manager Tool ch Marketingmanagement -Prozess Marketing-Grundlagen Inside-out Outside-in

manager. Tool. ch Marketingmanagement (-Prozess) Marketing-Grundlagen Inside-out Outside-in 1. Analyse der Marketing-Chancen Umweltanalyse Marktanalyse Branchenanalyse Konkurrenzanalyse Unternehmensanalyse SWOT-Analyse 2. Marketingstrategie USP Segmentierung Zielmarktfestlegung Positionierung 3. Marketing-Mix Product Price Promotion Place E-Marketing 4. Controlling 1

manager. Tool. ch Marketing-Definition Marketing ist eine auf die Bedürfnisse eines Marktes gerichtete, systematische, effiziente und wirkungsvolle Steuerung aller Unternehmensaktivitäten zur Erreichung der Unternehmensziele. • Verlangen nach einer Sache • Analyse, Planung, Implementierung und Kontrolle • Die Dinge richtig machen (Doing things right) • Die richtigen Dinge machen (Doing the right things) 2

manager. Tool. ch Güter Freie Güter Wirtschaftsgüter Materielle Güter Immaterielle Güter Konsumgüter Investitionsgüter Dienstleistungen Rechte (z. B. Patente) Verbrauchsgüter Gebrauchsgüter 3

manager. Tool. ch Marktsystem Firma X Wettbewerber Zwischenhandel M-Mix Nachfrage Produkteverwender Externe Beeinflusser Nachfrage Externe Beeinflusser Umweltsphären ökonomische ökologische technologische sozio-kulturelle rechtliche 4

manager. Tool. ch Kundenzufriedenheit Leistung Kundenerwartung bzw. -anforderung IST SOLL Vergleich kognitiv / emotional Übereinstimmung / Diskrepanz Kundenzufriedenheit bzw. -unzufriedenheit Kundenverhalten 5

manager. Tool. ch Kundenzufriedenheit. . . ist mehrdimensional (vielfältige Einflussfaktoren). . . ist individuell (subjektiv). . . wird von den Kunden nicht „automatisch“ angezeigt. . . ist nicht direkt operational. . . wird bestimmt durch: - Erfüllung der Kundenanforderungen - Einhalten der gegebenen Zusagen - Abstand zu Benchmarks

manager. Tool. ch Wirkungen von Kundenzufriedenheit 600% 300% teurer ist es, neue Kunden zu gewinnen, als vorhandene zu halten grösser ist bei sehr zufriedenen Kunden die Wahrscheinlichkeit, dass sie nachbestellen fast 100% ist die Wahrscheinlichkeit, dass sehr zufriedene Kunden zu aktiven Werbeträgern werden 95% der verärgerten Kunden bleiben treu, wenn das Problem innert 5 Tagen gelöst wird 75% der zu Wettbewerbern wechselnden Kunden stören sich an mangelnder Servicequalität 25% der zu Wettbewerbern wechselnden Kunden stören sich an mangelnder Produktqualität 25% der zu Wettbewerbern wechselnden Kunden stören sich an zu hohem Preis über 30% der Gesamtkosten bei Dienstleistern werden durch Nachbesserungsaufwand verursacht über 30% des Jahresumsatzes geben Industrieunternehmen für die Fehlerbehebung aus 7

manager. Tool. ch Kundenorientierung bzw. -nähe passiv aktiv produktorientiert “Achtung, Kunde droht mit Auftrag!” “Unsere Produkte sind richtig für alle!” kundenorientiert “Rufen Sie an, wenn Sie uns brauchen!” “Wir finden für Sie eine Lösung!” 8

manager. Tool. ch Analyse der Kundenerwartungen 1 Woran denken Sie, wenn Sie sich die Nutzung dieses Produktes bzw. dieser Dienstleistung vorstellen? 2 Welche Erfahrungen, insbesondere Probleme oder Schwächen, haben Sie bis anhin gemacht? 3 An welche Eigenschaften und Kriterien denken Sie v. a. wenn Sie dieses Produkt bzw. diese Dienstleistung auswählen? 4 Über welche neuen Eigenschaften und Funktionen muss das Produkt bzw. die Dienstleistung verfügen, um Ihre zukünftigen Anforderungen bzw. Erwartungen zu erfüllen? Kundenerwartung Kundenzufriedenheit Kundennutzen zukünftige Kundenvorteile 9

manager. Tool. ch Sektorales Marketing Konsumgüter. Marketing Investitionsgüter. Marketing Dienstleistungs. Marketing Massenmarketing Individualmarketing Imagemarketing Massenprodukte, eher tiefpreisig und standardisiert meistens Einzellose, eher hochpreisig und noch nicht hergestellt Immaterielle “Produkte” Käufer: Haushalte Käufer: Unternehmen (Buying-Center) Käufer: beide kurzer, meist emotionaler Kaufentscheid langer, eher rationaler Kaufentscheid kurz bis sehr langer und meist emotionaler Kaufentscheid indirekter Absatz oder “Vermittler” Werbung und Preispolitik sehr wichtig Verkauf, Service und Preispolitik sehr wichtig Verkauf und Service sehr wichtig 10

manager. Tool. ch B 2 B-Marketing Definition Business-to-Business-Marketing: Alle Absatzprozesse, die sich an Unternehmen oder sonstige Organisationen richten (inkl. staatliche Institutionen). Merkmale: • Investive/produktive Verwendung (Gebrauchsgüter/Verbrauchsgüter) • abgeleitete Nachfrage • Sach- und Dienstleistungen • Hersteller- und Handelsmarketing Anwendungsfelder: • Produktionsgüter • Investitionsgüter • Systemtechnologien • Dienstleistungen

manager. Tool. ch Kaufgründe in der Investitionsgüterindustrie Grösse des Unternehmens Marktbeständigkeit Anpassungsflexibilität Image Testmöglichkeiten Referenzen Kompatibilität Marktpräsenz Eigene F&E-Aktivitäten Umfang DL-Angebot Technologische Kompetenz Demo-/Kompetenzzentren 1 Quelle: Droeger/Backhaus/Weber (1993), S. 58. unbedeutend 2 3 4 5 sehr bedeutend 12

manager. Tool. ch Kundenprobleme im Beschaffungsprozess Wirtschaftlichkeitsproblem Beachtung der Umrüstzeiten Wartungszeiten und Betriebskosten Produktionsproblem Gewährleistung des Herstellungsprozesses Richtiger Einsatz der Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe Marktprobleme Sicherstellung der Absatzmöglichkeiten Lösung Kauf, Beauftragung Integrationsproblem Einbindung in den Betrieblichen Ablauf, Anpassung der Schnittstellen Beschaffungsproblem Finden von Lieferanten Auswahl der Lieferanten Finanzierungsproblem Beschaffung einer Finanzierung Genehmigung des Budgets 13

manager. Tool. ch Beschaffungsprozess Kunde Problemwahrnehmung Problemspezifikation Informationssuche Angebotseinholung und Bewertung Entscheidungsfindung Beschaffung und Implementierung Integration in die Geschäftsabläufe Anbieter Informationsphase Angebotsphase Implementierungsphase Nachbetreuungsphase 14

manager. Tool. ch Beschaffungsprozess Kontakt aufnehmen und Beziehung herstellen nachbetreuen Interessensmittler Ansprechpartner Kontaktbereiter Entscheidungshelfer Bedarf ermitteln und Motive erkunden Produktbeschaffer Angebotsmittler Abschluss herbeiführen Angebot konkretisieren und erlebbar machen Verhandeln Preisverhandeln 15

manager. Tool. ch Rollen im B 2 B-Beschaffungsprozess Als Entscheider (Decider) werden die Organisationsmitglieder bezeichnet, die aufgrund ihrer Machtposition letztlich die Auftragsvergabe bestimmen. Bei Grossinvestitionen nimmt diese Funktion häufig ein Mitglied der Unternehmensleitung wahr. nu tz er Kaufentscheidung Einkäu Be Informationsselektierer er ss flu ein Informationsselektierer (Gatekeeper) steuern den Informationsfluss im und in das Buying Center. Assistenten von Entscheidungsträgern üben durch ihre Entscheidungsvorbereitung so z. B. einen indirekten Einfluss auf die Entscheidung aus. (Das braucht der Chef nicht zu wissen. ) er heid Be c Ents Beeinflusser (Influencer) sind Personen, die formal nicht am Kaufprozess beteiligt sind, aber über ein Beschaffungsprojekt durch (informelle) Einflussnahme mitentscheiden; z. B. durch Festlegung von bestimmten Normen, technischen Mindestanforderungen etc. oder durch Informationspolitik, die Wahlentscheidung zwischen verschiedenen Alternativen beeinflusst. (Lassen Sie die Finger von diesem Produkt, wir haben damit nur schlechte Erfahrungen gemacht). Im Systemgeschäft spielen insbesondere User. Groups (Gruppen, die einen informellen Erfahrungsaustausch bei Systemen pflegen) als Beeinflusser eine Rolle. fer Als Einkäufer (Buyer) werden solche Organisationsmitglieder bezeichnet, die aufgrund ihrer formalen Kompetenz Lieferanten auswählen und Kaufabschlüsse tätigen. Sie gehören in der Regel der Einkaufsabteilung eines Unternehmens an und haben insbesondere Einfluss auf die Lieferantenauswahl. Benutzer (User) sind die Personen, die später mit dem zu kaufenden Gut arbeiten müssen. Sie haben häufig eine Schlüsselstellung im Beschaffungsprozess, da sie Erfahrungsträger im Hinblick auf die Qualität des Produktes sind. Ihr Einsatzverhalten bei der Nutzung zu kaufender Produkte bestimmt wesentlich , ob das gekaufte Gut zweckadäquat eingesetzt wird oder nicht. Somit entscheiden die Benutzer häufig über den Erfolg einer Beschaffungsaktion. („Wir werden dem Chef schon zeigen, dass die gegen unseren Willen beschaffte Lösung eine Fehlentscheidung ist“) 16

