Скачать презентацию Managemen Operasional STRATEGY OPERASI DI LINGKUNGAN GLOBAL Скачать презентацию Managemen Operasional STRATEGY OPERASI DI LINGKUNGAN GLOBAL

1607a81b503e067974a66ba1d9458921.ppt

  • Количество слайдов: 40

Managemen Operasional STRATEGY OPERASI DI LINGKUNGAN GLOBAL © 2008 Prentice Hall, Inc. 2– 1 Managemen Operasional STRATEGY OPERASI DI LINGKUNGAN GLOBAL © 2008 Prentice Hall, Inc. 2– 1

POKOK BAHASAN Ω MENDEFINISIKAN MISI DAN STRATEGI Ω MENGIDENTIFKASI DAN MENJELASKAN 3 PENDEKATAN STRATEGIS POKOK BAHASAN Ω MENDEFINISIKAN MISI DAN STRATEGI Ω MENGIDENTIFKASI DAN MENJELASKAN 3 PENDEKATAN STRATEGIS PADA KEUNTUNGAN KOMPETITIF Ω FAKTOR-FAKTOR PENENTU Ω PENILAIAN FAKTOR UNTUK EVALUASI Ω IDENTIFIKASI 4 PILIHAN STRATEGIS © 2008 Prentice Hall, Inc. 2– 2

BOEING , 787 Dreamliner þ Boeing – seri 787 Dreamliner memiliki keunikan baik perspektive BOEING , 787 Dreamliner þ Boeing – seri 787 Dreamliner memiliki keunikan baik perspektive perancangan mesin secara Global. þ Sekitar 70%-80% komponen Pesawat Boeing Dreamliner dibuat oleh negara-negara lain lebih dari 12 negara. þ Komponen dari rantai pasokan Boeing dari seluruh dunia tiba secara bersamaan di Everett Washington. þ Dengan rancangan yang canggih dan pemasok komponen pesawat dari seluruh dunia , Boeing berhasil mecetak rekor penjualan tercepat dalam sejarah di seluruh dunia. © 2008 Prentice Hall, Inc. 2– 3

STRATEGI RANTAI PASOKAN GLOBAL MENGHASILKAN KEUNGGULAN KOMPETITIF PROFIL PEREUSAHAAN GLOBAL BOEING © 2008 Prentice STRATEGI RANTAI PASOKAN GLOBAL MENGHASILKAN KEUNGGULAN KOMPETITIF PROFIL PEREUSAHAAN GLOBAL BOEING © 2008 Prentice Hall, Inc. 2–

Some Boeing Suppliers (787) Firm Latecoere Labinel Dassault Country France Messier-Bugatti Thales France Messier-Dowty Some Boeing Suppliers (787) Firm Latecoere Labinel Dassault Country France Messier-Bugatti Thales France Messier-Dowty Diehl France Germany © 2008 Prentice Hall, Inc. Component Passenger doors Wiring Design and PLM software Electric brakes Electrical power conversion system and integrated standby flight display Landing gear structure Interior lighting 2– 5

Some Boeing Suppliers (787) Firm Latecoere Labinel Dassault Country France Component Pintu penumpang Pemasangan Some Boeing Suppliers (787) Firm Latecoere Labinel Dassault Country France Component Pintu penumpang Pemasangan kawat Messier-Bugatti Thales Messier-Dowty Diehl France Germany Rem elektrik © 2008 Prentice Hall, Inc. Desain & siklus hidup produk software manajemen Sistem konversi energi listrik Struktur roda gigi pendaratan Pencahayaan interior 2– 6

Some Boeing Suppliers (787) Firm Cobham Rolls-Royce Smiths Aerospace Country UK UK UK BAE Some Boeing Suppliers (787) Firm Cobham Rolls-Royce Smiths Aerospace Country UK UK UK BAE SYSTEMS Alenia Aeronautics UK Italy Toray Industries Japan © 2008 Prentice Hall, Inc. Component Fuel pumps and valves Engines Central computer system Electronics Upper center fuselage & horizontal stabilizer Carbon fiber for wing and tail units 2– 7

