutan (retrenchment strategy) dan combinasi (Combination). l Strategi stabilitas l l l Tidak ada pertambahan pada produk, pasar dan fungsi-fungsi perusahaan. Peningkatan efisiensi. Resikonya kecil Alasan menggunakan strategi ini : l Perusahaan telah berhasil dan menguntungkan pada saat ini. l Mudah menerapkan. l Takut ada pemborosan. Strategi ekspansi l l Menitik beratkan pada pertambahan pada produk, pasar dan fungsi-fungsi perusahaan. Meningkatkan aktivitas perusahaan. Resiko tinggi. Alasan menggunakan strategi ini

1. Masyarakat akan diuntungkan dengan adanya perluasan usaha. 2. Adanya tekanan dari pihak luar l Strategi penciutan Pengurangan atas produk, pasar dan fungsi-fungsi perusahaan. Penekanan pada pengurangan bisnis. Kondisi bisnis menurun Karena unit-unit tertentu memerlukan penambahan untuk mengatasi masalah yang timbul (SBU). Alasan : Adanya kesempatan yang lebih baik dibidang lain. Kekuatan yang tidak mampu menghadapi persaingan Unit bisnis merugi terus. Unit bisnis todak dapat memenuhi target yang telah ditentukan. l Strategi combinasi Gabungan strategi diats pada situsi dan kondisi yang berbeda. Alasan menggunakan strategi ini : Terjadinya perubahan yang cepat. Adanya tahap-tahap kehidupan yang berbeda dari sebuah produk

S W O T ANALYSIS • Konsep Lama : • Kekuatan (S) “lawan” diterjemahka sebagai ancaman (T) bagi perusahaan. Oleh karena itu kita harus menghancurkan dengan kekuatan kita. Sebaliknya kelemahan (W) “lawan diterjemahkan sebagai peluang kita dimana pendekatan ini berarti melakukan pendekatan Win Lose Solution. • Konsep Baru : • Kekuatan lawan kita rangkul untuk menutupi kelemahan kita, dan kekuatan kita digunakan untuk menutup kelemahan lawan. Pendekatan ini disebut pendekatan Win Solution

Strength Sumber daya ( Resource) : • Kumpulan asset dan capabilities organisasi baik yang tangible maupun intangible yang unik. Dimana nilai dari sumber daya perusahaan ditentukan oleh : • Customer Demand : Fulfillment of customer needs ( kemampuan untuk memenuhi kebutuhan konsumen ) • Resources Scarcity : Distinctive competence, memiliki kompetensi yang berbeda dan sulit untuk ditiru. Biasanya ada pada diri manusia dan dibentuk oleh capabilities manusia. • Appropriability : kemampuan untuk menyediakan dimana ini menyangkut distribution profit ( kemampuan perusahaan menjaga keseimbangan antara kebutuhan karyawan dan perusahaan ).

Sumber daya ØBerwujud Øtak berwujud Kemampuan Kumpulan sumber daya Kompetensi inti Sumber Keunggulan bersaing yang berkesinambungan Diperoleh dari kompetensi inti Daya saing Laba diatas rata

Analisa kekuatan dan kelemahan perusahaan Analisis Value Chain adalah membagi SBU menjadi beberapa aktivitas - aktivitas bisnis yang dikelompokan menjadi dua aktivitas besar yaitu aktivitas utama dan aktivitas pendukung. aktivitas utama seperti semua aktivitas yg berhubungan dg produksi, pergudangan, distribusi, pemasaran, layanan purna jual. aktivitas pendukung adalah semua aktivitas yg mendukung aktivitas utama seperti, pembelian, infrastruktur, teknologi, sdm Terdapat dua generik value chain : Pertama adalah model Mc Kinsey Kedua adalah model M. Porter

Value Chain model Mc Kinsey Technology Developmen t Product Design Manufacturi ng Marketing Source Sophisticati on Patent Function Physical characteris tic Aesthetics Quality Integration Raw material Capacity Location Procurement Part Production Assembly Prices Advertising/Pr o motion Sales force Package Brand Distributio n Channels Integration Inventory Warehousi ng Transport Service Warranty Speed Captive/Inde pe ndent Prices

Mc. Kinsey disini menunjukkan bahwa perusahaan merupakan serangkaian fungsi dan menganalisis kinerja masing-masing fungsi meliputi nilai teknology development, nilai dari produk disain, nilai dari manufacturing, nilai dari marketing, nilai dari distribution, nilai dari service yang akan menghasilkan keunggulan bersaing suatu perusahaan. Konsep disini hanya membahas fungsi dan bukan aktivitas dan tidak membedakan serta tidak menunjukkan bagaimana aktivitas-aktivitas tersebut berkaitan