manager. Tool. ch Beurteilung eines Bying Center-Mitgliedes • Welches Gewicht messen die BC-Mitglieder Meinung einer Person zu? • Welchen Einfluss hat die Person auf das Kaufveralten der BC-Mitglieder? • Welchen Einfluss hat die Person auf die endgültigen Kaufkriterien des BCs? • Welchen Einfluss hat die Mitwirkung einer Person im BC bzgl. der Rangreihung der Kaufalternativen? • Mit welcher Intensität hat die Person andere BC-Mitglieder im Hinblick auf die verschiedenen Kaufalternativen beeinflusset? • Wie stark konnte die Person die anderen BC-Mitglieder insgesamt beeinflussen? • Wie stark stimmt die Alternativen-Beurteilung der Person mit der Beurteilung der BC-Mitglieder überein? • Wie stark hat die Mitwirkung der Person die letztendliche Kaufentscheidung beeinflusset? • In welchem Ausmass spiegelt die Kaufentscheidung die Meinung der Person wider? 17

manager. Tool. ch Entwicklungsphasen des Marketing Distributions. Orientierung Produktionsund Verkaufs. Markt. Orientierung Marketing als Vertriebsfunktion Marketing als Engpassfunktion 50 er Jahre 60 er Jahre Wettbewerbs. Orientierung Umfeld- und Individual. Orientierung Marketing als Führungsfunktion Marketing als strategisches Management Marketing als Führungskonzept 70 er Jahre 80 er Jahre 90 er Jahre 18

manager. Tool. ch Markt- und Marketingveränderungen früher heute Verkäufermarkt Kapazitätsorientierung Produktorientierung Funktionsorientierung Mengen Massenmarketing Regionaler Markt Rationales Marketing Reaktives Marketing Monologmarketing Punktuelles Marketing als Funktion Käufermarkt Nachfrageorientierung Kundenorientierung Prozessorientierung Varianten Zielgruppenmarketing Globaler Markt Emotionales Marketing Proaktives Marketing Dialogmarketing Integriertes Marketing als Führungskonzept

manager. Tool. ch Strategische Akzente im Marketing 1996 1992 Innovative Leistungen 27% 35% Innovative Zusammenarbeit mit Kunden 23% 19% Innovative Marketinginstrumente 15% 9% Marketing-Realisierung 13% 15% Internationales Marketing 12% 15% Marketing-Koalitionen 10% 7% Quelle: Belz, 1997 20

manager. Tool. ch Inside-out vs. Outside-in Inside-out • ressourcenorientiert • technologiegetrieben • F&E-Impulse • Sache ist innovativ • Investitionsgüter Erfolgspotential auf Wachstumsmärkten Bsp. : Newton Outside-in • bedürfnisorientiert • marktgetrieben • Marketingimpulse • Erlebnis ist innovativ • Konsumgüter / DL Erfolgspotential auf gesättigten Märkten Bsp. : Swatch 21

manager. Tool. ch Berühmte Zitate zum Thema „Innovation“ „Die Fähigkeit zur Innovation entscheidet über unser Schicksal. “ (Roman Herzog) „Wer wirklich Neues entdecken will, kann gar nicht genug ‚verrückt‘ sein. “ (Niels Bohr) „Das Bessere ist stets der Feind des Guten. “ (Ovid) „Wer zu spät kommt, den bestraft das Leben. “ (Michael Gorbatschow)

manager. Tool. ch Definition des Begriffs Innovation „An innovation is any thought, behavior, or thing that ist new, because it is qualitatively different from existing things. “ (Barnett 1953, S. 7) „An innovation is an idea, practice, or object that is perceived as new by an individual or other unit of adoption. “ (Rogers 1983, S. 11) Tatsache der Neuartigkeit Wahrnehmung der Neuartigkeit „ An innovation is an invention brought to ist first use, its first introduction into the market. “ (Verdin 1980, S. 22) Erstmaligkeit der Neuartigkeit „Innovation from idea generation to problem-solving to commercialization, is a sequence of organizational and individual behavior patterns connected by formal resource allocation decision points. “ (Goldhar 1980, S. 284) Prozeßaspekt der Neuartigkeit 23

manager. Tool. ch Produktinnovationsarten Produktinnovationen • sichern die Überlebensfähigkeit • verbessern den Umsatz • ermöglichen eine Erhöhung des Marktanteils • erhöhen das Prestige Verfahrensinnovationen • senken die Kosten • steigern die Produktivität • sparen Ressourcen • erhöhen die Sicherheit Sozialinnovationen • verbessern die Attraktivität als Arbeitgeber • erhöhen die Identifikation der Mitarbeitenden • demonstrieren Verantwortungsbewusstsein 24

manager. Tool. ch Erfolgsdeterminanten einer Innovation Subjektive Wahrnehmung Schemavergleich Neuigkeitsgrad Bestehende Gedächtnisstruktur. Schemata Erfolg der Innovation Involvment Relevanz der Innovation Quelle: F. R. Esch 25

manager. Tool. ch 6 Wege zur Innovation - Reverse-Engineer - Synthese - z. B. Rasenmäher - MP 3 Player/Handy Analysieren des Standes der Technik Entwicklung Idealer Lösungen Analysieren des Bestehenden Angebots Betrachtungen von Evolutions- und Naturgesetzen - Lösen von bestehenden Denkstrukturen - Aerodynamik - Biologie - Genforschung Durchführen von Generationenbetrachtungen - - Konkurrenzanalyse - Markt-, Kundenstudien = Suche n. Marktlücke z. B. Autor = Verleger? Mode Rollschuhe Kombucha Cyberkröte Patentrecherche Aufspüren von Trends und Mega-Trends - Gesellschaft. Trends - Technologische Trends 26

manager. Tool. ch Einflussfaktoren von Produktinnovationen (1) Management des einzelnen Innovationsprozesses (2) Menge aller Innovationsprozesse (Innovationsaktivität) (3) Unternehmens- und Innovationshistorie Alter der Unternehmung Erfahrung mit Innovationen Erfolg mit früheren Innovationen (5) Wirtschaftliche und soziale Umwelt Reife der Branche; Wachstums potential Markteintrittsbarrieren Kooperationsbereitschaft, Netzwerke, Allianzen gesellschaftliche Einstellung zur Innovation (6) Eigenschaften der Technologie (4) Unternehmens- und Innovations-potential technische oder administrative Größe der Unternehmung Innovation finanzielle Ressourcen Kommunizierbarkeit, Komplexität der Technik Expertise im eigenen Haus Geschwindigkeit der technischen Entwicklung Zugänglichkeit, Verteilung des Wissens Zeitlicher Abstand zum technischen Durchbruch 27

manager. Tool. ch Gründe für Misserfolge neuer Investitionsgütern • „Die geniale Erfindung, die keiner wollte“ • „Das Me-Too-Produkt, das auf eine Konkurrenz-Barriere trifft“ • „Produkte mit Wettbewerbsschwächen“ • „Produkte mit Umfeldschwächen“ • „Produkte mit technischen Schwächen“ • „Der Preiseinbruch“ 28

manager. Tool. ch Die 10 wichtigsten Gründe für Produkteflops in der Nahrungsmittel- und Genussmittelindustrie • Fehlende Differenzierung gegenüber dem Wettbewerb • Irreführende Marktforschung • Falsche/unklare Postitionierung • Nicht erfülltes Produktversprechen • Falsche/unklare marketingstrategische Ausrichtung • Mangelhafte Einbindung der Konsumenten • Schlechtes Preis-/Leistungsverhältnis • Fehlende Unterstützung anderer Funktionsbereiche • Zu kurzer Payback-Zeitraum • Zu lange Innovationszeiten 29

manager. Tool. ch Analyse der Marketing-Chancen 1. Analyse der Marketing-Chancen Interne Analyse Unternehmensanalyse Externe Analyse Umweltanalyse Marktanalyse Stärken Schwächen Branchenanalyse Konkurrenzanalyse Chancen Gefahren SWOT Unternehmensstrategie 30

manager. Tool. ch Umweltanalyse Anspruchsgruppen Umweltsphären Institutionen Staat Kapitalgeber Wettbewerber Lieferanten Unternehmen Kunden Mitarbeiter 31

manager. Tool. ch Marktanalyse Quantitative Marktanalyse Marktkapazität Qualitative Marktanalyse Wer kauft? Käuferstruktur (ohne Kaufkraft zu berücksichtigen) Marktpotential Was? Leistung (objektiv), Nutzen (subjektiv) (Kaufkraft berücksichtigt) Marktvolumen (Absatzmenge bzw. Summe der Umsätze aller Hersteller) Marktanteil (Anteil des %-ualen U’umsatzes am Marktvolumen) Wie oft? Wie lange? Wofür? Einkaufshäufigkeit, -intensität Wiederkäuferanalyse, Markentreue Kanal, Verteileranalyse Verwendungsanalyse 32

manager. Tool. ch Marktanteil = ƒ(Käufer, Menge, Häufigkeit) Nicht-Käufer Probier-Käufer X Marktpotential = Marktanteil Wieder-Käufer = Einkaufshäufigkeit X Menge pro Einkauf

manager. Tool. ch Marktforschungsprozess Typische Fragestellung Problemformulierung Festlegung des Untersuchungsdesigns Festlegung der Datenerhebungsmethode Klärung der Messung und Skalierung Stichprobenauswahl Durchführung der Datenerhebung Editierung und Kodierung der Datenanalyse und -interpretation Präsentation der Ergebnisse Was ist das Ziel der Studie (Problemlösung, ldentifikation von Marktchancen)? Mit welcher Typ von Studie können die Ziele erreicht werden (exploratorisch, deskriptiv, explikativ)? Welche Form der Datenerhebung ist angemessen? Wie kann der Untersuchungsgegenstand gemessen werden? Vollerhebung oder Teilerhebung? Festlegung der Datenerhebungsmethode Wie können die Daten mit (numerischen) Codes verarbeitet werden? Welche Analyseverfahren kommen zur Anwendung? Wie lassen sich die Ergebnisse sinnvoll präsentieren (Komplexität, Tiefe)?