Some Boeing Suppliers (787) Firm Cobham Country UK Rolls-Royce Smiths Aerospace BAE SYSTEMS Alenia Some Boeing Suppliers (787) Firm Cobham Country UK Rolls-Royce Smiths Aerospace BAE SYSTEMS Alenia Aeronautics UK UK UK Italy Toray Industries Japan © 2008 Prentice Hall, Inc. Component Pompa bahan bakar dan katup Mesin Sistem komputer pusat Elektronik Badan pesawat bagian tengah atas Serat karbon untuk unit sayap & ekor 2– 8

Some Boeing Suppliers (787) Firm Fuji Heavy Industries Kawasaki Heavy Industries Country Japan Component Some Boeing Suppliers (787) Firm Fuji Heavy Industries Kawasaki Heavy Industries Country Japan Component Center wing box Japan Teijin Seiki Mitsubishi Heavy Industries Chengdu Aircraft Group Hafei Aviation Japan Forward fuselage, fixed section of wing, landing gear well Hydraulic actuators Wing box China Rudder China Parts © 2008 Prentice Hall, Inc. 2– 9

Some Boeing Suppliers (787) Firm Fuji Heavy Industries Kawasaki Heavy Country Japan Component Kotak Some Boeing Suppliers (787) Firm Fuji Heavy Industries Kawasaki Heavy Country Japan Component Kotak syap tengah Japan Bagan pesawat bagian depan, bag tetap di pswt Teijin Seiki Mitsubishi Heavy Industries Chengdu Aircraft Group Hafei Aviation Japan Penggerak hidrolik Kotak sayap China Kemudi China Suku cadang © 2008 Prentice Hall, Inc. 2 – 10

Some Boeing Suppliers (787) Firm Korean Aviation Saab © 2008 Prentice Hall, Inc. Country Some Boeing Suppliers (787) Firm Korean Aviation Saab © 2008 Prentice Hall, Inc. Country South Korea Sweden Component Wingtips Cargo access doors 2 – 11

Some Boeing Suppliers (787) Firm Korean Aviation Saab © 2008 Prentice Hall, Inc. Country Some Boeing Suppliers (787) Firm Korean Aviation Saab © 2008 Prentice Hall, Inc. Country South Korea Sweden Component Ujung sayap Pintu kargo dan akses 2 – 12

DARI PROFIL PERUSAHAN BOEING TERSEBUT DAPAT DITARIK SEBUAH PEMIKIRAN BAHWA : • SEORANG MANAGER DARI PROFIL PERUSAHAN BOEING TERSEBUT DAPAT DITARIK SEBUAH PEMIKIRAN BAHWA : • SEORANG MANAGER OPERASI HARUS MEMILIKI PANDANGAN GLOBAL DALAM STRATEGI OPERASI • SEIRING HILANGNYA HAMBATAN BUDAYA, AGAMA, ETNIS DAN POLITIS YANG DAPAT MEMBATASI PRODUKTIVITAS, KEMAJUAN TEKNOLOGI BERLANGSUNG SECARA BERSAMAAN, BEGITU PULA KEMAJUAN PENGIRIMAN YANG TEPAT WAKTU DAN KOMUNIKASI YANG MURAH , MAKA PERUSAHAAN HARUS DIKEMBANGKAN OPERASINYA SECARA GLOBAL DENGAN STRATEGI YANG INOVATIF. © 2008 Prentice Hall, Inc. 2 – 13

PERUSAHAAN DENGAN STRATEGI GLOBAL þ BOEING – PENJUALAN DAN PRODUKSI DI SELURUH DUNIA þ PERUSAHAAN DENGAN STRATEGI GLOBAL þ BOEING – PENJUALAN DAN PRODUKSI DI SELURUH DUNIA þ BENETTON (ITALY) – MEMASOK TOKONYA DI SELURUH DUNIA LEBIH CEPAT DARI PESAINGNYA DENGAN MENINGKATKAN FLEKSIBILITAS RANCANGAN, PRODUKSI DAN DISTRIBUSI. þ SONY – MEMBELI KOMPONEN DARI PEMASOK DI THAILAND, MALAYSIA, DAN SELURUH DUNIA UNTUK MERAKIT PRODUK ELEKTRONIKNYA. © 2008 Prentice Hall, Inc. 2 – 14

