Managementul performanţei Proces strategic in managementul resurselor umane

Managementul performanţei Proces strategic in managementul resurselor umane Demers complex, multi-stadial, conceput ca articularea şi alinierea dintre aşteptările organizaţionale şi productivitata membrilor săi Rentabilitatea investiţiei: o valoare adăugată sporită şi o recuperare rapidă a investiţiei Raport ROI – KPI: organizaţiile definesc un set de cerinţe, exprimate prin standarde şi criterii 1

Evaluare performanta vs. potential Evaluarea de performanţă măsoară: Nivelul actual de realizare a sarcinilor şi responsabilităţilor incluse în fişa postului Gradul de adaptare la mediul de lucru şi la echipă Relaţiile cu colegii – Feedback 360 (inclusiv comportament pro-social, cooperare) Asimilarea valorilor exersate prin conduita zilnică Impactul rolului şi contribuţiei individuale la misiunea organizaţiei. 2

Evaluare performanta vs. potential Evaluarea de potenţial: anticipează dezvoltarea ulterioară a angajatului şi perspectiva ca acesta să-şi demonstreze talentul prin avansare sau specializare în viitor 3

Diferenţiere în analiza muncii Sarcini - activităţi operative / executive ale angajatului Responsabilităţi – atribuţii ce reflectă aria de autonomie şi expertiză a angajatului, precum şi mandatul cu care este învestit acesta. Între cele două noţiuni se stabileşte de regulă o relaţie invers-proporţională. 4

Clarificari conceptuale 1. Din perspectiva organizaţiei: Funcţie = activitate remunerată cu identitate specifică, desfăşurată în cadru organizat şi în mod sistematic, conform unor reguli şi proceduri; Poziţie (sau post) = set de sarcini şi responsabilităţi integrate într-un ansamblu unitar denumit „funcţie”. Ex: funcţiei de “Specialist Compensaţii şi Beneficii” îi pot corespunde 3 poziţii (în organizaţie / organigrama aprobata există 3 astfel de specialişti). 5

Indicatori in raportarea MRU Headcount = număr total de posturi active dintr-o organizaţie (exclusiv posturile desfiinţate, blocate sau „îngheţate”) – total posturi vacante + ocupate FTE (‚full-time equivalent”) = echivalentul în norme întregi (număr total de posturi ocupate existente la nivel de organizaţie / divizie / departament) Ex: 2 posturi de 4 h (part-time) echivaleaza cu 1 FTE 6

Raport Headcount vs. FTE De exemplu, într-un departament de marketing există 23 de posturi aprobate, din care sunt ocupate 18 în regim full-time şi două în regim de 4 ore / zi. Prin urmare, headcount = 23, FTE = 19 (18+ 2* 4 ore). Raportul dintre FTE şi Headcount determină rata de posturi active din banca totală de posturi. FTE ≤ Headcount. 7

Delimitari conceptuale - Din perspectiva individului Profesie = formaţia profesională a individului, în funcţie de nivelul de pregătire, calificare, aria de studii, atestate, acreditări, certificate Ocupaţie = activitatea concretă pe care individul o exercită în prezent ex: un economist – ca profesie poate avea ocupaţia de Coordonator Marketing Online; un matematician – ca profesie, poate activa ca Specialist analiză riscuri 8

Performanta – Abordare “ 3 D” Modelul KSA Conceptul de „performanţă” se raportează la trei dimensiuni inter-conectate: 1. Cunostinte, de doua tipuri: Cunoaştere formală / explicită / declarativă Achiziţionată prin învăţare formală, traininguri şi certificări şi exersată în sarcinile concrete). Individul este pe deplin capabil să definească şi să explice respectivele conţinuturi – concepte şi proceduri cu care operează. 9

Cunostinte procedurale Cunoaştere tacită / implicită / procedurală Asimilată în mod inaparent, indirect prin observarea colegilor sau derivată din programe de mentorat sau ucenicie. Individul posedă aceste noţiuni la nivel subconştient şi le valorifică în diverse contexte din activitatea efectivă. Ex: “sa furi meserie” 10

Modelul KSA – competente si atitudini Competenţe – abilităţi şi capacităţi care formează baza experienţei operative ca strategii şi mod de lucru („modus operandi”) Atitudini – cadre de referinţă ce reunesc elemente cognitive, emoţionale şi motivaţionale direcţionate spre o anumită temă centrală (Ex: etica muncii) 11

Mngm performantei si celelalte procese HR Impact in sourcing (recrutare + selectie): nevoia de planificare a RU ţine cont de potenţialul deficit actual de competenţe Aceiaşi indicatori de performanţă (KPIs) evaluaţi se regăsesc în procesul de analiză a joburilor 12