manager. Tool. ch Methoden der Marktforschung Primärerhebung Befragung Sekundärerhebung betriebsintern Beobachtung Test betriebsextern Panel 35

manager. Tool. ch Beispielhaftes Marktforschungsangebot • Strategische Marktstudien (z. B. Markenpositionierung) • Tracking Systeme (kontinuierliche Marktbeobachtung) • Produktstrategien (z. B. Testmarkt-Simulation) • Kommunikations-Strategien (z. B. Werbewirkungsforschung) • Preis-Strategien (z. B. Simulationsmodelle) • Vertriebsstrategien (z. B. Produktentwicklung) • Ad Hoc Forschung (Spezialfragen) 36

manager. Tool. ch Typen von Auswahlverfahren Vollerhebung Teilerhebung zufällige Auswahl bewusste Auswahl reine Zufallsauswahl Quotenverfahren systematische Zufallsauswahl Konzentrationsverfahren geschichtete Zufallsauswahl Auswahl aufs Geratewohl Klumpenauswahl mehrstufige Auswahl 37

manager. Tool. ch Methodenbereiche der Befragung Medium Strukturierung der Fragen Art der Fragestellung Themenumfang Befragtenanzahl Befragtenkreis Erhebungszeitpunkt Befragungsort mündlich schriftlich standardisiert direkt strukturiert indirekt / Einthemenbefragung offen Labor Mitarbeiter wiederholt Hall geschlossen Gruppenbefragung Experten einmalig frei Mehrthemenbefragung Einzelbefragung Verbraucher computergestützt telefonisch Home usw. regelmässig Arbeitsplatz 38

manager. Tool. ch Aufbau des Fragebogens Frage 1 Einleitungsfrage Frage 2 Frage 3 Gründe für die Kundenbeziehung Frage 5 Idealvorstellung einer Unternehmung in der Brange Frage 4 Bewertung der jeweiligen Unternehmung (Imagedifferential) Bedeutende Stärken und Schwächen Frage 6 Kundentypenzuordnung Soziodemographische Merkmale Zusätzl. Kundeninformationen 39

manager. Tool. ch Branchenanalyse (gemäss Porter) Gefahr des Markteintritts durch neue Konkurrenten Verhandlungsstärke der Lieferanten Rivalität unter Konkurrenten Verhandlungsstärke der Abnehmer Druck durch Substitutionsprodukte 40

manager. Tool. ch Benchmarking Konkurrenzanalyse/Benchmarking Output, Resultate, Erfolgsfaktoren Was gilt es zu untersuchen? W I R Wer ist der Beste? D E R Informationen sammeln B E Informationen sammeln S Wie machen Wie macht es T E wir es? der Beste? Analyse der Informationen Prozesse, Verfahren, Methoden 41

manager. Tool. ch Benchmarking-Phasen Initialisierung Objektdefinition Analyse Implementierung Auftrag erteilen Team bestimmen Ziel definieren Subjekte evaluieren Objekte abgrenzen Übertragbarkeit Merkmale definieren Ausprägungen Vergleich machen Objekte verstehen Lösungen bewerten Operative Ziele Massnahmen Controlling Meilensteine AKV & Budget Detail. Planung Entscheid fällen

manager. Tool. ch Wertschöpfungskette nach Porter Unternehmensanalyse Ressourcen Materielle Ressourcen Immaterielle Ressourcen erkennen/ schaffen Fähigkeiten + Die Fähigkeit, Ressourcen einzusetzen und durch Strukturen, Prozesse und Systeme zu koordinieren. Ressourcen richtig nutzen Kernkompetenzen wertvoll, selten, schwer imitierbar, schwer substituierbar Kernkompetenzen 43

manager. Tool. ch SWOT-Analyse Schwächen Chancen Externe Analyse Stärken Wettbewerbsposition ausbauen und diese nutzen Fähigkeiten verbessern oder die Situation entschärfen Gefahren Interne Analyse Fähigkeiten beibehalten und behaupten Konfrontation vermeiden oder minimieren 44

manager. Tool. ch Marketingstrategie Wettbewerbsstrategie nach Porter Qualität Mehrere Märkte Ein Markt Kosten Differenzierung Kostenführerschaft Fokussierung Produkt-/Markt-Strategie nach Ansoff Bestehende Produkte Bestehende Märkte Neue Produkte Marktdurchdringung Produktentwicklung Marktentwicklung Diversifikation 45

manager. Tool. ch Wettbewerbstrategien (Porter) Qualität Differenzierung ein Markt Kostenführerschaft Fokussierung

manager. Tool. ch Wettbewerbstrategien (Porter) Differenzierung Kostenführerschaft • Einzigartigkeit • Kundenbindung • Preisempfindlichkeit • Image • Grössenvorteile • Erfahrungsvorteile • Kostenminimierung • Marktanteile Fokussierung Konzentration auf Marktnischen: - bestimmte Zielgruppe - bestimmtes Produkt(programm) - bestimmten geografischen Markt 47

manager. Tool. ch Produkt-Markt-Strategien (Ansoff) Bestehende Produkte Bestehende Märkte Neue Produkte Markt- durchdringung Produkt- entwicklung Markt- entwicklung Diversifikation 48

manager. Tool. ch Produkt-Markt-Strategien (Ansoff) Marktdurchdringung • Marktbearbeitung • Relaunch • neue Kundenbedürfnisse • Kosten und Preise senken Marktentwicklung • neue Zielgruppen • Nischen besetzen • ausländische Märkte • neue Anwendungen in • anderen Märkten Produktentwicklung • Produkte/DL optimieren • Innovationen • neue Kundenbedürfnisse Diversifikation • horizontal • vertikal • lateral 49

manager. Tool. ch Marketingziele Ökonomische Ziele Marktziele Produktziele Psychografische Ziele Verhaltensziele Imageziele Marktsegment Art / Qualität Bedürfnisse erkennen Bekanntheitsgrad Marktanteil Sortiment Bedürfnisse schaffen Einstellung Umsatz / DB Mengen Bedürfnisse erfüllen Präferenzen

manager. Tool. ch Qualitative und quantitative Marketingziele Image Black Box Unternehmenswert; z. B. abgezinster Cash-Flow Information Bekanntheit Rendite Präferenz Qualität Gewinn Zufriedenheit Kundenbindung Deckungsbeitrag Weiterempfehlung Wiederkauf Erstkauf Zusatzkauf Marktanteil Umsatz Kosten Psychografische Zielgrössen Ökonomische Zielgrössen 51

manager. Tool. ch USP: Unique Selling Proposition USP Situations- bzw. SWOT-Analyse Strategie. Kontrolle Strategische Erfolgsposition (USP) Strategieentwicklung Strategie. Umsetzung 52

manager. Tool. ch USP: Unique Selling Proposition Strategische Erfolgsfaktoren: Fähigkeit, im Vergleich zur Konkurrenz längerfristig überdurchschnittliche Ergebnisse zu erzielen. im Bereich der Produkte und der Dienstleistungen • Fähigkeit, Kundenbedürfnisse rascher und besser als die Konkurrenz zu erkennen und damit die Sortimente schneller den Marktbedürfnissen anpassen zu können. • Fähigkeit, eine hervorragende Kundenberatung bzw. Kundenservice zu bieten. • Fähigkeit, einen bestimmten Werkstoff in der Herstellung und der Anwendung besser zu kennen und zu beherrschen. im Bereich Markt • Fähigkeit, einen bestimmten Markt bzw. eine bestimmte Abnehmergruppe gezielter und wirkungsvoller als die Konkurrenz zu bearbeiten. • Fähigkeit, in einem Markt ein überlegenes Image aufzubauen und zu halten. im Bereich der Unternehmensfunktionen • Fähigkeit, bestimmte Distributionskanäle am besten zu erschliessen und zu besetzen • Fähigkeit, durch laufende Innovationen schneller als die Konkurrenz neue, überlegene Produkte auf den Markt zu bringen. • Fähigkeit, überlegene Beschaffungsquellen zu erschliessen und zu sichern. • Fähigkeit, effizienter und kostengünstiger als die Kokurrenz zu produzieren. • Fähigkeit, die bestqualifizierten Mitarbeiter zu rekrutieren und zu halten. 53

manager. Tool. ch Marktsegmentierungsstrategien undifferenzierte Marktstrategie Gesamtmarkt Marktsegment 1 differenzierte Marktstrategie Marktsegment 2 Marktsegment 3 konzentrierte Marktstrategie Marktsegment 54

manager. Tool. ch Marktsegmentierung Segment 1 Segment 2 ist die Gliederung eines Marktes in möglichst homogene Teilmärkte (Segmente), d. h. in Abnehmergruppen, die vergleichbare Bedürfnisse, ähnliche Kaufgewohnheiten sowie Einstellungen, Ziele und Motive aufweisen. Segment 3 Segment 4 55