PERUSAHAAN DENGAN STRATEGI GLOBAL þ VOLVO – DIANGGAP SEBAGAI PERUSAHAAN SWEDIA TETAPI DIKENDALIKAN OLEH PERUSAHAAN DENGAN STRATEGI GLOBAL þ VOLVO – DIANGGAP SEBAGAI PERUSAHAAN SWEDIA TETAPI DIKENDALIKAN OLEH PERUSAHAAN AMERIKA, FORD. VARIAN VOLVO S 40 DIBUAT DI BELGIA, YANG DIRANCANG BERSAMAAN DENGAN MAZDA 3 YANG DIBUAT DI JAPAN DAN FORD FOCUS DIBUAT DI EUROPE. þ HAIER – PERUSAHAAAH CHINA, MEMPRODUKSI LEMARI PENDINGIN TELAH MENGUASAI PASAR AMERIKA SERIKAT. © 2008 Prentice Hall, Inc. 2 – 15

PANDANGAN GLOBAL MENGENAI OPERASI ALASAN OPERASI BISNIS DOMESTIK MENJADI INTERNATIONAL 1. 2. 3. 4. PANDANGAN GLOBAL MENGENAI OPERASI ALASAN OPERASI BISNIS DOMESTIK MENJADI INTERNATIONAL 1. 2. 3. 4. 5. 6. MENGURANGI BIAYA (UPAH, PAJAK, TARIF , DLL. ). MEMPERBAIKI RANTAI PASOKAN (SUPPLY CHAIN). MENGHASILKAN BARANG DAN PELAYANAN LEBIH BAIK. MEMAHAMI PASAR. BELAJAR UNTUK MEMPERBAIKI OPERASI. MANDAPATKAN DAN MEMPERTAHANKAN BAKAT GLOBAL. © 2008 Prentice Hall, Inc. 2 – 16

MENGURANG BIAYA þ LOKASI DITEMPAT ASING DENGAN UPAH LEBIH RENDAH DAPAT MEMBANTU MENURUNKAN BIAYA MENGURANG BIAYA þ LOKASI DITEMPAT ASING DENGAN UPAH LEBIH RENDAH DAPAT MEMBANTU MENURUNKAN BIAYA LANGSUNG DAN TIDAK LANGSUNG. COSTS þ MAQUILADORAS (ZONA PERDAGANGAN BEBAS DI MEXICO). þ DALAM PERJANJIAN SEPERTI ORGANISASI PERDAGANGAN DUNIA (WTO) SPT PENGURANGAN TARIF DLL. þ NORTH AMERICAN FREE TRADE AGREEMENT (NAFTA) þ APEC, SEATO, MERCOSUR þ EUROPEAN UNION (EU) © 2008 Prentice Hall, Inc. 2 – 17

MEMPERBAIKI RANTAI PASOKAN (SUPPLY CHAIN) þ MENEMPATKAN FASILITAS DI NEGARA DIMANA SUMBER DAYA TERTENTU MEMPERBAIKI RANTAI PASOKAN (SUPPLY CHAIN) þ MENEMPATKAN FASILITAS DI NEGARA DIMANA SUMBER DAYA TERTENTU BERADA. þ DESING AUTOMOTIF DI CALIFORNIA þ PRODUKSI SEPATU ATHLETIC DI CHINA þ PERUSAHAAN PEMBUAT PARFUM DI PRANCIS © 2008 Prentice Hall, Inc. 2 – 18