Value Chain model M. Porter P e n d u k u n g Infrastruktur Perusahaan: Planning, Finance, MIS, Legal service Manajemen Sumber Daya Manusia Pengembangan Teknologi Prokuremen ( Pembelian) Logistik Operasi Ke dalam Logistik Ke luar Pemasara Pelayanan n dan Penjualan Aktivitas – Aktivitas Utama

Perusahaan menciptakan nilai tambah untuk konsumen dg melakukan aktivitas utama dan pendukung. nilai tambah yg dihasilkan oleh aktivitas tersebut merupakan harga yg akan dibayar konsumen. jika harga yg dibayar lebih tinggi daripada total biaya yg dikeluarkan seluruh aktivitas maka perusahaan akan menghasilkan keuntungan atau margin

Aktivitas Utama l Aktivitas logistik kedalam Menerima, menyimpan, mengelola dan mengontrol persediaan bahan baku, pengangkutan dan pengembaliannya pada pemasok. l Aktivitas operasi. merubah bahan baku menjadi produk akhir. l Aktivitas logistik keluar mengangkut dan menyimpan produk akhir serta mengatur jadwal pemesanan dan pengangkutan. l l Aktivitas pemasaran dan penjualan Aktivitas jasa (service) pelayanan, service, layanan purna jual dll

AKTIVITAS PENDUKUNG l Aktivitas pembelian (Procurement) Pembelian bahan-bahan baku dan peralatan pendukung termasuk asset perusahaan. l Aktivitas pengembangan teknologi menyediakan kebutuhan akan teknologi, prosedur dan teknik terbaru yang dibutuhkan oleh tiap aktivitas. l Aktivitas sumber daya manusia penseleksian, promosi jabatan, penempatan, penilaian, penghargaan dan pengembangan l Aktivitas infrastruktur perusahaan mengelola perencanaan, keuangan, manajemen, hukum.

Tidak semua perusahaan harus unggul dalam setiap aktivitasnya, melainkan selalu mencari cara dalam mengelola aktivitas agar dapat dihasilkan produk yang murah atau produk yg oleh konsumen dianggap berbeda dari produk pesaing. teknik untuk membantu perusahaan agar memiliki kemampuan yg lebih unggul dibandingka dg pesaing adalah “Benchmarking “

VALUE CHAIN UNTUK COST LEADERSHIP l Biaya perunit terdiri dari beberapa biaya yg dihasilkan oleh beberapa aktivitas yg berbeda. setiap aktivitas memiliki struktur biaya yg terpisah dan dipengaruhi oleh faktor-faktor penentu biaya(cost driver). analisa rantai nilai berguna sebagai kerangka kerja untuk memilah/memecah perusahaan kedalam aktivitas yg bertujuan untuk mengidentifikasi : l Besar kecilnya pengaruh biaya suatu aktivitas terhadap total biaya, l Penentu-penentu biaya dalam setiap aktivitas dan mengapa perusahaan dapat efisien dan efektif dalam aktivitasnya. l Bagaimana biaya-biaya dalam suatu aktivitas mempengaruhi biaya aktivitas lainnya. l Aktivitas mana saja yg perlu dilakukan sendiri oleh perusahaan dan mana yg diserahkan ke pihak luar (outsourching)

Tahapan dalam melakukan Analisa Rantai Nilai(1) l Membagi/memecah unit bisnis perusahaan menjadi beberapa unit aktivitas. pembagian ini dapat dilakukan dg beberapa pertimbangan yaitu l l Keterpisahan suatu aktivitas dari aktivitas lainnya Tingkat kepentingan suatu aktivitas Perbedaan dari tiap aktivitas berdasarkan faktor-faktor penentu biaya, dan Perbedaan-perbedaan yg dilakukan oleh para pesaing dalam menjalankan suatu aktivitas tertentu.