manager. Tool. ch Auswahl der Marktsegmente M 1 M 2 M 3 P 1 P 2 P 3 Nischenplayer: Konzentration auf ein Marktsegment + grosses Wissen über Zielgruppe, Marktpräsenz, wirtschaftliche Vorteile durch Spezialisierung in Produktion und Marketing M 1 M 2 M 3 Selektive Spezialisierung + Diversifizierung des Risikos P 1 P 2 P 3 M 1 M 2 M 3 Produktspezialisierung + hohe Reputation und Wissen im Produktbereich - Produkt kann durch völlig neue Technologie abgelöst werden M 1 M 2 M 3 Marktspezialisierung + guter Ruf - Zielgruppe könnte Budget verlieren P 1 P 2 P 3 M 1 M 2 M 3 P 1 P 2 P 3 Gesamtmarktabdeckung + Diversifizierung des Risikos - Risiko des „Schrotflintenmarketings“ 56

manager. Tool. ch Grundsätze zur Marktsegmentierung • Homogenität: Alle Verbraucher eines Markt-segmentes sind untereinander vergleichbar. • Verhaltensrelevanz: Die Marktsegmente müssen einen unmittelbaren Zusammenhang zum Kauf-verhalten haben. • Messbarkeit: Das Potential der Marktsegmente kann quantifiziert werden. • Zeitliche Stabilität: Die Marktsegmente sollten für einen längeren Zeitraum stabil sein. • Zugänglichkeit: Die Zielgruppe kann kosten- und zeiteffizient erreicht werden. 57

manager. Tool. ch Vorgehen und Ziele der Marktsegmentierung Daten über Gesamtmarkt Einteilung des Marktes in Segmente Allgemeine Informationen • Marktgrösse • Marktwachstum • … Clustering Konkrete Beschreibung und Eingrenzung von Kundengruppen Mögliche Kriterien • Demografische Kriterien • Soziografische Kriterien • Psychografische Kriterien • Kaufgründe/ -ablehnungsgründe • … 58

manager. Tool. ch Auswahl der Segmentierungskriterien Sozio-demografische Segmentierung Motive B 2 C (Endkonsumenten) • Alter • Geschlecht • Einkommen • Haushaltsgröße • Berufsgruppen • Wohnort B 2 B (Gewerbliche Kunden) • Unternehmensgrösse • Branchen • Konkurrenzintensität • Region Einstellungen • • • Psychologische Segmentierung Einstellungen Werte Motive Emotionen Präferenzen Verhalten Lebensstil Gruppenzugehörigkeit Mediennutzung Dringlichkeiten 59

manager. Tool. ch Zielmarktfestlegung Massen. Marketing Zielgruppen. Marketing Customized Marketing Marktsegmentierung Zielmarktfestlegung Positionierung Ermitteln der Segmentierungskriterien Beurteilen der Marktattraktivität Positionierungsmerkmale erarbeiten Zielgruppenorientierter Marketing-Mix Profile der Segmente entwickeln Auswahl der Zielmärkte Positionierungsstrategie festlegen Zielgruppenorientiertes Controlling Umsetzung 60

manager. Tool. ch Festlegung der Marktsegmente Auswahl der Segmentierungskriterien Bewertung der Segmentattraktivität Analyse des spezifischen Kundennutzens ? Auswahl des Zielmarktes -- + . /. ++ ? - ++ . /. - + ++ Beschreibung der Zielgruppe(n) . /. 61

manager. Tool. ch Bewertung der Segmentattraktivität Marktvolumen/-wachstum Aktive Sportler >4‘ 000 Personen Rotweingeniesser Bio-Freund Segmentgrösse <4‘ 000 Personen Fernsehsportler Vegetarier Dinks Hausbauer Gering <35. 000 EUR Gering 35. 000 bis 70. 000 EUR Hoch >70. 000 EUR Einkommen/Kaufkraft Quelle: Team i 2 b 62

manager. Tool. ch Segmentspezifischer Kundennutzen Identifizierte Segmente Nutzen- dimension Aktive Sportler Qualität • • Leicht verdaulich Information über Inhaltsstoffe/ Kalorien Rotweingeniesser • • Kosten Fernsehsportler Max. 1 bis 1, 5 EUR Lieferung frei Haus • • Spezialitäten Keine preisliche Beschränkung • Genussprodukte (Chips) • • Spezialitäten Top-Qualität (ggf. Einkaufsnachweis) Beratung bei Bestellung (individuelle Empfehlungen) Häufig wechselndes Angebot • • Zeit • • Quelle: Team i 2 b Schnelle Anlieferung (<10 Min. ) Geringe Bestellzeit (<1 Min. ) • Schnelle Anlieferung • Kurzfristige (<20 Min) Nachlieferung erwünscht 63

Psychographische Profile von US-Porschekäufern Segment % aller Kunden Top Guns Der Elitäre manager. Tool. ch Beschreibung 27% Zielorientiert und ehrgeizig; an Macht- und Kontrolle interessiert; fordern Aufmerksamkeit 24% Ein Auto - auch ein teures - ist nur ein Auto, nicht ein Ausdruck der eigenen Persönlichkeit. Stolzer Besitzer 23% Besitz ist, was zählt; ein Auto ist eine Trophäe, Lohn für harte Arbeit; Aufmerksamkeit anderer ist nicht so wichtig. Der Lebemann 17% Kosmopolitischer Jetsetter, der nach dem ultimativen Kick sucht; das Auto erhöht die Spannung und den Reiz. 9% Auto stellt eine Form der Flucht dar. Es geht nicht darum, andere zu beeindrucken, man fühlt sich möglicherweise sogar schlecht, weil man ein Auto besitzt. Der Phantast 64

manager. Tool. ch Positionierungsstrategien Möglichst nahe an der Idealvorstellung der Nachfrager Möglichst weit Weg von den Wettbewerbern Mit ganz anderen Dimensionen als am Markt üblich Preis hoch Anbieter D Anbieter C mittel Anbieter A gering Serviceangebot Anbieter B mittel hoch 65

manager. Tool. ch Positionierung Definition: Der Platz, der das Unternehmen und/oder das Produkt in der Wahrnehmung des Kunden einnimmt (qualitativ hochwertig, innovativ, günstig, schnell). • (Strategische) Positionierung bedeutet die aktive Steuerung des Unternehmensimages am Markt (bei Nachfragern, Mitbewerbern, Investoren, Partnern). • Das Ziel der strategischen Positionierung ist eine gewollte und klare Unterscheidung des eigenen Angebotes von demjenigen der Mitbewerber.

manager. Tool. ch Positionierungs-Charakteristika • Positioniert werden können: Unternehmen Geschäftsfelder Produkte Marken • Zu unterscheiden ist zwischen: „Soll-“ „Ist-“ „Ideal-Positionierung“ 67

manager. Tool. ch Wozu bedarf es einer Positionierung? Eine eindeutige Positionierung hilft, • Erfolgspotentiale im Wettbewerb aufbauen und sichern, • die Erinnerungsfähigkeit der Nachfrager an das Angebot erhöhen • die Kundentreue der Nachfrager zu erhöhen • sich auf Kernkompetenzen zu fokussieren und • letztendlich den Verkaufserfolg zu verbessern. Kunden wählen diejenigen Leistungen, deren wahrgenommene Eigenschaften ihren Nutzenerwartungen am besten entsprechen! 68

manager. Tool. ch Positionierung am Beispiel Volvo = sicheres, verlässliches Fahrzeug Positionierung ist immer bezogen auf die Konkurrenz Volvo = sicherer als andere Autos dieser Klasse, weniger sportlich als BMW, preiswerter als Mercedes Soll-Positionierung: aus Marketingsicht Volvo soll als sportlicher wahrgenommen werden Ist-Positionierung: aus Kundensicht Volvo wird als unsportlicher Pkw wahrgenommen 69

manager. Tool. ch Welche Fehler kann machen? • Unterpositionierung Das Angebot ist in den Augen der Nachfrager austauschbar mit Konkurrenzangeboten. Ursache: unklare Vorstellung, wofür das Unternehmen und sein Angebot stehen. • Überpositionierung Die Nachfrager sehen das Angebot zu eng. Bestimmte Leistungsangebote werden nicht wahrgenommen. • Unklare Positionierung Die Nachfrager haben konfuse bzw. unklare Vorstellungen über das Unternehmen und seine Angebote. • Zweifelhafte Positionierung Den Nachfragern fällt es schwer, die Versprechen des Unternehmens zu glauben. • Überalterte Positionierung Die einmall gewählte evtl. erfolgreiche Positionierung passt nicht mehr in das Marktgeschehen. 70

manager. Tool. ch Klassisches Positionierungskreuz sehr innovativ billig teuer wenig innovativ 71

manager. Tool. ch B 2 B 72

manager. Tool. ch B 2 C 73

manager. Tool. ch Marketing-Mix Marktleistung (Product) • Produkt gestaltung • Sortiment • Marke Kommunikation (Promotion) • Werbung • PR • Verkaufs förderung • Verpackung • Verkauf • Zusatz leistung Preisgestaltung (Price) • Preis bildung • Preishöhe Distribution (Place) • Absatzweg • Warenbe wegungen • Preis differenzierung • Preis elastizität • Rabatte/ Konditionen 74

manager. Tool. ch Marktleistung (Product) Produktgestaltung Sortiment Marke Zusatzleistung 75

manager. Tool. ch Product: Produktcharakteristika Erweitertes Produkt Formales Produkt Installation Verpackung Produkteigenschaften rvi ce Markenname Qualität Styling Se Kos t Lief enlose erun g Kernprodukt Garantieleistungen 76

manager. Tool. ch Product: Sortimentspolitik schmales Sortiment wenige breites Sortiment flaches Sortiment tiefes Sortiment viele wenige viele verschiedene Produktegruppen Artikel innerhalb der gleichen Produktegruppe

manager. Tool. ch Product: Produkte-Portfolio Hohe Wachstumsrate Hoher relativer Marktanteil Stars (2) Tiefer relativer Marktanteil Question Marks (1) Tiefe Wachstumsrate Cash Cows (3) Dogs (4) CHF Umsatz (1) (2) (3) (4) Produktlebenszyklus Umsatzwachstum Einführung Wachstum Reife Zeit Rückgang

manager. Tool. ch Marktwachstum p. a. (%) hoch Product: Produkte-Portfolio (BCG) 20% _ Stars Question Marks Zentrale Zielgrösse: 10% Poor Dogs niedrig Cash Cows 0 % 10 x hoch 4 x 2 x Cashflow 0, 1 x niedrig relativer Marktanteil 79