MENGHASILKAN BARANG DAN PELAYANAN YANG LEBIH BAIK. þ KARAKTERISTIK BARANG DAN JASA DAPAT DIUKUR MENGHASILKAN BARANG DAN PELAYANAN YANG LEBIH BAIK. þ KARAKTERISTIK BARANG DAN JASA DAPAT DIUKUR (OBJEKTIF) DAN TIDAK TERUKUR (SUBJECTIVE). þ ON-TIME DELIVERIES þ KEPEKAAN BUDAYA þ PENINGKATAN SERVISE TERHADAP PELANGGAN © 2008 Prentice Hall, Inc. 2 – 19

MEMAHAMI PASAR þ ADANYA INTERAKSI DENGAN PELANGGAN ASING, PEMASOK DAN PESAING BISNIS MENGHARUSKAN UNTUK MEMAHAMI PASAR þ ADANYA INTERAKSI DENGAN PELANGGAN ASING, PEMASOK DAN PESAING BISNIS MENGHARUSKAN UNTUK MEMPELAJARI PELUANG BARANG DAN JASA YANG BARU. þ EROPA MEMIMPIN DALAM INOVASI TELPHON GENGGAM DAN SEKARANG JAPAN MEMIMPIN DALAM MODEL TELPHON GENGGAM þ PERUSAHAAN MAMPU MELAYANI PELANGGAN YANG BERAGAM DAN MEMPERLANCAR SIKLUS PRODUKSI MEREKA. © 2008 Prentice Hall, Inc. 2 – 20

BELAJAR UNTUK MEMPERBAIKI OPERASI þ BERSIKAP TERBUKA TERHADAP DATANGNYA IDE-IDE BARU. þ GENERAL MOTORS BELAJAR UNTUK MEMPERBAIKI OPERASI þ BERSIKAP TERBUKA TERHADAP DATANGNYA IDE-IDE BARU. þ GENERAL MOTORS BERPARTNER DENGAN PERUSAHAAN JAPAN. þ PERBAIKAN ALAT DAN TATALETAK DENGAN BELAJAR DARI KOMPETENSI ERGONOMIS MASYARAKAT SKANDINAVIA. © 2008 Prentice Hall, Inc. 2 – 21

MENDAPATKAN DAN MEMPERTAHANKAN BAKAT GLOBAL þ MENAWARKAN PELUANG KERJA YANG LEBIH BANYAK. þ MENYEDIAKAN MENDAPATKAN DAN MEMPERTAHANKAN BAKAT GLOBAL þ MENAWARKAN PELUANG KERJA YANG LEBIH BANYAK. þ MENYEDIAKAN PELUANG UNTUK BERKEMBANG LEBIH BAIK DAN MELINDUNGI DARI PHK. þ MEMINDAHKAN KARYAWAN YANG TIDAK DIBUTUHKAN KE SUATU LOKASI YANG LEBIH BAIK. þ INSENTIF UNTUK ORANG 2 YANG SENANG BERPERGIAN. © 2008 Prentice Hall, Inc. 2 – 22

ISU-ISU BUDAYA DAN ETIS þ OPERASI GLOBAL MENGGABUNGKAN DEFERENSIASI SOSIAL DAN BUDAYA þ PERBEDAAN ISU-ISU BUDAYA DAN ETIS þ OPERASI GLOBAL MENGGABUNGKAN DEFERENSIASI SOSIAL DAN BUDAYA þ PERBEDAAN PERILAKU YANG TIDAK SESUAI BUDAYA. þ Kasus Suap þ Lingkungan þ Pencurian þ Pekerja anak þ Karya Intellektual © 2008 Prentice Hall, Inc. 2 – 23

MENGEMBANGKAN MISI DAN STRATEGI MISI DIDEFINISIKAN AKAN KEMANAKAH ORGANISASI PERUSAHAAN AKAN DIJALANKAN STRATEGI DIDEFINISIKAN MENGEMBANGKAN MISI DAN STRATEGI MISI DIDEFINISIKAN AKAN KEMANAKAH ORGANISASI PERUSAHAAN AKAN DIJALANKAN STRATEGI DIDEFINISIKAN BAGAIMANA CARA ORGANISASI PERUSAHAAN UNTUK MENCAPAI MISINYA. © 2008 Prentice Hall, Inc. 2–