Tahapan dalam melakukan Analisa Rantai Nilai(2) l Alokasi total biaya kepada tiap aktivitas Jika tujuan dari analisa rantai nilai adalah untuk efisiensi biaya maka pembagian dan pengalokasian total bikaya kedalam tiap aktivitas dapat dilakukan dg mempertimbangkan aktivitas-aktivitas mana yg berpotensi untuk pengurangan biaya. l Identifikasi faktor-faktor penentu biaya. Untuk setiap aktivitas, lakukanlah proses analisa, identifikasi dan penentuan faktor-faktor yg sangat menentukan/mempengaruhi tingkat biaya relatif dibandingkan pesaing

Tahapan dalam melakukan Analisa Rantai Nilai(3) l Identifikasi keterkaitan biaya suatu aktivitas dapat mempengaruhi/dipengaruhi oleh cara-cara bagaimana aktivitas lain dilakukan. misal: l l Pembelian komponen yg berkualitas tinggi akan menurunkan biaya merangkai dan kontrol kualitas Sedikit kerusakan dalam memproduksi akan menurunkan biaya garansi yg muncul pada aktivitas pelayanan dan pendukung Desain mobil dg komponen standar akan meningkatkan skala ekonomi dalam memproduksi komponen. Ketidakmampuan dalam memesan bahan baku akan meningkatkan biaya penyimpanan persediaan

Tahapan dalam melakukan Analisa Rantai Nilai(4) l Membuat rekomendasi untuk pengurangan biaya. Setelah proses identifikasi keterkaitan biaya pada aktivitas, maka perusahaan dapat menentukan aktivitas mana yg perlu dilakukan penurunan biaya. (misal: untuk skala ekonomi, apakah jumlah produksi dapat dinaikkan atau jika menyangkut upah dapatkah dikurangi dg relokasi, dan memberi rekopmendasi misal untuk pembelian bahan baku dilakukan teknik just in time untuk mereduksi biaya.

Teknik-teknik penurunan biaya(1) l Total Quality Management Perbaikan kualitas dg menurunkan biaya melalui : l Penyederhanaan proses l Peningkatan tanggung jawab pada bawahan untuk mengatasi penurunan biaya. l Mendorong proses inovasi l Mengurangi biaya supervisi dan pemeliharaan l Memotong jumlah persediaan dan barang dalam proses

Teknik-teknik penurunan biaya(2) l Restrukturisasi perusahaan l Proses retrukturisasi perusahaan melibatkan beberapa macam ukuran penurunan biaya : l l l Perbaikan pabrik untuk meningkatkan kapasitas dan menghilangkan teknologi yg sudah usang. Memberikan pengerjaan komponen dan jasa pemasaran kepada pemasok yg lebih unggul dalam biaya rendah. Efisiensi manajerial melalui § § l Penyederhanaan struktur organisasi Mengurangi biaya administrasi Menerapkan aplikasi target keuangan dan kontrol Memberikan insentif pada penurunan biaya Proses Perekayasaan Ulang Bisnis Suatu pemikiran kembali dan pendisainan ulang secara radikal pada proses bisnis untuk mencapai perbaikan kinerja perusahaan seperti: biaya, kualitas, pelayanan, dan kecepatan

VALUE CHAIN UNTUK DIFERENSIASI l Adanya kesesuaian antara kemampuan perusahaan untuk menciptakan keunikan yg sesuai dg permintaan para pelanggan. Ada empat tahap : l Menciptakan sebuah analisa rantai nilai l l l Tingkat kepentingan dari tiap aktivitas yg berbeda Keterpisahan dari aktivitas yg berbeda. Dibuat rantai nilai yg terpisah utk setiap kelompok pelanggan.

l Identifikasi faktor penentu diferensiasi Analisa setiap aktivitas untuk menemukan/menentukan aktivitas-aktivitas mana yg dapat menciptakan keunikan dan identifikasikan faktor-faktor dan langkah-langkah yg harus dilakukan perusahaan utk menghasilkan keunikan l Pilih dan tentukan faktor-faktor kunci pilih faktor utama yg merupakan kekuatan perusahaan. l Tempatkan keterkaitan antara rantai nilai perusahaan dan pelanggan. menciptakan nilai bagi pelanggan meliputi : 1. Menurunkan biaya 2. Memberi produk diferensiasi pada aktivitas pelanggan

ANALISA LINGKUNGAN EKSTERNALmodel Structur Conduct Performance ( SCP) Jay Barney, Gaining and Sustaining Competitive Advantage Industri Structure -Number of buyers and seller -Product differentiation. -barriers to entry -cost sructure -vertikal integration Firm Conduct -Pricing Behavior -Product startegy. -Advertising -Researh and development -Investment in Plant and equipment Performance -Firm level : Normal Below normal, Above-Normal performance. -Society : Productivity and Allocative Efficiency, Level of employment progress