Product: Produktlebenszyklus-Beschreibung manager. Tool. ch Einführung Wachstum Reife Sättigung gering schnell steigend maximal rückläufig hoch sinkend Richtung Gemeinkosten stabil Wettbewerber wenige zunehmend stabil abnehmend Cashflow stark negativ stark positiv postiv/ negativ breite Masse Nachzügler Marktvolumen Preis pro Einheit Kunden Innovatoren Frühadopter 80

Product: Marke manager. Tool. ch Branding is more than a logo. It is a way of living. (Branding agency Kunde & Co. ) A brand is the visual, emotional, rational and cultural image that you associate with a company or a product. (brand. com) Branding is about establishing an emotional relationship to our target groups. (branding agency Jung von Matt) Nothing happens until somebody brands something. (Al Ries, the branding guru)

Product: Marke manager. Tool. ch Zeichengebung: • Anordnung • Schriftart • Formgebung • Farbe • Ton 82

Product: Marke Quelle: Interbrand, 2002 manager. Tool. ch 83

Product: Herausforderungen für die Markenführung manager. Tool. ch • Wachsende Informationsflut • Markeninflation • Explosion der Mediakosten • Bedeutung der Marke für Unternehmen wächst • Investitionen in Marke wachsen • Marken repräsentieren z. T. erheblichen Teil des Unternehmenswertes 84

Product: Vorteile der Marke. . . manager. Tool. ch Probleme der Kunden. . . sendet Signale . . . ist orientierungslos . . . ist ein Versprechen . . . ist entscheidungsunfähig . . . bietet gemachte Erfahrungen . . . ist überfordert . . . bietet Treue an . . . hat keine Zeit . . . ist ein Leuchtturm . . . ist beunruhigt . . . ist die Botschaft . . . ist ‘über’-informiert . . . ist der Garant . . . ist verunsichert . . . reicht die Hand . . . ist orientierungslos . . . bedeutet Sicherheit . . . fühlt sich übervorteilt . . . ist ein Freund . . . ist misstrauisch 85

manager. Tool. ch Product: Typen der Markenarchitekturtypen „Corporate dominant“ „Branded House“ „mixed Brands“ „brand dominant“ „House of Brands“ Corporate Brand Company Brands Sub Brands Dual Brands Endorsed Brands Der Name des Unternehmens wird eingesetzt Der Name einer Tochter wird eingesetzt Corporate Brand dominiert gegenüber Produktmarke Corporate Brand oder Company Brand unterstützen die Marke Zwei oder mehr Namen werden gleichberechtigt eingesetzt Siemens Maggie (Nestlé) HP Jet-Serie Persil (Henkel) Gillette Sensor Mono Brands Furtive Brands Einzelner Markenname, der Absender erscheint Absender bleibt auf Verpackung verborgen Ariel (P&G) Pedigree (Mars) 86

Product: Dachmarkenstrategie von Odol ODOL manager. Tool. ch Dachmarke Tradition, Sympathie, Frische Image Mundhygiene Kompetenz ODOL Frischer Atem, allg. Wohlbefinden, soz. Akzeptanz Odol Mundwasser Konzentrate Odol Spray Odol N’ICE ODOL-med Therapeutische Vorbeugung Range Benefit Odol med Odol Anti Zahnfleisch med 3 Plaque aktiv 87

manager. Tool. ch Product: Marke Kreation Registrierung - Ableitung der eigenen Markenstrategie - Markt mit Blick auf Positionierungsnischen analysieren - Abklärung, ob identische oder ähnliche Marken existieren - Elemente der Marke bestimmen: Namen, Zeichen, Bilder - Eintrag im Markenregister - internationale Absicherung der Marke Aufbau -Marke im Rahmen der CI mit gezieltem Marketing positionieren Schutz - Marke rechtmässig nutzen und verwalten - Einhaltung des Markenschutzes laufend überwachen - Gefährdungs- und Risikopotential analysieren Pflege - Positionierung der Marke intensivieren und ausbauen - Marke evtl. mit Marktpartnern vermarkten - Beobachtung und evtl. Anpassung der Marke Verwertung - Lizenzverträge abschliessen - Markenwert bei Desinvestition nutzen 88

manager. Tool. ch Kunden Product: Marke Grad der Involvierung des Kunden mit der Marke Stufe: Markenreligion Stufe: Markenkultur 3 2 1 5 10% 15% 4 Stufe: Unternehmenskonzept 20% 25% Stufe: Konzeptmarke Stufe: Produkt 30% Markenwert 89

manager. Tool. ch Price Preisgestaltung (Price) Preiselastizität Kosten Konkurrenten Preisbildung Preisdifferenzierung Rabatte / Konditionen Kunden • zeitlich • Funktions rabatte • räumlich • Mengen • Kunden- rabatte segment • Zeitrabatte • Verwendungs zweck • Skonti • Treue rabatte 90

manager. Tool. ch Price: Die drei K‘s der Preisbildung Kundennutzen Preisdreieck Kosten Konkurrenz 91

manager. Tool. ch Price: Preismanagement als Januskopf des Marketing • Eine 1%-ige Preissenkung schmälert den Gewinn um 11%! • Preispositionierung sollte nur einmal erfolgen! • Preise sind “von aussen nach innen” zu kalkulieren! • Den Kunden interessiert den Nutzen, nicht die Kosten! • Besser keine Preisdifferenzierung als eine schlechte! • Preisentscheidungen sind für den Anbieter oft sehr komplex!

manager. Tool. ch Price: Angebot und Nachfrage Preis Angebot P p Nachfrage x Menge 93

manager. Tool. ch Price: Break-even-point x • p - (Fixkosten + x • var. Stückkosten) = 0 Erlöse Kosten Gewinn Break-even. Punkt variable Kosten Gesamtkosten fixe Kosten Stückzahl 94

manager. Tool. ch Price: Break-even-point Erlöse Kosten ² Gewinn Menge Volumensteigerung Menge Preiserhöhung 95

Price: Gewinn: Markenartikel vs. Handelsmarke Verkaufspreis: 1. 59 Dollar pro Einheit Handelsspanne 0. 32 Verkaufspreis: 1. 29 1. 27 Herstellungskosten 0. 87 Fixkosten 0. 17 Gewinn 0. 23 Markenartikel manager. Tool. ch 0. 40 0. 23 Handelsspanne 0. 32 Herstellungskosten 0. 74 Verkaufspreis ab Fabrik 0. 97 Deckungsbeitrag 0. 23 Fixkosten 0. 17 Gewinn 0. 06 Handelsmarke 96

manager. Tool. ch Price: Preissensitivität Frischfleisch Güter, bei denen die Kunden stark auf Preise achten Wein Telefon/Natel Babywindeln Ski/Snowboard Spiegelreflex-Kamera TV Spirituosen Waschmittel 3. 1 3. 2 3. 3 3. 4 3. 5 3. 6 Wert auf einer Skala von 1 - 5 97

Price: Preiselastizität der Nachfrage Preis manager. Tool. ch prozentuale Mengenänderung (x) e= prozentuale Preisänderung (p) elastische Nachfrage, hohe Preiselastizität unelastische Nachfrage, geringe Preiselastizität Menge 98

manager. Tool. ch Promotion Marktbearbeitung (Promotion) PR Werbung Verkaufsförderung Verkauf Sympathie Vertrauen Dialog Umsatz Information Bekanntheit Umsatz Unterstützung Umsatz Beratung Anspruchsgruppen Kunden Handel Verkäufer Kunden wichtiger unwichtiger 99

Promotion: Allgemeiner Kommunikationsprozess Botschaft Verschlüsselung Kommunikator manager. Tool. ch Träger der Botschaft Kommunikationswirkung Rückkopplung (Feedback) Entschlüsselung Rezipient/ Empfänger

manager. Tool. ch Promotion: Marketingkommunikationspsychologisches Prozessmodell Werbemittelkontakt Wahrnehmung Wirkung im Unbewusstsein Aufmerksamkeit Anmutungen (Gefühlswirkung) Aufnahme thematischer Informationen Verarbeitung Verständnis der Botschaft Speicherung von Wahrnehmungsinhalten (Wissen, Erinnerungen) Akzeptanz und/oder Identifikation Motivsteuerung Konfliktaktualisierung Verwendungswunsch Verhalten Einstellungs. Bildung bzw. änderung Imagebildung Markenpräferenz Kaufentscheidungsprozess 101

Promotion: Kommunikationsinstrumente im Vergleich nte Instrume Verkauf Kriterien manager. Tool. ch Verkaufsförderung Werbung (Produkte-)PR Ort der Wirkung POS ausserhalb POS Zeit kurzmittelfristig kurzfristigtaktisch mittellangfristig Impuls direkt indirekt Zielpublikum Verkaufsorgane, Handel, Konsument Öffentlichkeit Kontakt direkt indirekt Inhalt der Aktivität Produkte. Vorteile Information Image Unternehmenstätigkeit Kontinuität ein-/mehrmalig einmalig multiplizierbar .