MISI þ MISI – KEMANA KAMU AKAN PERGI. þ TUJUAN ORGANISASI þ APA YANG MISI þ MISI – KEMANA KAMU AKAN PERGI. þ TUJUAN ORGANISASI þ APA YANG AKAN DISUMBANGKAN KEPADA MASYARAKAT. þ BATASAN DAN FOKUS ORGANISASI. © 2008 Prentice Hall, Inc. 2 – 25

STRATEGY þ RENCANA TINDAKAN UNTUK MENCAPAI MISI þ WILAYAH FUNGSIONAL MEMPUNYAI STRATEGI UNTUK MENCAPAI STRATEGY þ RENCANA TINDAKAN UNTUK MENCAPAI MISI þ WILAYAH FUNGSIONAL MEMPUNYAI STRATEGI UNTUK MENCAPAI MISI þ STRATEGI INI MEMANFAATKAN PELUANG DAN KEKUATAN, MENETRALKAN ANCAMAN, SERTA MENGHINDARI KELEMAHAN. © 2008 Prentice Hall, Inc. 2 – 26

STRATEGI MERAIH KEUNGGULAN BERSAING MELALUI OPERASI þ BERSAING DALAM DEFERENSIASI. þ BERSAING DALAM BIAYA STRATEGI MERAIH KEUNGGULAN BERSAING MELALUI OPERASI þ BERSAING DALAM DEFERENSIASI. þ BERSAING DALAM BIAYA (BIAYA RENDAH) þ BERSAING DALAM RESPONS – KECEPATAN MERESPON © 2008 Prentice Hall, Inc. 2 – 27

OM’S CONTRIBUTION TO STRATEGY Operations Decisions Product Quality Process Examples Specific Strategy Used Competitive OM’S CONTRIBUTION TO STRATEGY Operations Decisions Product Quality Process Examples Specific Strategy Used Competitive Advantage FLEXIBILITY: Sony’s constant innovation of new products………………. . Design HP’s ability to lead the printer market………………Volume Southwest Airlines No-frills service……. . LOW COST Location Layout Human resource Supply chain Inventory Scheduling Maintenance © 2008 Prentice Hall, Inc. DELIVERY: Pizza Hut’s 5 -minute guarantee at lunchtime…………………. Speed Federal Express’s “absolutely, positively on time”……………. . …. Dependability QUALITY: Motorola’s HDTV converters…. ……. . . . Conformance Motorola’s pagers……………. . …. Performance Caterpillar’s after-sale service on heavy equipment……………. . AFTER-SALE SERVICE Differentiation (Better) Response (Faster) Cost leadership (Cheaper) Fidelity Security’s broad line of mutual funds…………. BROAD PRODUCT LINE Figure 2. 4 2 – 28

10 KEPUTUSAN STRATEGIS MENEGEMEN OPERASI 1. 2. 3. 4. 5. PERANCANGAN BARANG DAN JASA 10 KEPUTUSAN STRATEGIS MENEGEMEN OPERASI 1. 2. 3. 4. 5. PERANCANGAN BARANG DAN JASA KUALITAS PERANCANGAN PROSES DAN KAPASITAS PEMILIHAN LOKASI PERANCANGAN TATA LETAK © 2008 Prentice Hall, Inc. 6. SDM DAN RANCANGAN PEKERJAAN 7. MANAGEMEN RANTAI PASOKAN 8. 9. PERSEDIAAN PENJADWALAN 10. PEMELIHARAAN 2 – 29

PERMASALAHAN DALAM STRATEGI OPERASI þ PENELITIAN MENGENAI STRATEGI MANAGEMENT OPERASI YANG EFEKTIF. þ MENGIDENTIFIKASI PERMASALAHAN DALAM STRATEGI OPERASI þ PENELITIAN MENGENAI STRATEGI MANAGEMENT OPERASI YANG EFEKTIF. þ MENGIDENTIFIKASI BEBERAPA PRASYARAT UNTUK MENGEMBANGKAN STRATEGI MANAGEMEN OPERASI YANG EFEKTIF. þ MELIHAT DINAMIKA PENGEMBANGAN STRATEGI MANAGEMEN OPERASI © 2008 Prentice Hall, Inc. 2 – 30

