Managementul proiectelor 1 Ciclul de viaţă al

Managementul proiectelor 1

Ciclul de viaţă al unui proiect 2

Etapa 1: Programare – Stabilirea liniilor generale şi principiilor ce stau la baza selectării domeniilor de interes (pe baza strategiilor europene şi naţionale – ex. PRAI, PRAO). Etapa 2: Identificare – Analizarea problemelor şi nevoilor diferitelor grupuri interesate pentru identificarea proiectelor şi acţiunilor posibile şi chiar elaborarea unui studiu de prefezabilitate/ a unui portofoliu de proiecte. 3

Etapa 3: Pregătire (denumită şi proiectare, formulare) – Stabilirea obiectivelor proiectului, împreună cu factorii interesaţi, pregătirea propunerii de proiect, inclusiv a indicatorilor de evaluare şi schiţarea unei propuneri de finanţare. Etapa 4: Finanţare – Formularea propunerii de finanţare de către finanţatorul proiectului şi acceptarea sau respingerea acestei propuneri de către promotor. În cazul acceptării, semnarea contractului de finanţare. 4

Etapa 5: Implementare – Alocarea resurselor planificate în vederea atingerii obiectivelor proiectului, executarea activităţilor planificate, monitorizarea şi raportarea progreselor, aplicarea măsurilor corective necesare (inclusiv ajustări şi/sau modificări de activităţi, elaborarea unor propuneri de extindere a proiectului iniţial). Etapa 6: Evaluare – Evaluarea, cât mai obiectivă, analizează programarea, implementarea şi rezultatele unui proiect în derulare sau finalizat. Scopul evaluării este de a determina relevanţa şi îndeplinirea obiectivelor iniţiale, eficienţa dezvoltărilor ulterioare posibile, impactul, sustenabilitatea. Evaluarea trebuie să furnizeze informaţii credibile şi utile, care să permită atât corectarea deficienţelor cât şi înglobarea experienţei acumulate în procesele decizionale viitoare. 5

Elemente fundamentale de management al proiectelor n n n Analiza problemei, utilizând digrama cauză-efect, analiza SWOT, cadrul logic matriceal etc. Elaborarea cu atenţie a documentelor esenţiale, pentru fiecare fază, în scopul asigurării informării complete şi corecte a factorilor de decizie. Consultarea şi implicarea permanentă a factorilor interesaţi. Formularea cu claritate a obiectivelor proiectului, în conexiune cu nevoile grupului/grupurilor ţintă identificate şi concentrarea eforturilor asupra realizării acestora. Înglobarea elementelor de asigurare a calităţii în elaborarea propunerii de proiect. 6

I. Analiza problemei Instrumente: Diagrama cauză-efect (diagrama Ishikawa), analiza SWOT, cadrul logic matriceal sau alte instrumente de analiză menite să identifice cauzele unor aspecte ce trebuie remediate, ierarhia problemelor, legăturile de cauzalitate etc. Etape: 1. Definirea precisă a subiectului analizei (şi, implicit, a grupului ţintă), precum şi a cadrului analizei; 2. Identificarea problemelor majore cu care se confruntă grupul/grupurile ţintă; 3. Prezentarea analizei într-un format clar, uşor de înţeles, cu ierarhizarea problemelor/necesităţilor/cauzelor (diagrama cauză-efect, diagrama arborescentă etc. ). 7

a. Diagrama Ishikawa Definiţie: Instrument grafic folosit pentru a explora şi prezenta păreri în legătură cu cauzele de variaţie pentru un proces. (Mai poartă denumirea de diagramă cauzăefect sau diagrama “os de peşte”). Scop: Identificarea principalelor cauze care contribuie la existenţa unei probleme identificate. Aceste cauze sunt apoi analizate pentru a fi îndepărtate. De asemenea, diagrama ilustrează relaţiile care se stabilesc între cauzele determinante pentru un anumit efect. Conduce la îmbunătăţirea gradului de înţelegere a problemelor complexe. De regulă se realizează pe hârtie sau pe tablă, dar există şi programe pe calculator care pot fi folosite în acest sens. 8