Componente in Analiza Muncii Descrierea postului - Sintetizează datele despre scopul / misiunea funcţiei, atribuţiile asociate (în termeni de sarcini şi responsabilităţi), condiţiile de lucru, program etc. Specificaţiile / cerintele postului - Profilul ocupantului ideal, în termeni de educaţie, experienţă profesională, atestate şi certificări solicitate, competenţe generale şi specifice pentru îndeplinirea jobului. Evaluarea postului 13

Evaluarea de performanţǎ vs. evaluarea postului 1. Prima are în vedere pe titularul postului 2. Cea de a doua considerǎ importanţa şi contribuţia postului în sine pentru organizaţie. 14

Impactul mngm performantei in programele de instruire si dezvoltare In urma celor mai recente rezultate la evaluarea de performanţǎ, sunt derivate nevoile de instruire de la care pornesc programele educaţionale On-the-job training vs. training formal Training in-house vs. externalizat 15

Obiectivele programelor de training Vizeaza dezvoltarea a doua categorii de competente: Hard skills: Competenţele tehnice, profesionale valabile pentru unele funcţii sau familii de funcţii cum sunt inginerii sau economiştii, Soft skills - sociale sau general-valabile. Ex: limbile strǎine, utilizarea computerului, comunicare inter-culturalǎ, cooperare şi coordonarea echipei, managementul timpului sau soluţionarea 16 conflictelor

Evaluarea de performanţǎ vs. evaluarea postului 1. Prima are în vedere pe titularul postului 2. Cea de a doua considerǎ importanţa şi contribuţia postului în sine pentru organizaţie. 17

Mngm talentelor ca proces 18

Feedback-ul “sandwich” Insereazǎ feedback-ul pentru dezvoltare (care sugereazǎ cǎi alternative de acţiune sau decizie sau arii de îmbunǎtǎţit) Intre douǎ secvenţe de feedback pozitiv Astfel, vulnerabilitatea sesizatǎ sǎ fie mai uşor de acceptat ca experienţǎ de învǎţare, fǎrǎ resentimente. 19

Evaluarea performantei prin MBO 20

Avantajele MBO Intervenţia este probabil sǎ sporeascǎ motivaţia angajaţilor şi productivitatea Eficientizarea comunicǎrii interne şi atitudinii rezolutive Managerii sunt încurajaţi sǎ stabileascǎ planuri de acţiune şi termene pentru fiecare etapǎ a fluxului de procese. MBO oferǎ criterii evaluative obiective, transparente, sporind echitatea perceputǎ 21

Dezavantajele MBO Cronofag (mai ales in etapa de aliniere a obiectivelor, prin consultari) Implica infrastructurǎ birocraticǎ cu numeroase operaţii forme, scheme, matrice Evaluǎrile rezultate pot genera un climat socio-afectiv negativ, dacǎ sunt percepute ca inechitabile 22

Concluzii MBO Cercetǎrile (ex: De. Smet et al. , 2010) conchid cǎ MBO, ca stil managerial, este compatibil mai ales în organizaţii cu o pondere sporitǎ a lucrǎtorilor înalt calificaţi In organizaţii plate, cu descentralizare decizionala, din industriile creative (ex: media, IT&C, publicitate, consultanţǎ, cercetare şi dezvoltare etc. ) 23

Analiza SWOT – Mngm performantei (MP) – Puncte tari Motivator pentru atragerea şi retenţia talentelor Contribuie la sporirea coeziunii, comportamentului civic organizaţional şi la un climat de lucru agreabil Creşte calitatea vieţii profesionale şi satisfacţia cu munca, iar intenţia de a pǎrǎsi organizaţia scade Promovarea internǎ este aleasǎ ca soluţie preferatǎ de selecţie, iar managementul performanţei contribuie la încrederea 24 organizaţionalǎ

SWOT – MP – Puncte slabe Evaluatorii (managerii şi specialiştii RU) pot fi insuficient pregǎtiţi şi sǎ subestimeze rolul şedinţelor de urmǎrire a progresului Procesul presupune costuri substanţiale, cum sunt: controlul vizȃnd respectarea procedurilor, taxe de consultanţǎ, mobilizarea de resurse, supra-încǎrcarea informaţionalǎ. Constrȃngeri de timp: întȃlnirile pot fi foarte consumatoare de timp 25

SWOT – MP – Oportunitati Poate fi completatǎ cu evaluarea de potenţial, pentru a investiga traiectoria de dezvoltare a carierei Reputaţia de angajator preferat poate fi consolidatǎ Companiile de elitǎ considerǎ managementul performanţei ca avantaj competitiv ce face din RU un partener strategic 26