manager. Tool. ch Höhe und Aufteilung des Kommunikationsbudgets Promotion: Kommunikations-Mix Verkauf VF PR Werbung Konsumgut Investitionsgut Verkauf VF PR Werbung Einfüh- Wachs- Reife Sättirung tum gung Phasen im Produktlebenszyklus 103

manager. Tool. ch Promotion: Bedeutung von Kommunikationsinstrumenten pro Sektor Instrument Dienstleistung Industriegüter Konsumgüter Handel (Media-)Werbung Information / Schulung / Werbe-unterlagen für den Handel * Verkaufsgespräch * Persönliche Beziehungen * Telefongespräch Mailing, Direktmarketing Verkaufsförderung / -unterlagen Merchandising Messen, Präsentationen, Tagungen, Kongresse * Preisgestaltung / Sonderangebote / Aktionen / Werbezuschüsse / Rabatte * Exklusivangebote Zusatzleistungen (z. B. Parkplätze, Dienstleistungen) Garantien, Service Bedeutung = Wichtigkeit und Intensität des Einsatzes = relativ bedeutsam = bedeutsam = sehr bedeutsam Quelle: Universität St. Gallen, 1997 (Studie: Best Practice in Marketing) * Zielgruppe Handel 104

Promotion: Kommunikationsplan (Beispiel) manager. Tool. ch Kommunikationsinstrumente Zeitachse Themen/ Aktivitäten 105

manager. Tool. ch Promotion: Verkaufsförderung: 3 Zielgruppen Verbraucher Handel Verkäufer Sonderangebote Push-Strategie Schulung Gewinnspiele Pull-Strategie Informationsanlässe Muster Incentives Kundenbindungssysteme Verkaufshilfen

manager. Tool. ch Promotion: Pull-Strategie Push-Strategie Hersteller Hauptanstrengungen Handel Nachfragesog Konsument Hersteller ergänzende Massnahmen Handel Angebotsdruck Konsument

Promotion: Verkaufsplanungsschritte manager. Tool. ch (operationalisiert) 1. Schritt Analyse der Vorgaben aus der Marketingbzw. Verkaufsstrategie 2. Schritt Umsatz-, Absatz- oder DB-Planung 3. Schritt Berechnung der Kapazität pro Zeiteinheit 4. Schritt ABC-Analyse / Kontaktqualität und -quantität 5. Schritt Verkaufsunterstützung 6. Schritt Budgeterstellung und Kontrollplanung

manager. Tool. ch Place Distribution (Place) Distributionskanal Distributionslogistik direkter Absatzweg Auftragsabwicklung indirekter Absatzweg Lagermanagement Transportwesen strategische Distribution physische Distribution 109

Place: Distributionskanäle für Investionsgüter manager. Tool. ch Niederlassungen / Aussendienst / Direktmarketing / Franchising Hersteller Generalvertretung Grosshandel Kunde

Place: Distributionskanäle für Konsumgüter manager. Tool. ch Niederlassungen / Aussendienst / Direktmarketing / Franchising / Handelsvertreter Hersteller Grosshandel Verteiler Einzelhandel Konsument 111

manager. Tool. ch Place: Direkte Distribution Fremdabhängigkeit Franchising Handelsvertreter Verkaufsniederlassungen Direktmarketing Eigener Aussendienst Investition 112

Place: Indirekte Distribution manager. Tool. ch Fremdabhängigkeit Versandhandel Grosshandel Einzelhandel OEM-Partner Kundennähe 113

manager. Tool. ch Place: Auswahl des Vertriebskanals Kriterium Direkter Vertrieb Indirekter Vertrieb Möglichkeit der Kundenbindung + - Zugang zu Markinformationen + - Flexibilität der Marktbearbeitung + - Investitionsvolumen für den Aufbau - + Vermeindung von Kapitalbindung - + Flächendeckende Marktpräsenz - + Effektivität der Vermarktung - + 114

manager. Tool. ch Place: Auswahl von Vertriebspartnern Kriterium Messgrösse Scoring-Punkte Fairer Partner Bisherige Kontakte Reputation am Markt ja/nein (K. O-Kriterium) Marktanteil im relevanten Markt X% lt. Studie 0 -10 Punkte Regionalität D-A-CH, Europa, USA, Asien 0 -10 Punkte Investitionsbereitschaft X k € Budget 0 -10 Punkte Umsatz in relevanten Markt X Mio. € 0 -10 Punkte Bonität Bilanzauswertung Liquidität 0 -10 Punkte Ressourcenstärke vertriebliche Kompetenz X Mitarbeiter mit Y Jahren Erfahrung 0 -10 Punkte Unternehmenskultur Kundenorientierung, Mitarbeiterzufriedenheit Schwer messbar, subjektiv zu bewerten 115

Place: Durchschnittliche Distributionskosten Warentransportkosten 46% Warenumschlagkosten 6% Verpackung 5% Lagerkosten 26% Lagerbewirtschaftung 10% Auftragsabwicklung 3% Administration manager. Tool. ch 4% 116

manager. Tool. ch Place: Merkmale des Franchising systembezogene Merkmale - arbeitsteiliges Leistungsfunktionale programm Merkmale - dauerhafte bilaterale Ver pflichtungen/ Rechte zur Erfüllung des Systemzwecks Systemcharakter des Franchising Aufgabenverteilung im System Konstitutive Merkmale des Franchising Marktauftritt des Systems - vertikales Absatzsystem - einheitlicher Marktauftritt - vertikale Organisationsstruktur - kooperative Beziehungen mit hoher Interaktionsintensität marketingbezogene Merkmale konstituierende Vereinbarungen - dauerhaft bin dender schriftvertrags licher Vertrag bezogene (Individual. Merkmale vertrag) - Dauerschuld verhältnis Stellung der Systempartner status- - rechtliche und bezogene finanzielle Selbständig. Merkmale keit aller Systempartner - Systemführerschaft des Franchise-Gebers

Place: Franchising-Voraussetzungen manager. Tool. ch • Marktfähigkeit aufgrund eines in der Praxis erprobten und bewährten Konzepts • Eigenständigkeit des Konzepts • Multiplizierbarkeit des Konzepts mit selbständigen Partnern • Aktualisierbarkeit des Konzepts bei Marktveränderungen • finanzielle Tragfähigkeit des Konzepts im Sinne von Finanzierbarkeit, Gewinn- und Einkommensfähigkeit für den Franchisegeber und den Franchisenehmer Das spezifische Franchise-Know-how muss noch hinzutreten. Übergeordnete Instrumente, die für Franchisesysteme eine hohe Bedeutung haben, sind: • die Systemphilosophie, • die Konzepte der internen Kommunikation und der Systemmotivation, • die Techniken der materiellen und immateriellen Steuerung zwischen den Systemmitgliedern, insbesondere die Konfliktregulierung, • die Lebens- und Erlebniskraft der Verträge. 118

manager. Tool. ch E-Marketing Offline-Marketing Klassisches Marketing CD-ROM, TV, Radio, usw. Online-Marketing Email- & Newslettermarketing Banner Such. Maschinenmarketing Affiliate Marketing . . . Website-Marketing URL 119

manager. Tool. ch Internetmarketing E-Marketing ist mehr als Online-Marketing ist mehr als Internetmarketing ist mehr als Website-Marketing E-Marketing umfasst elektronisches Online- und Offline-Marketing. Online-Marketing beinhaltet nicht nur das Internetmarketing, sondern z. B. auch das Mobile-Marketing Internetmarketing umfasst zusätzlich zum Website-Marketing auch Suchmaschinenmarketing E-Mail-/Newsletter-Marketing Affiliate Marketing

manager. Tool. ch Website-Marketing • Qualität Inhalt („Content is King“), Service und Medien-Design • Web-Design KISS: Keep it simple, stupid! Sauber (HTML), übersichtlich (usability), zugänglich (accessibility). • Die Firmen-Online-Kultur Web-Promotion fängt in den eigenen Köpfen an – „Internet ist immer und überall“ • Das Online Team Wider die „Website mit Links“ • Die Organisation An der richtigen Stelle „aufgehängt“ – je nach Zielsetzung • Die Technologie 121

manager. Tool. ch Suchmaschinenmarketing Wie die Suchmaschinen Web-Sites bewerten: • • Keywords Semantische und Kontext-Analyse Linkpopularität (aber keine Verlinkung) „Hubs“, „Authorities“, „Web-Communities“ Link-Umgebung und Link-Texte Interne Links usw. 122

manager. Tool. ch Email-Marketing - Direktmarketing mit "Permission" • Häufigste Nutzungsart im Internet • Das schnellste Kontakt-Medium • Das einzig legitime Online-Push-Medium • Nicht ohne Genehmigung? ! • One-to-One-Marketing möglich • Mehrwert bieten! • • Mail-Server bzw. Hard- und Software-Probleme vermeiden! E-mail im Recht! 123

manager. Tool. ch Email-Marketing: Adressen woher? Legitime und illegitime Quellen • • • List-Broker (Immer überprüfen: nur Opt-In!) Persönliche Kontakte (Visitenkarten - nur Erstkontakt) Kunden-/Abonnenten-Datei (Inhaus-Datenbanken, CRM) Das E-mail Formular auf der Web-Site immer präsent - die Website als "Staubsauger" Die eigene Web-Site mit eintragungspflichtigen Angeboten - Nutzerprofile durch Wahlmöglichkeiten (Customizing) Services "kostenlos" gegen E-mail-Adresse (und Profil) Viral Marketing ("Weiterleiten", Signaturen etc. ) Aktionen/Gewinnspiele: Effektiv aber auch effizient? Online-Werbung (Banner, Newsletter-Werbung, Textlinks) Offline-Werbung (eigene und fremde Werbeträger) Adresse "saugen" (e-mail harvesting) - einfach aber falsch! 124