Elaborarea diagramei Ishikawa 1. Identificarea problemei (efectului) - trebuie formulată în termeni clari - trebuie agreată de toţi membrii grupului 2. Problema devine “capul peştelui” - se desenează coloana vertebrală. 3. Stabilirea cauzelor principale problemei - prin brainstorming 4. Conectarea cauzelor principale la coloana vertebrală a peştelui prin săgeţi. 5. Tot prin brainstorming se stabilesc cauzele secundare ale fiecărei cauze principale 6. Conectarea cauzelor secundare la cauzele principale prin săgeţi. 7. Se repetă paşii 5 & 6 în funcţie de nivelul de aprofundare urmărit - de obicei pe 4 sau 5 niveluri. 8. Analizarea şi evaluarea cauzelor şi sub-cauzelor - poate face apel la instrumente statistice, analitice şi grafice. 9. Adoptarea de decizii 9

Exemplu n Paşii 1 & 2: (“coloana”) Abandon şcolar crescut în rândul copiilor romi (“capul peştelui”) 10

n Paşii 3 & 4: Specificitatea culturală Cauze materiale Abandon şcolar crescut în rândul copiilor romi Cauze psihologice Cauze pedagocice 11

n Paşii 5, 6, & 7: Specificitatea culturală Domiciliu instabil Cauze materiale Căsătorii timpurii Discriminare Cauze psihologice Munca de la vârste fragede Abandon şcolar crescut în rândul copiilor romi Lipsa de programe destinate Deficit de personal copiilor cu risc calificat sau personal de abandon slab pregătit Cauze pedagocice 12

b. Diagrama arborescentă 13

c. Analiza factorilor implicaţi 14

• coloana factori interesaţi , conţine denumirea entităţilor participante la analiză; • coloana caracteristici , conţine informaţiile asupra caracteristicilor factorului interesat, rezultate din natura activităţii, structurii şi statutului său; • coloana interese aşteptăriconţine datele furnizate de factorii interesaţi; şi , • coloana senzitivitate teme transversale, conţine datele ce rezultă pe aceste la teme din acţiunile anterioare ale factorului interesat, din declaraţiile acestuia, din ceea ce se conturează în urma discuţiilor purtate în timpul analizei; • coloana potenţial deficienţe şi , conţine informaţii bazate pe declaraţiile entităţii în discuţie, a dovezilor furnizate (implicări în proiecte anterioare etc. ), a disponibilităţii exprimate în cadrul analizei; • coloana implicaţii asupraproiectului , conţine date referitoare la acţiuni suplimentare ce trebuie cuprinse în proiect pentru realizarea sa, la condiţionalităţi instituţionale, la modalitatea de tratare a anumitor probleme cu multiple soluţii potenţiale precum şi unii potenţiali factori de risc. 15

d. Analiza proprie – Matricea SWOT n n 1. Strengths (puncte forte) – punctul de vedere exprimat trebuie să reflecte atât părerea echipei de analiză cât şi a factorilor interesaţi. 2. Weaknesses (puncte vulnerabile) – punctul de vedere exprimat trebuie să reflecte atât părerea organizaţiei cât şi modul în care slăbiciunile organizaţiei sunt percepute în exterior. 3. Opportunities (oportunităţi) – oportunităţile pot avea diferite surse: evoluţia tehnologică, dinamica pieţelor, politicile guvernamentale, modificarea stilului de viaţă al populaţiei etc. 4. Threats (ameninţări) – cu identificarea surselor posibile ameninţărilor. 16

e. Analiza strategiilor 17

f. Analiza şi formularea obiectivelor proiectului 1. Descrie situaţia care se creează după îndepărtarea problemei; 2. Verifcă ierarhia obiectivelor; 3. Ilustrează relaţia mijloace-finalităţi sub forma unei diagrame (nu este altceva decât transpunerea în formă “pozitivă” a diagramei Ishikawa). 18