Kekuatan-keuatan yang mempengaruhi persaingan industri ( Five Forces of Competitive) M. Porter ( 1980 ) Pendatang Baru Potensial Ancaman masuknya pendatang baru ( threat of new entrans ) Kekuatan tawar menawar pemasuk. (the bargaining power of suppliers ) Pemasok Para Pesaing Industri Kekuatan tawar menawar pembeli (the bargaining power of customer) Persaingan diantara perusahaan yang ada (rivalry among existing firms Ancaman produk atau jasa pengganti ( threat of subtitutes product ) Produk Pengganti Pembeli

Analisis Lingkungan terdiri dari lingkungan external dan internal. Menurut Wheelen & Hunger Faktor-faktor lingkungan eksternal (Opportunity & Threatman )terdiri atas : ØSocial Environment ØSocio-Cultural Forces. ØEconomic-Forces. ØPolitical-legal forces. ØTeknological Forces. ØTask Environment ØCompetitors ØCustomers ØGovernment ØSuppliers ØCreditors ØLabour unions ØTrade Associations ØStockholders (pemegang saham) ØSpecial inters group ØMass media ØGlobal dll.

Analisis Lingkungan terdiri dari lingkungan external dan internal. Menurut Wheelen & Hunger Faktor-faktor lingkungan internal (Strenght & Weaknes )terdiri atas : ØKeuangan ØDistribusi ØProduksi ØPelatihan ØSDM ØSistem ØSumber daya pemasaran ØTeknologi. ØLitbang ØBudaya Perusahaan ØManajemen ØFasilitas dan Prosedur ØPeraturan ØKondisi Kerja ØHuman Relation ØNetwork

Contoh Kondisi Internal Perusahaan Strategic Advantage Profile( SAP ) Faktor Intern Strength / Weakness Produksi + mampu memproduksi barang berkualitas tinggi - biaya produksi tinggi Marketing + saluran distribusi luas + salesman handal - unit penelitian pasar lemah Keuangan + ratio-ratio keuangan (Rentabilitas, likuiditas, Solvabilitas, profitabilitas) sehat. - Akunting tidak baik Personalia + Skilled labor - Loyalitas karyawan rendah Litbang + peralatan R&D canggih - SDM R&D kursng profesional Budaya perusahaan - Corporet culture lemah Struktur Organisasi - Sutruktur organisasi terlalu luas + Ada pembagian pekerjaan yang jelas Manajemen + gaya manajemen puncak sudah pro aktif. Tanda + berarti Strength ; tanda – berarti weakness. Dalam SAP diatas terdiri dari 8 + dan 7 – ini berarti S lebihbanyak 1 poin dibandingkan dengan W

Kondisi eksternal perusahaan Envorimental Threat and opportunity profil (ETOP) Faktor-faktor eksternal Dampak : opportunity / threat Ekonomi + + Depresiasi Rupiah terhadap US Dolar Income per kapita meningkat Tingkat bunga kredit turun Pemerintah + + - Perusahaan memperoleh tax holiday Pemerintah memberi subsidi Pemerintah menerapkan Tight Money Policy Politik - Keadilan politik tidak mendukung Teknologi - Perusahaan belum mampu meremajakan mesin Pesaing + Pesaing utama meninggalkan pasar - Muncul barang substitusi Pemasok - Pemasok raw materials mempunyai kedudukan monopolistic Pelanggan -Terjadi perubahan selera konsumen yang belum mampu kita penuhi Ternyata terdapat 5 plus dan 8 minus, jadi netto: 3 minus Ini berarti Serikat buruh THREAT lebih Sering melancarkan tuntutan OPPORTUNITY - besar 3 points dari pada

DIAGRAM S W O T O II STABILITY Mendukung Strategi Rasionalisasi I EXPANSION Mendukung Strategi Ofensif W S III RETRENCHMENT Mendukung Strategi Defensif IV COMBINATION Mendukung Strategi Diversifikasi T

l l Pada kuadran I ( S O Strategi ) strategi umum yang dapat dilakukan oleh perusahaan adalah menggunakan kekuatan perusahaan untuk mengambil setiap keunggulan pada kesempatan yang ada. Pada kuadran II ( W O Strategi ) perusahaan dapat membuat keunggulan pada kesempatan sebagi acuan untuk memfokuskan kegiatan dengan menghindari kelemahan. Pada kuadran III ( W T Strategi ) Meminimumkan segala kelemahan untuk menghadapi setiap ancaman. Pada kuadran IV ( S T Strategi ) Menjadikan setiap kekuatan untuk menghadapi setiap ancaman dengan menciptakan diversifikasi untuk menciptakan peluang