SWOT – MP - Amenintari E utopic sǎ mulţumeascǎ pe toatǎ lumea: adesea genereazǎ sentimente de nedreptate şi inechitate, din cauza comunicǎrii interne disfuncţionale şi a politicii C&B necorelatǎ cu acele evaluǎri Riscul de a fi perceput ca rutinǎ birocraticǎ, mai ales dacǎ nu primeşte susţinerea top managementului Procesul este vulnerabil la bias-uri, efectul de halou etc. efect de recenta, tendinta centrala, Pygmalion etc. 27

Evaluarea eficientei MP – output vs. outcome Output / rezultate (măsurători mai vizibile şi directe, cum sunt numărul de ore de curs, competenţele urmărite, notele obţinute la sesiuni de evaluare) Outcome / consecinţe, implicaţii şi performanţe: retentia clientilor, satisfactia acestora etc. 28

Bariere şi provocări în facilitarea implicării angajaţilor Injustiţia distributivă Injustiţie procedurală Deficitul în suport organizaţional perceput Management netransparent, deficienţe de comunicare Reputaţia negativă de angajator 29

Beneficiile implicarii Fluctuaţie redusă de personal Incidenţa scăzută a „semnalelor de alarmă”: absenteism (absenţe nemotivate), zile de concediu medical Disponibilitatea de a accepta şi chiar a produce schimbarea (inovaţie, creativitate) Deschidere, flexibilitate şi adaptabilitate (compensează un control normativ relaxat), angajaţii implicaţi pot acţiona cu grad sporit de autonomie, li se pot încredinţa sarcini complexe sau critice 30

Analiza posturilor Fleishman Job Analysis Survey™ (FJAS) Componente: Aptitudini fizice Aptitudini senzoriale Aptitudini psihomotorii Aptitudini cognitive Aptitudini socio-afective / interpersonale 31

FJAS Cele 5 aptitudini - grupate în 54 de scale evaluative, cu 7 trepte, cu ancore comportamentale Sistem prin care profilul aptitudinal al unui individ poate fi comparat cu cerintele aptitudinale postului de munca 32

1. Abilitǎţi cognitive Întelegerea verbala Întelegerea limbajului scris Exprimarea orala Exprimarea în scris Fluenta ideilor Originalitatea Rapiditatea structurarii informatiilor Flexibilitatea structurari informatiilor 33

2. Abilitati interpersonale Amabilitatea Flexibilitatea comportamentala Persuasiunea Sociabilitatea Autocontrolul Obtinerea de informatii prin conversatie Dorinta de realizare Perseverenta Controlul tendintei de a lua decizii pripite Argumentarea verbala Capacitatea de refacere a tonusului 34

Dimensiuni in evaluarea posturilor (1) - Hay Group, Mercer Impact: Livrare – Operaţional – Tactic – Strategic – Vizionar Contribuţie: Limitatǎ – redusǎ – directǎ – semnificativǎ - majorǎ Comunicare: redare de informaţii – adaptare şi schimb de informaţii – influenţǎ - negociere 35

Dimensiuni in evaluarea posturilor (2) Din perspectiva cadrului de referinţǎ, existǎ patru nivele: Interese interne împǎrtǎşite (dorinţa comunǎ de a rezolva o problemǎ din companie); Interese externe împǎrtǎşite (dorinţa comunǎ de a rezolva o problemǎ din afara companiei, ex. în relaţia cu clienţii, furnizorii), Interese interne divergente Interese externe divergente 36

Evaluarea posturilor – factorul “Inovatie” Urmǎrire (comparativ cu sursa, originalul sau autoritatea de referinţǎ, nu sunt aşteptate diferenţe) Verificare (ajustǎri minore) Modificare (adapteazǎ sau sporeşte calitatea sau valoarea metodelor existente; amelioreazǎ ca parte a activitǎţilor zilnice), Imbunǎtǎţire (schimbǎ semnificativ prin remodelarea proceselor, sistemelor sau produselor existente) Creare / conceptualizare 37

Evaluarea posturilor – factorul “Complexitate” Definitǎ (problemele care trebuie adresate sunt integrate într-o singurǎ arie a jobului, obiectivele şi modul de lucru sunt bine-definite) Dificilǎ (probleme vag definite, necesitǎ înţelegere inter-disciplinarǎ) Complexǎ (problemele solicitǎ trei perspective: operaţional, financiar şi uman) Multi-dimensionalǎ (grad maxim de complexitate) 38

Evaluarea posturilor – alte criterii Criteriul “cunoastere”: limitatǎ – de bazǎ – extinsǎ – standard profesional – expertizǎ Criteriul „rol în echipǎ”: membru – manager – lider Criteriul „Arie de acoperire / reprezentativitate”: locala – regionalǎ globalǎ 39

Multumesc! 40