Obiectivele generale reprezintă enunţuri cu privire la ce vă propuneţi să realizaţi prin derularea proiectului, în contextul unor strategii mai ample la nivel regional, naţional şi european. Obiectivele generale sunt mai greu măsurabile, ele indică mai curând direcţia pe care trebuie îşi propune să o urmeze proiectul, perspectiva pe care ar putea să o deschidă acesta. Obiectivele specifice sunt rezultatul unui efort de operaţionalizare a obiectivelor generale. Trebuie să fie în mod obligatoriu măsurabile. Formularea obiectivelor furnizează un instrument de evaluare, deoarece astfel sunt stabilite standardele prin raportarea la care se pot măsura progresul şi realizările 19

n O definire neadecvată a obiectivelor poate conduce la: - creşteri ale costurilor; - efectuarea de activităţi suprapuse; - inducerea necesităţii de schimbări premature în planul de lucru; - productivitate scăzută; - impact negativ asupra moralului şi coeziunii echipei de proiect. 20

Un obiectiv bine proiectat va include: 1. Ce va fi realizat la sfârşitul proiectului, ca evidenţă în schimbarea comportamentului, servicii noi, informaţii noi sau alţi indicatori 2. Condiţiile în funcţie de care se aşteaptă să se întâmple ceea ce e prevăzut mai sus 3. Criteriile în funcţie de care vom şti daca obiectivul(ele) au fost sau nu atinse 4. Limita de timp în care acestea se vor întâmpla Odată ce obiectivele au fost formulate, următorul pas este luarea în considerare a posibilelor căi de soluţionare a problemelor, stabilirea metodei de intervenţie. Formularea obiectivelor, identificarea grupurilor ţintă şi dezvoltarea metodei de intervenţie fac parte din determinarea razei de acţiune şi planificarea propunerii de proiect. 21

g. Managementul timpului în proiecte - planificarea activităţilor Include procesele necesare asigurarii incheierii proiectului in durata de timp planificata. Activitatea este un mijioc de a atinge un obiectiv Planificarea activităţilor presupune: n n n 1. Enuntarea fiecarei activităţi în parte; 2. Descrierea secvenţelor în timp şi modul cum se interferează activităţile; 3. Specificarea responsabilului activităţii respective; 4. Specificarea resurselor de care este nevoie (personal, echipament, timp); 22

Activit Cod activit. Relatia cu alte activit. Responsabil Data de inceput Planif. Data de incheiere Reala Planif Obs Reala 23

Exemplu Nr. acti v. Denumire activitate A 1 Contactarea organizatiilor /Inscrierea participantilor 24. 11. 06 – 30. 11. 06 Responsabil proiect Echipă proiect parteneri Umane, timp , materiale, financiare, A 2 Pregatirea materialelor Pregătire şi desfăşurare training 24. 11. 06 – 03. 12. 06 Responsabil proiect Echipă traineri Umane, timp, materiale, financiare, informationale A 3 Pregătire şi desfăşurare training 04. 12. 06 – 07. 12. 06 Responsabil proiect Echipă proiect Umane, timp, materiale, financiare, informationale A 4 Monitorizarea aplicării cunoştinţelor dobândite 04. 12. 06 – 20. 12. 06 Responsabil proiect Echipă proiect Umane, timp, materiale, informationale A 5 Evaluarea proiectului 10. 12. 06 – 22. 12. 06 Responsabil proiect Umane, materiale, timp Perioada de desfăşurare Responsabil Echipă proiect Resurse alocate 24