Matrik Strategi Umum Pertumbuhan Pasar Tinggi 1. 2. 3. 4. 5. Persaingan 6. Peng. Pasar Penet. Pasar Peng. Produk Integrasi horisontal Penciutan bisnis Pengurangan 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Peng. Pasar Penet. Pasar Peng. Produk Integrasi kedepan Integrasi kebelakang Integrasi horisontal Diversifi. Konsentrik Penciutan bisnis Likuidasi Divers. Konsentrik Diversi. Horisontal Diversi Konglomerasi Pengurangan 1. 2. 3. 4. 5. 6. Divers. Konsentrik Diversi. Horisontal Diversi Konglomerasi Usaha Patungan Outsourching Benchmarking Lemah 1. 2. 3. 4. 5. 6. Pertumbuhan Pasar Rendah Persaingan Kuat

Integrasi ke depan (Forward Integration) Mendapatkan kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas penjalur atau penjual eceran. Srategi ini digunakan ketika : a. jalur distribusi yang ada sangat mahal, kualitasnya terbatas dan tidak dapat mendistribusikan dengan cepat. b. Organisasi mempunyai kemampuan modal dan sumberdaya manusia yang dibutuhkan untuk mengelola bisnis baru. c. bisnis distribusi atau eceran mempunyai marjin keuntungan yang tinggi. d. produk yang stabil lebih di utamakan, sehingga dapat diprediksi permintaan akan produk perusahaan melalui distributor. l Contoh, Group samporna mendirikan alfamart

• Mendapatkan kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas Pemasok (supplier) Strategi ini digunakan ketika : • Jumlah pemasok sedikit sedangkan pesaing sangat banyak. • Perusahaan mengiginkan pasokan bahan baku yang cepat sedangkan pemasok yang ada tidak mampu menyediakan dan sangat mahal. • Kestabilan harga lebih diutamakan, karena dengan strategi ini perusahaan dapat menekan biaya bahan baku. • Pemasok yang ada memiliki marjin keuntungan yang tinggi dan perusahaan mempunyai modal dan sumber daya manusia yang berkualitas.

3. Integrasi horisontal (Horizontal Integration) Mendapatkan kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas pesaing (competitor). Strategi ini digunakan ketika : a. perusahaan dapat menjadi monopolistik di suatu daerah tanpa melanggar peraturan pemerintah. b. perusahaan bersaing di industri yang sedang berkembang. c. dapat meningkatkan skala ekonomi untuk mendukung keuntungan bersaing. d. memiliki modal dan sumber daya manusia yang cukup untuk melakukan ekspansi. Contoh : Indofood membeli atau menguasai Supermi dan Sarimi yang menjadi pesaing bagi produk indofood yaitu indomie

4. Pengembangan Pasar (Market Development) Memperkenalkan produk-produk yang sudah ada kedaerah pemasaran yang baru (pangsa pasar bertambah). Strategi ini digunakan ketika : a. jaringan distribusi tersedia, berkualitas dan tidak mahal. b. perusahaan memiliki kelebihan kapasitas produksi. c. perusahaan saat ini sangat berhasil atas apa yang dikerjakan. d. muncul pasar yang baru atau pasar belum jenuh. Contoh : Kartu kredit Citibank sebelumnya hanya dimiliki oleh para pengusaha, saat ini dimiliki oleh para mahasiswa.

5. Pengembangan Produk (Product Development) Meningkatkan penjualan dengan cara memperbaiki atau mengembangkan produk-produk yang sudah ada. Strategi ini digunakan ketika : a. memiliki produk-produk yang berhasil/sukses dan telah berada pada tahap jenuh (maturity stage). b. pesaing menawarkan produk dengan kualitas lebih baik dan harga lebih murah. c. perusahaan memiliki kemampuan riset dan pengembangan produk. d. bersaing di industri yang sedang bertumbuh. Contoh : Sikat gigi pepsodent yang semula hanya sikat gigi biasa lalu dikembangkan menjadi sikat gigi elektrik.

6. Penetrasi Pasar (Market Penetration) Meningkatkan pangsa pasar yang ada untuk produk tertentu melalui usaha pemasaran secara besaran. Strategi ini digunakan ketika : a. dapat meningkatkan skala ekonomi untuk mendukung keuntungan bersaing. b. terdapat hubungan yang tinggi antara pengeluaran untuk pemasaran terhadap kenaikan penjualan. c. pangsa pasar pesaing menurun sedangkan total penjualan industri meningkat. d. pasar yang ada belum jenuh oleh produk dan jasa perusahaan. Contoh : Wings berupaya mendongkrak popularitas Mie Sedap melalui iklan yang gencar ( termasuk memberikan hadiah piring dan membagikan Mie secara gratis di wilayah segmen potensialnya.