manager. Tool. ch Newsletter-Marketing Newsletter-Vorteile • Aufmerksamkeitsstark: periodisch, erwünscht • Überzeugungsstark: relevant, kompetent = abonniert und nicht abbestellt • Bindungsstark: hoher Erinnerungswert, "freudig erwartet" • "Push"-Schwester der "Pull"-Website • • Kostengünstig: allerdings nicht annähernd so billig wie oft behauptet (Redaktionskosten!)! Leser-Mobilisierung: einfacher als bei "Leserbriefen" 125

manager. Tool. ch Texten von Massenmails und Newsletter Email-Text: • • Kurz: kurze Sätze und kurze Absätze Kompakt: Hauptsätze Einfach: "E-mail underpromises and overdelivers“ Pointiert: "Schlüsselwörter" (USP) strategisch platzieren Akzentuiert: Überschriften (Newsletter) Strukturiert: Klare, kurze "Sinnblöcke", Übersicht vorab Personalisiert: Eine Person als Absender, die sich an eine Person namentlich wendet 126

manager. Tool. ch Weitere Internetmarketing-Instrumente • Wenn der eigene Content fehlt: Sponsoring • Reichlich Content, zu wenig Traffic? Content-Feed gegen Traffic • Gutes Produkt, zu wenig Traffic? Umsatz gegen Traffic • Foren, Newsletter, Newsgroups • Ad. Word-Google: effektiv, günstig, kostentransparent • Viral Marketing: Maus-zu-Maus-Werbung 127

manager. Tool. ch Noch mehr Internetmarketing-Instrumente • • Online-Events (Experten-Chat, Web-Cam auf Messe. . . ) Gewinnspiele – Clevere Gewinnspiel-Promotion hilft Award Give-Aways (Screensaver, Web-Cards. . . ) Auktionen (bei Auktionshäusern einmieten) Online-Umfragen Besucher kaufen - z. B. Webmiles - Loyality Networks Online Coupons 128

manager. Tool. ch Partner-Programme (Affiliate Marketing) Partner-Programme: Erfolgsmodell mit Verfallsdatum? • • Das Amazon-Modell – 500‘ 000 Partner können nicht irren? Zwischen bezahltem Link und Shop-"Franchise“ Vorsicht bei der Partnerwahl Partner-Suchmaschinen – Affiliate-Portale Schwierig und aufwändig: Die Partner-Pflege Weitere Kosten: Software und Partner-"Call-Center“ Partner-Administration outsourcen (ASPs, z. B. Affilinet) Oft ist ein gekaufter Klick billiger 129

manager. Tool. ch Internetmarketing: unberechenbar und doch kontrollierbar! Objectives Sie erkennen Möglichkeiten und Unvorhergesehenes von unterschiedlichen Geschäftsmodellen. Sie setzen sich mit Geschäftsmodellen, Affiliate Programmen, Free und Paid Content sowie Internet. Erfolgsfaktoren auseinander. Sie verstehen besser, weshalb Dinge funktionieren und andere nicht. Sie wenden Ihre Kenntnisse an einem attraktiven Fall an! 130

manager. Tool. ch Internetmarketing: unberechenbar und doch kontrollierbar! Learnings 1/2 Das Internet ist > > > im Vornherein unberechenbarer und > > > im Nachhinein kontrollierbarer als die meisten anderen Marketingmedien! 131

manager. Tool. ch Internetmarketing: unberechenbar und doch kontrollierbar! Learnings 2/2 Erfolgsfaktoren: 1. Geschäftsmodell 2. Zielgruppen-Affinität 3. Wertigkeit, Benutzerfreundlichkeit und Exklusivität des Contents 4. (Internet-)Marketing 5. Abrechnungsmethoden 132

manager. Tool. ch Internetmarketing: unberechenbar und doch kontrollierbar! Erfolgsfaktor 1: Geschäftsmodell Wer bezahlt für was? Wer? (B 2 B oder B 2 C) bezahlt (Free Content vs. Paid Content? ) für was? (Leistung) Service Content-Formate Content-Themen 133

manager. Tool. ch Internetmarketing: unberechenbar und doch kontrollierbar! Free Content Erfolgsfaktor 2: Zielgruppen-Affinität Wollen Awareness Alerts Speichern / Profiling Lesen Downloaden Navigieren Nutzen Finden Drucken Paid Content Senden Umfang, Tiefe & Nutzungsdauer Konfigurieren Ausführen / „Kaufen“ Sicherheit Browsen Shortcuts Registrieren Login Suchen Zahlen Evaluieren Aufbereitung Funktionsumfang (Download? Drucken? Senden? ) Substituierbarkeit 134

manager. Tool. ch Internetmarketing: unberechenbar und doch kontrollierbar! Erfolgsfaktor 3: Content Erfolgsfaktoren Bewertung +2 +1 0 -1 -2 Subfaktoren Preis / Umfang Content-spezifische Wertigkeit Preis / Nutzen Kompetenz der Quelle Verlässlichkeit der Quelle Nutzerfreundlichkeit des Kaufprozesses Les- / Erkennbarkeit Übersichtlichkeit Nutzerfreundlichkeit Datensicherheit Bedienbarkeit gegenüber anderen Internetangeboten Nutzerfreundlichkeit der Navigation Ladezeit Erreichbarkeit gegenüber anderen Medien Einzigartigkeit gegenüber anderen Internetangeboten Zahlungswillige Quelle: Nutzer-Umfrage Herbst 2002 - VDZ/Sapient 135 NICHT-Zahlungswillige

manager. Tool. ch Internetmarketing: unberechenbar und doch kontrollierbar! Erfolgsfaktor 4: Marketing 136 Quelle: Content-Anbieter-Umfrage Herbst 2002 - VDZ/Sapient

manager. Tool. ch Internetmarketing: unberechenbar und doch kontrollierbar! Erfolgsfaktor 5: Abrechnungsmethoden Pay-per-Use Abonnement Paketpreise Pay-per-Time 137

manager. Tool. ch Internetmarketing: unberechenbar und doch kontrollierbar! Practices www. edusys. ch www. hr. Supporter. ch www. marktschluessel. ch www. neuorientierung. ch 138

manager. Tool. ch Internetmarketing: unberechenbar und doch kontrollierbar! Practice 1: Edusys Geschäftsmodell >>> Infomediär; B 2 B Zielgruppen-Affinität >>> „erstaunlich“; lange her! Content >>> Alle 3 Kriterien: hervorragend! (Internet-)Marketing >>> klassisch Abrechnungsmethoden > > > herkömmlich 139

manager. Tool. ch Internetmarketing: unberechenbar und doch kontrollierbar! Practice 2: hr. Supporter Geschäftsmodell >>> CD & Online; B 2 C & B 2 B Zielgruppen-Affinität >>> hervorragend! Content >>> Alle 3 Kriterien: hervorragend! (Internet-)Marketing >>> B 2 C: irrelevant / B 2 B: Branding Abrechnungsmethoden > > > herkömmlich 140

manager. Tool. ch Internetmarketing: unberechenbar und doch kontrollierbar! Practice 3: marktschluessel. ch Geschäftsmodell >>> Themenportal; B 2 C & B 2 B Zielgruppen-Affinität >>> gering! Content >>> Alle 3 Kriterien: gut! (Internet-)Marketing >>> sehr wichtig Abrechnungsmethoden > > > Abonnement 141

manager. Tool. ch Internetmarketing: unberechenbar und doch kontrollierbar! Practice 4: Neu. Orientierung Geschäftsmodell >>> CDs; B 2 C (& B 2 B) Zielgruppen-Affinität >>> hervorragend! Content >>> Alle 3 Kriterien: sehr gut! (Internet-)Marketing >>> erfolgreiche Affiliate Programme Abrechnungsmethoden > > > herkömmlich 142

manager. Tool. ch Die Struktur der Internet-Nutzer % Quelle: Austrian Internet Monitor (AIM) 2002 143

manager. Tool. ch Das Nutzungsverhalten der Internet-Nutzer Quelle: Austrian Internet Monitor (AIM) 2002 144

manager. Tool. ch Bereits über Internet eingekauft Quelle: AIM 2003; Basis: Internet Nutzer gesamt 145

manager. Tool. ch Controlling Operatives Controlling Strategisches Controlling Ziel Effizienz Effektivität Objekt Aufwand / Ertrag bzw. Kosten / Leistungen Stärken / Schwächen Chancen / Gefahren Messgrössen Finanz-Kennzahlen USP Zeitraum kurzfristig langfristig Informationsgrundlagen relativ sicher, genau unsicher, ungenau Steuerungsgrössen quantitativ qualitativ Orientierung innen- und vergangenheitsorientiert aussen- und zukunftsorientiert 146

manager. Tool. ch Controlling • sorgt für Ergebnis-, Finanz-, Prozess- und Strategietransparenz und trägt somit zu höherer Effizienz und Effektivität bei. • koordiniert Teilziele und Teilpläne mittels unternehmensübergreifendem Berichtswesen. • sichert die dazu erforderlichen Daten- und Informationsversorgung. 147

manager. Tool. ch Controller und Controlling ER G A ntr Co n R GE tro lli ng N A NA M Co oll ing Manager unterschiedlicher Abteilungen Initiativ e ergreife n g C. g un an Planun Pl ch nts E tive itia ifen In re erg M. ng C. u eid g un rd o An olle Kontr Informationsbeschaffung Informationsversorgung Koordination & Beratung Manager unterschiedlicher Abteilungen MA Kontro lle M. Entsch eidung Anordnung 148

manager. Tool. ch Marketing-Controlling Image Black Box Unternehmenswert; z. B. abgezinster Cash-Flow Information Bekanntheit Rendite Präferenz Qualität Gewinn Zufriedenheit Kundenbindung Deckungsbeitrag Weiterempfehlung Wiederkauf Erstkauf Zusatzkauf Marktanteil Umsatz Kosten Psychografische Zielgrössen Ökonomische Zielgrössen 149

manager. Tool. ch Ist ein Marken-Controlling vorhanden? Werden Informationen wahrgenommen? Werden Informationen interpretiert? Werden die Entscheidungsträger sachgerecht informiert? Haben alle Entscheidungsträger denselben Informationsstand? Kennen alle Entscheidungsträger die Ziele? Verfolgen alle Entscheidungsträger das gleiche Ziel? Ist die Zielsetzung eindeutig und klar? Sind die Ziele realisierbar, und sind Prioritäten gesetzt? Existiert eine Planung für unterschiedliche Szenarien? Ist die Planung eindeutig, vollständig und aktuell? Werden Anweisungen vollständig, rechtzeitig und korrekt weitergegeben? Werden Mitarbeiter ausreichend motiviert? Funktioniert ein permanenter Kontrollmechanismus? Werden Abweichungen rechtzeitig aufgezeigt und behoben?