Planificarea activităţilor Procesul de planificare a activităţilor presupune parcurgerea următorilor paşi: n 1. Pentru fiecare obiectiv al proiectului, decideţi strategia optimă şi n activităţile pe care le implică. 2. Lista tuturor activităţilor proiectului. Elaboraţi o singură listă n 3. Împărţiţi activităţile în sub-activităţi şi sarcini realizabile. Împărţiţi n pentru toate activităţile planificate. activităţile mai întâi în sub-activităţi şi apoi în sarcini. Principala consideraţie este obţinerea unui nivel corect de detalii. Cea mai frecventă greşeală este împărţirea activităţii în prea multe detalii. Cei care planifică trebuie să împartă activităţile doar până la un nivel la care au destule informaţii pentru a deduce resursele necesare. 4. Pentru fiecare activitate, estimaţi durata şi resursele necesare. Pentru aceasta e bine să utilizaţi o foaie separată pentru fiecare activitate. 25

n n n 5. Clarificaţi secvenţa şi dependenţa ordonaţi activităţile în. Acum succesiunea lor logică. Unele activităţi pot avea loc în paralel. Legaţi activităţile unele de altele pentru a le determina secvenţa şi dependenţa. Activitatea depinde de începerea sau încheierea altei activităţi? De exemplu, construirea unei case constă într-un număr de acţiuni separate dar interrelaţionate: mai întâi se sapă şi se face fundaţia, apoi se ridică zidurile, etc. Sunt şi activităţi ce se pot face în paralel: aprovizionarea cu materiale şi ridicarea fundaţiei. 6. Evaluaţi dependenţa activităţilor de. resurse Unele activităţi care, teoretic, pot avea loc concomitent, în realitate nu vor putea deoarece necesită aceeaşi resursă (umană sau materială). Acestea vor trebui reordonate în succesiune. 7. Stabiliţi termene pentru fiecare sarcină trebuie să. Fiecare aibă o dată de începere, o durată şi o dată de încheiere. Apoi agenda trebuie urmată cât mai îndeaproape. 26

Graficul Gantt (diagrama Gantt) Diagramele cu bare sau diagramele Gantt (după creatorul acestora, Henry Gantt, care le-a inventat în perioada primului război mondial) reprezintă o modalitate uzuala de reprezentare a unui program de activităţi si presupun enumerarea activităţilor pe o pagină, de sus în jos, şi, utiliză o scară temporală, desenarea unei bare orizontale pentru fiecare activitate - fiecare bară reprezentând durata de realizare a activităţii respective. Graficul Gantt este un instrument util pentru planificarea proiectului şi pentru monitorizarea evoluţiei acestuia. 27

28

De ce se foloseste astfel de un intrument ? Diagrama Gantt este un instrument necesar pentru analizarea si planificarea proiectelor mai complexe. Diagrama Gantt: n va ajuta sa vedeti timp” “ in activitatile trebuie desfasurate, ce n va ofera baza pentru programarea activitati, acestor n va permite sa planificati alocarea resurselor necesare aducerea la pentru indeplinire a activitatilor, n va permite sa evaluati de lung va fi un proiectstabiliti ordinea in cat si sa care activitatile si sarcinile ar trebui indeplinite in mod optim; este de asemenea utila in stabilirea dependentelor dintre activitati, n in timpul implementarii proiectului, va ajuta in monitorizarea progresului proiectului vedea foarte usor ce anume ati realizat , puteti pana la un anumit moment si astfel puteti, daca este cazul, sa luati masuri de remediere a eventualelor intarzieri inregistrate; acest lucru este esential pentru implementarea cu succes a unui proiect. 29

Graficul Gantt vă permite: n evaluarea duratei unui proiect; n determinarea resurselor necesare; n planificarea alocării resurselor în timp; n gestionarea legăturilor dintre sarcini; n planificarea sarcinilor care trebuie finalizate înainte de începerea altor activităţi; n planificarea activităţilor de raportare şi monitorizare. 30

Activităţi 1. Realizarea site-ului şi a materialelor promoţionale 1 sept – 30 sept 15 iulie– 31 aug 1 oct- 7 nov 2. Promovarea proiectului 3. Înscrierea participanţilor 4. Selecţia participanţilor 5. Confirmarea participării 6. Desfăşurarea seminarului ● 7. Definitivarea şi tipărirea ghidului 8. Pregătirea întâlnirii de diseminare 9. Întâlnirea de diseminare ● 31