7. Diversifikasi Kosentrik (Concentric Diversification) Menambah produk-produk baru yang saling berhubungan untuk pasar yang sama. Strategi ini digunakan ketika : a. bersaing di suatu industri yang tidak tumbuh atau pertumbuhannya lambat. b. produk yang ada telah mengalami tahap penurunan. c. produk yang baru dapat di tawarkan dengan harga yang lebih kompetitif dan dapat meningkatkan penjualan produk yang sudah ada. d. produk yang baru memiliki tingkat penjualan musiman sehingga dapat menutup kerugian pada saat produk yang ada memasuki musim penurunan. Contoh : Unilever selain memproduksi Pepsodent juga membuat sikat gigi. Ada dua cara yang dapat digunakan dalam strategi ini; Mendirikan perusahaan baru, Merger atau akuisisi. Merger adalah dengan menggabungkan dua perusahaan menjadi satu. Contoh : Erikson menggandeng Sony membuat hand phone Sony Erikson. Akuisisi adalah sebuah perusahaan membeli asset perusahaan lain dan menggabungkan dengan operasinya. Contoh : Danone mengakuisis Aqua dan mengoperasikannya.

8. Diversifikasi Konglomerat (Conglomerate Diversification) Menambah produk-produk baru yang tidak saling berhubungan untuk pasar yang berbeda. Strategi ini digunakan ketika : a. industri mengalami penurunan dalam penjualan tahunan dan keuntungan. b. pasar untuk produk yang ada telah jenuh. c. perusahaan mempunyai peluang untuk membeli bisnis yang tidak berkaitan dan merupakan peluang investasi yang menarik. d. mempunyai modal dan kemampuan manajemen yang dibutuhkan dalam bersaing di industri baru. Contoh : Canon yang memproduksi mesin fotocopy juga merambah ke kamera, laser printer dan komputer. Contoh : Grup Salim memproduksi indomie, promina, chiki snack, bumbu kaldu instan. Perusahaan dapat menggunakan cara merger dan akuisisi.

9. Diversifikasi Horisontal (Horizontal Diversification) Menambah produk baru yang tidak berhubungan dengan tujuan memuaskan pelanggan yang sama. Strategi ini digunakan ketika : a. produk baru akan meningkatkan penerimaan dari produk yang sudah ada. b. bersaing dalam industri yang tidak tumbuh tetapi persaingan sangat ketat. c. jaringan industri yang ada dapat digunakan untuk memasarkan produk baru ke pelanggan yang ada. d. produk baru memiliki musim penjualan yang berbeda dengan produk yang ada. Contoh : Mc. Donald selain menjual burger, juga menjual minuman yang bekerja sama dengan Coca Cola.

10. Usaha Patungan (Join Venture) Dua atau lebih perusahaan bekerjasama membentuk suatu perusahaan baru yang terpisah dari kedua induknya. Strategi ini digunakan ketika : a. dua atau lebih perusahaan kecil tidak mampu bersaing dengan perusahaan besar. b. muncul kebutuhan untuk secepatnya memperkenalkan teknologi baru. c. keunggulan yang berbeda dari kedua perusahaan dapat saling melengkapi. d. perusahaan masuk ke pasar internasional sehingga akan mendapatkan kemudahan-kemudahan dari pemerintah setempat. Contoh : Perusahaan kartu kredit Visa International bekerja sama dengan Microsoft Corporation membentuk Cyber Cash Inc. ( perusahaan komputer).

11. Pengurangan (Rentrenchment) Penghematan biaya dengan cara mengurangi sebagian dari asset perusahaan untuk menanggulangi turunnya penjualan dn keuntungan. Strategi ini digunakan ketika : a. Mempunyai kemam puan tertentu tetapi selalu gagal memenuhi tujuan dan sasaran. b. Perusahaanmerupakan salah satu pesaing yang paling lemah didalam industri. c. mengalami ketidakefisienan, moral karyawan yang buruk, keuntungan yang rendah dan mendapat tekanan dari pemebgang saham untuk memperbaiki diri. d. Perusahaan tumbuh menjadi besar dengan sangat cepat hingga memerlukan reorganisasi internal. Contoh : Bank Rakyat Indonesia melakukan “ Golden Shake Hand” atau pengurangan karyawan agar biaya dapat berkurang.