manager. Tool. ch Controller-Instrumente HARD FIGURES SOFT FACTS • Kennzahlen aus der Cashflow-, Rentabilitäts-, Finanz- und Umsatzanalyse • DB-Rechnung • Budget • • • Operatives Controlling Strategisches Controlling Portfolio-Analyse ABC- und XYZ-Analyse Mitarbeiterzufriedenheit Kundenzufriedenheit Qualität Benchmarks in allen Unternehmensbereichen 151

manager. Tool. ch Deckungsbeitragsrechnung Bruttoverkaufserlös. /. Erlösminderungen . /. direkte Herstellkosten = DB 1. /. direkte Marketingkosten = DB 2. /. Verwaltungskosten Gesamte variable Kosten = Nettoverkaufserlös fixe Kosten Gewinn vor Steuern erforderlicher DB = DB 3

manager. Tool. ch ROI: Return on Investment Umsatzerlöse Gewinn minus Aufwand Umsatzgewinnrate Herstellungsaufwand Vertriebsaufwand geteilt durch Verwaltungsaufwand + + Umsatzerlöse Gesamtkapital. Rentabilität (ROI) multipliziert mit Umsatzerlöse Vorräte Kapitalumschlag geteilt durch Umlaufvermögen Debitoren Flüssige Mittel Gesamtvermögen plus Anlagevermögen + + Anlagen, Werkzeuge Gebäude, Grundstücke Patente etc. + +

manager. Tool. ch Kennzahlen und ihre Aussagekraft • geeignete Auswahl der Kennzahlen • Kontinuität der Kennzahlenerhebung • realistische Vergleichswerte und Massstäbe • Erkennen und Beurteilen der Zusammenhänge • Aktualität der Kennzahlen • Ergebniskontrolle 154

manager. Tool. ch Web-Controlling Die spezifischen Stärken und Schwächen der Online-Medien werden im Web-Controlling abgebildet: • • • Interaktivität Spezifische Möglichkeiten Zielgruppen zu identifizieren und zu erreichen (Targeting) – auch ansonsten unerreichbare Verfolgung von Nutzer-Aktivitäten (User Tracking) Kosten-Effektivität!? Flexibilität Geschwindigkeit des Informationstransports („real time“) und daher der Informations-Verfügbarkeit – Reaktionen „on the fly“ – „Permanente Marktforschung“ 155

manager. Tool. ch Web-Controlling: Was messen? Was will ich Online erreichen? Vieles und alles auf einmal! 1. Markenbildung und Markenpflege (Offline- oder Online-Marke) - Branding 1. Direct Response – Dialog mit dem (portentiellen Kunden) – lead generation 1. Verkauf/Vertrieb – Gewinne – Return on Investment 1. Online im Marketing-Mix – Cross-Channel-Marketing – Steigerung der Marketing-Effizienz 2. Strategisches Online-Controlling: Positionierung, USP, Zielgruppenattraktivität usw. 156

manager. Tool. ch Web-Controlling: Logfile Analyse Aggregierte Daten aus Logfile: 1. Anzahl: Abgerufene Dateien (Hits) – Pro Monat, Tag, Stunde 2. Anzahl: Abgerufene Seiten (Page. Impressions) – Pro Periode 3. Anzahl: Besucher (erster Zugriff eines Nutzers/Zeitindex) 4. Besucher, die nur eine Seite aufrufen 5. Zeit, die Besucher auf einer Seite/der Site verbringen 6. Einmal-Besucher, Mehrfach-Besucher 7. Besucher-Datum (Besucher nach Zeiträumen, beliebig) 8. Herkunft der Besucher (eingeschränkt) 9. Einstiegsseiten 10. Ausstiegsseiten (Einstieg = Ausstieg: Absprungsseiten) 11. Am häufigsten besuchte Seiten 12. Häufigste Besucher (eingeschränkt) und Spider 13. Überweisende Seiten (Referrer) mit Suchwort/Phrase 14. Technische Daten Clients (Betriebssystem, Browser 157

manager. Tool. ch Web-Controlling: User-Frequenz (Traffic) Einfache „Traffic-Daten“ Wie viele Besucher (visits) nutzen wie viele Seiten (Page. Impressions)? Und rufen dabei wie viele Dateien ab? User Unique Visits Pageviews, Page-Impressions Hits 158

manager. Tool. ch Web-Controlling: User-Tracking User Tracking – dem Nutzer auf der Spur – Der „Nutzer-Lebenszyklus“ (1) Reichweite = Alle erreichten Internet-Nutzer (2) Ansprache = Nutzer lässt sich auf die Site ein (3) Nutzung Inhalte = Nutzer beschäftigt sich mit dem Content (4) Kern-Nutzer (5) Konversion = Nutzer folgt dem vorgegebenen Pfad und „konsumiert“ die Inhalte = Gewünschte Nutzer-Aktion (6) Bindung = Intensiv- und Mehrfach-Nutzer (7) Loyaler Nutzer = Wiederholte Aktionen über langen Zeitraum „Agent“ - Weiterempfehlung 159

manager. Tool. ch Web-Controlling: Indikatoren (1) Welche Messzahlen interessieren bei einer Content-Site? Zum Beispiel: • • • Besucherzahl Seiten pro Besucher Anteil der Kernnutzer an der Gesamt-Besucherzahl Aufenthaltsdauer der Besucher auf meiner Website Die meistgenutzten Seiten Die meistgenutzten Ausstiegsseiten Die intensiv genutzten Seiten (Page-Viewtime) Bei Download-, Newsletter-Angeboten: Anteil der Aktionen an Gesamt-Besuchern bzw. an Kernbesuchern. . . Nutzung (Menge und Intensität) bestimmter Themenblöcke (Seitencluster) 160

manager. Tool. ch Web-Controlling: Indikatoren (2) Welche Messzahlen interessieren bei einer Kontakt-Site? Zum Beispiel: • • Zahl der abgeschickten Kontaktformulare und Zahl der Registrierungen (für Download, Newsletter etc. ) Anteil der Registrierungen an den Gesamt-Besuchen Zahl aufgerufenen zu den abgeschickten Kontaktformularen Seiten, von denen aus am häufigsten auf das Kontaktformular zugegriffen wurde Zahl der Kontakte, die zur Kundenbeziehungen umgewandelt werden konnten (lead-to-close) Zahl der vorzeitig verlassenen Registrierungen (Absprungrate) Anteil der unvollständigen oder falschen Einträge 161

manager. Tool. ch Web-Controlling: Indikatoren (3) Welche Messzahlen interessieren bei einer Service-Site? Zum Beispiel: • • • Anteil Registrierungen an Gesamt-Visits einer Periode Anzahl der Besuche von nur einer (Hompage, Landing Page) Seite/Gesamtzahl der Besucher dieser Seite Länge der Nutzerpfade (wie schnell kommt der Service-Suchende zum Ziel) Anteil der Registrierungs-Abbrüche an aufgerufenen Registrier. Formularen/an Visits Anzahl der Anfragen in offline Service-Centers reduziert? Um wieviel? Umwandlungsquote online registrierter Nutzer in Kunden (offline) 162

manager. Tool. ch Web-Controlling: Indikatoren (4) Welche Messzahlen interessieren bei einer E-Commerce-Site? Zum Beispiel: • • • Absatz und Umsatz /Periode online Abgeschickte Warenkörbe/Zahl der „unique visitors“ Marketingkosten bzw. Website-Kosten/Umsatz online Anzahl Bestellungen/Käufe im Verhältnis zu ╸ Visits/unique visitors (Konversionsraten) ╸ Zugriffen auf die Inhalts-/Katalogseiten der Warengruppe ╸ aufgerufenen Warenkörben (Absprungrate) Durchschnittlicher Warenkorb-Wert - Erlös pro Bestellung Warenkorb-Wert nach Produktgruppen Anteil Wiederholungskäufer an Käufern Verkaufsanteil Produkt X an Gesamtverkäufen Gesamtkosten/Bestellungen (Cost per Order) etc. 163

manager. Tool. ch Ziele und messen online? Targeting und User-Tracking 1. Kampagnenziele setzen 2. Targeting – welche Nutzer will ich und wo erreiche ich die? • Reichweitendaten • Nutzeranalysen – Interessen, Nutzungsgewohnheiten • Werbeträger-Analysen – Affinität, Kompetenz, „Ansehen“ • Formate • Region (neue Programme von Yahoo! und Google) • Timing (z. B. Daypart) 3. Schaltung 4. Controlling (Tracking) • Befragungen • Ad. Server: Ad. Views • Ad. Server/Logfiles: Ad. Clicks – Klickrate (Klicks/Ad. Impressions) • Logfile Analyse (Zahl, „Herkunft“, Interessen, Verhalten, Aktionen, Konversionen. . . ) • Cost-per-. . . ; ROI-Analyse 164