Organizarea activităţilor pe Working package Datele de început şi sfârşit ale activităţii n Responsabili/participanţi n Obiective n Descrierea activităţilor n Produse n Milestones n Buget n 32

h. Bugetul de proiect n n n Bugetul proiectului reprezintă totalitatea nevoilor şi disponibilităţilor financiare pentru proiectul respectiv. Bugetele cuantifică activităţi - adică le conferă valoare în bani Bugetele dirijează cheltuielile astfel încât resursele să fie cheltuite numai pentru activităţi care sprijină obiectivele proiectului Bugetele identifică ce resurse sunt necesare şi când sunt solicitate Bugetele permit examinarea obiectivelor şi activităţilor unui proiect din punct de vedere al costului lor actual Un buget realist şi actualizat permite evaluarea financiară a proiectului 33

n n n n n Etape în realizarea bugetului: 1. Planificarea activităţilor proiectului 2. Estimarea cheltuielilor în detaliu pentru fiecare activitate şi subactivitate 3. Estimarea potenţialelor surse de venituri 4. Reconcilierea diferenţelor dintre cheltuieli şi venituri 5. Fluxul de numerar (bani pentru efectuarea plăţilor sume, perioade) 6. Aprobarea bugetului 7. Stabilirea unor proceduri de supraveghere permanentă a costurilor comparativ cu bugetul, după începerea proiectului 8. Revizuirea şi actualizarea periodică a bugetului 34

TIPURI DE BUGETE 1. Buget pe categorii de cheltuieli Este cel mai simplu buget, care grupează cheltuielile pe anumite categorii, alese fie din considerente fiscale, fie urmărind clasificarea finanţatorului. Articol de bugete Tipuri de cheltuieli Recomandări Personal - salarii angajaţi - salarii colaboratori - taxe consultanţă Nu includeţi doar salariul net, ci şi impozitele. La angajaţi includeţi contribuţia la asigurări sociale, fondul de sănătate, ajutor de şomaj 35

2. Buget pe categorii de cheltuieli şi pe activităţi Categorie de cheltuieli Activitatea A Activitatea B Activitatea C Total costuri/ categorie Directe Personal Deplasare Echipament Indirecte (administrative) ………………. Total costuri activităţi 36

3. Buget pe surse Categorie de cheltuieli Finanţator A Finanţator B Contribuţia promotor proiect Buget total Directe Personal Deplasare Echipament Indirecte (administrative) ……………. . Total costuri activităţi 37

i. Indicatori de monitorizare n n Indicator – cuantificarea unui obiectiv care trebuie atins, a resurselor consumate/de consumat, a efectelor obţinute sau de descriere a contextului/situaţiei actuale Un indicator trebuie să fie definit (mod de calcul si sursa de culegere a informaţiilor), să i se atribuie o valoare şi o unitate de măsură (să fie măsurabil) 38

Indicatori de monitorizare n n Indicatori de input: resurse alocate (în general, resurse financiare); ex. cheltuieli de formare/persoana, total cheltuieli de formare, cost/formator etc. Indicatori de output: produse ale proiectului. Rezultă în urma derulării activităţilor proiectului. Se măsoară în unităţi fizice sau valorice (ex. număr de persoane formate, număr de module de curs realizate, număr de manuale etc. ) 39

Indicatori de monitorizare n n Indicatori de rezultat: efectele directe şi imediate ale proiectului (şi activităţilor sale) asupra grupului ţintă (beneficiari direcţi). Pot fi exprimaţi în unităţi fizice sau financiare. (ex. număr persoane certificate, rata de reducere a abandonului şcolar, îmbunătăţirea performanţelor şcolare, număr manuale aprobatevalidate etc. ) Indicatori de impact: efectele pe termen lung ale proiectului la nivelul beneficiarilor (direcţi sau indirecţi) (ex. efecte de multiplicare) 40

j. Indicatori de măsurare a progresului şi evaluare Indicatori de eficienţă: rezultat/cost n Indicatori de eficacitate: rezultat realizat/rezultat planificat n 41