12. Penciutan ( Diversiture) Menjual sebuah unit bisnis atau sebagian dari perusahaan kepada pihak lain. Strategi ini digunakan ketika : a. Perusahaan telah memakai strategi pengurangan, tetapi tidak ada perbaikan. b. sebuah divisi memerlukanlebih banyak sumber daya untuk bersaing. c. Sejumlah besar dana diperlukan secara mendesaknsedangkan dana tidak diperolehdari sumber-sumber lain. d. Suatu divisi bertanggung jawab terhadap kinerja perusahaan secara keseluruhan. Contoh : Perusahaan Coca – Cola menjual salah satu bisnis unitnya (Persh. Film Columbia Picture) kepada Sony

13. Likuidasi ( Liquidation ) Menjual seluruh asset perusahaan atau menutup perusahaan Strategi ini digunakan ketika likuidasi merupakan satunya alternatif. Contoh : Johnson & Johnson menutup perusahaannya yang ada di Indonesia dan menjual seluruh asetnya karena menganggap Indonesia tidak aman dan merugikan. 14. Kombinasi (Combination) Mengikuti dua atau lebih strategi secara simultan pada waktu yang sama atau waktu yang berurutan. Strategi ini digunakan ketika perusahaan ingin tumbuh dengan cepat dan mempunyai sumber daya yang cukup. Contoh : Pepsi pada saat yang sama mengadopsi strategi pengembangan produk (menciptakan produk “Diet” Pepsi), Integrasi Horisontal ( mengakuisisi 7 -Up dan Mountain ) dan diversivikasi Kosentrik ( mendapatkan kontrol atas pizzza Hut dan Taco Bell, KFC )

Mengevaluasi dan Mengontrol Strategi • Proses Evaluasi dan Kontrol Rencana Bisnis – Evaluasi strategik adalah suatu proses mendapatkan informasi mengenai pelaksanaan rencana-rencana bisnis dan kinerjanya serta membandingkan informasi tersebut dengan standar yang telah ditentukan. – Tahap Manajemen strategik dimana pimpinan puncak dari perusahaan berusaha memastikan bahwa pilihan strateginya telah terlaksana sebagaimana mestinya dan mencapai tujuan perusahaan. (Glueck)

• Kontrol strategi adalah suatu proses merubah rencana bisnis yang diakibatkan adanya perubahan kondisi/situasi, adanya tambahan pengetahuan atau membuat penyesuaian untuk mengarahkan aktivitas agar sesuai dengan rencana. Dimana kegiatannya sbb: • Menentukan target prestasi kerja, standar dan batas toleransi untuk tujuan, strategi dan pelaksanaannya. • Mengukur kondisi riel terhadap target yang telah ditentukan • Menganalisis penyimpangan-penyimpangan terhadap batas-batas toleransi.

Mengevaluasi dan Mengontrol Strategi • Proses evaluasi dan kontrol strategik akan melalui beberapa tahap/langkah sebgai berikut: • a. Menentukan suatu standar untuk mengukurkinerja perusahaan dan membuat batas toleransi yang dapat diterima untuk tujuan, sasaran dan strategi.

Mengevaluasi dan Mengontrol Strategi • Peter Drucker mengusulkan lima kriteria untuk penentuan standar pengukuran kinerja tersebut, yaitu: • Posisi pasar. Penilaian yang nyata terhadap keberhasilan perusahaan adalah mengukur posisi pangsa pasarnya dibandingkan dengan para pesaing. Apakah pangsa pasar telah meningkat atau cenderung menurun ?

Mengevaluasi dan Mengontrol Strategi • Kinerja inovasi (Divisi Riset dan Pengembangan). Bagaimana urutan pengeluaran riset dan pengembangan (sebagai persentase penjualan) dalam indusri ? • Produktivitas. Kinerja ini berhubungan dengan “nilai tambah” output. Penjualan per karyawan merupakan salah satu ukuran produktivitas.

• Likuiditas dan aliran kas (cas flow). Kriteria aliran kas biasanya lebih baikdaripada masalah keuntungan. • Keuntungan/kemampulabaan. • Kriteria ini akan mengukur apakah marjin keuntungan meningkat atau menurun. • Menghitung dan mengukur hasil kinerja yang telah dicapai. • Membandingkan antara standar dengan hasil yang dicapai dan jika melampaui batas toleransi, harus dianalisa penyebabnya. • Mengambil tindakan perbaikan jika diperlukan.

• Dalam mengevaluasi kinerja terhadap Rencana bisnis, seseorang harus selalu menanyakan “apakah tujuan dan sasaran perusahaan? Dan bagaimana kinerja perusahaan dalam mendukung pencapaian tujuan/sasaran tersebut? . Jawaban dari pertanyaan ini akan menghasilkan suatu daftar dari tujuan (dirinci pada tujuan dari pihak-pihak yang terkait dengan perusahaan), sasaran dan hasil kinerja perusahaan. Kemudian pimpinan harus memberikan suatu nilai (0 -10) yang menggambarkan tingkatan mengenai pencapaiannya

Aspek-aspek Pengendalian • Harus didasarkan pada prestasi dan historis diwaktu lalu. • Real Time Control khususnya aspek teknis • Manajemen Prestasi (Efektivitas organisasi) • Pengendalian adaptif (Menetukan cara yg paling cepat dan efektif, terhadap perubahan) • Pengendalian strategik (antisipasi terhadap penyimpangan)

KEY WORDS STRATEGY IN THE FUTURE Ú Berfikir global bertindak lokal Ú Organisasi ramping berdasarkan proses Ú Konsep kemitraan, Anda tidak akan bekerja untuk perusahaan, Anda bekerja dengan perusahaan Ú Fokus total pada pelanggan Ú Long learning and continues improvement

KIAT UNTUK BERTAHAN DIMASA DEPAN u Tetap berkepala dingin dan berfikir secara u u u pragmatis dalam merespon setiap fenomena lingkungan Bangun motivasi kerja dan semangat mencapai cita-cita. Kita harus unik dan berbeda dengan yang lain secara nyata. Sederhanakan masalah untuk meringankan beban. Yakin akan adanya jawaban dari setiap masalah yang dihadapi. Buat prioritas dan tahapan pekerjaan

KIAT MEMBANGUN VISI n n Ahli Strategi John Elkins : Visi ibarat kita bermain golf n jika jauh Anda mungkin beruntung. n Jika dekat anda bisa menyelesaikan dengan mudah. n Jika tanggung gampang-gampang susah dan Anda seringkali gagal. Disarankan untuk membangun siklus 10 tahunan tapi tetap fleksible, Lima tahun justru gampang-gampang susah dan seringkali gagal.

KARAKTERISTIK MANAJER SUKSES n n n Berwawasan kedepan, mampu membangun dan memotivasi tim utk menjalankan visinya dgn kemampuan stratejik bukan taktik. Mampu melihat permainan yg sdg berubah dan melakukan tindakan efektif dalam konteks global. Menyeimbangkan penghargaan terhadap orang lain dg naluri keputusan.

KARAKTERISTIK MANAJER SUKSES n n n Mempunyai pengalaman dan bakat yang besar yg tidak dipelajari di dalam kelas. Memahami hubungan perusahaan dgn pihak luar-termasuk kebutuhan terhadap pelayanan ( Pra, Proses, Pasca). Memiliki kreatifitas yg dapat menyatukan bagian-bagian perusahaan utk membangun sesuatu yg baru, yg mampu memberikan rangsangan utk motivasi selain bayaran dan promosi.

KARAKTERISTIK MANAJER SUKSES n n Memberi toleransi terhadap kegagalan seseorang, tapi memiliki keberanian utk menghadapi lawan-lawan yg militan. Seorang oportunitis yg serba-tahu dan kompeten secara teknis. Mampu mengambil sesuatu yg bermanfaat dan mengubahnya menjadi sebuah sistem. Oportunis, berpikiran-luas dan terbuka.

KARAKTERISTIK MANAJER SUKSES n n n Memiliki kesabaran tanpa-batas untuk mendengar, mengarahkan dan membantu Mengambil keputusan hari ini yg tepat untuk lima tahun kedepan. Mengetahui bahwa data historis akan menjadi tidak relevan Penelitian Management Centre Europe yg melibatkan 600 manajer

CEO 2010 adalah pelayan sistem, di mana intelegensi dan inisiatif yg sesungguhnya berasal dari tim yang mandiri. Kepemimpinan itu harus dilatih dg cara yg lebih modern daripada sekedar perintah dan kontrol, tapi kepemimpinan itu harus lebih memberikan inspirasi dan lebih bijak. Pada Perusahaan mendatang perbedaan tidak berada di puncak tetapi di manajer madya dimana bergeser dari tipe kharismatik yg tegas ke tipe orang yg lebih sebagai fasilitator dan pendengar; ahli dalam proses-proses yg melibatkan dan memperhatikan orang-orang yg ada dlm perusahaan Richard Pascale