KARAKTERISTIK PERUSAHAAN YANG MEMPUNYAI ROI TNGGI BERDAMPAK PADA KEPUTUSAAN STRATEGI MENAGEMEN OPERASI þ þ KARAKTERISTIK PERUSAHAAN YANG MEMPUNYAI ROI TNGGI BERDAMPAK PADA KEPUTUSAAN STRATEGI MENAGEMEN OPERASI þ þ þ © 2008 Prentice Hall, Inc. KUALITAS PRODUK YANG TINGGI PENGGUNAAN KAPASITAS YANG TINGGI EFFISIENSI OPERASI YANG TINGGI INTENSITAS INVESTASI YANG RENDAH BIAYA LANGSUNG YANG RENDAH PER UNIT 2 – 31

PERSYARATAN HARUS MENGANDUNG PEMAHAMAN SBB: þ KEKUATAN DAN KELEMAHAN PESAING, BEGITU PULA CALON PENDATANG PERSYARATAN HARUS MENGANDUNG PEMAHAMAN SBB: þ KEKUATAN DAN KELEMAHAN PESAING, BEGITU PULA CALON PENDATANG BARU DIPASAR, BARANG PENGGANTI, SERTA PEJANJIAN DENGAN PEMASOK MAUPUN DISTRIBUTOR. þ PEMASALAHAN LINGKUNGAN, TEKNOLOGI, HUKUM DAN EKONOMI YANG ADA SEKARANG DAN YANG AKAN DATANG. þ SIKLUS HIDUP PRODUK YANG MUNGKIN MENENTUKAN BATASAN-BATASAN STRATEGI OPERASI. þ SUMBER DAYA YANG TERSEDIA DI PERUSAHAAN DAN FUNGSI MO þ PENGGABUNGAN STRATEGI MO DENAN STRATEGI PERUSAHAAN DAN AREA-ARE FUNGSIONAL LAINNYA. © 2008 Prentice Hall, Inc. 2 – 32

DINAMIKA PERUBAHAN STRATEGI þ PERUBAHAN STRATEGI DALAM PERUSAHAAN, DAPAT TERJADI DI KARENA þ þ DINAMIKA PERUBAHAN STRATEGI þ PERUBAHAN STRATEGI DALAM PERUSAHAAN, DAPAT TERJADI DI KARENA þ þ SDM KEUANGAN TEKNOLOGI SIKLUS HIDUP PRODUK þ ADANYA PERUBAHAN LINGKUNGAN © 2008 Prentice Hall, Inc. 2 – 33

PRODUCT LIFE CYCLE Company Strategy/Issues Introduction Growth Maturity Best period to increase market share PRODUCT LIFE CYCLE Company Strategy/Issues Introduction Growth Maturity Best period to increase market share Practical to change price or quality image Poor time to change image, price, or quality R&D engineering is critical Strengthen niche Competitive costs become critical Defend market position Internet search engines LCD & plasma TVs Sales Drive-through restaurants Decline Cost control critical CD-ROMs Analog TVs i. Pods Xbox 360 3 1/2” Floppy disks Figure 2. 5 © 2008 Prentice Hall, Inc. 2 – 34

PRODUCT LIFE CYCLE OM Strategy/Issues Introduction Growth Maturity Decline Product design and development critical PRODUCT LIFE CYCLE OM Strategy/Issues Introduction Growth Maturity Decline Product design and development critical Frequent product and process design changes Short production runs High production costs Limited models Attention to quality Forecasting critical Product and process reliability Competitive product improvements and options Increase capacity Shift toward product focus Enhance distribution Standardization Less rapid product changes – more minor changes Optimum capacity Increasing stability of process Long production runs Product improvement and cost cutting Little product differentiation Cost minimization Overcapacity in the industry Prune line to eliminate items not returning good margin Reduce capacity Figure 2. 5 © 2008 Prentice Hall, Inc. 2 – 35

SWOT ANALYSIS Mission Internal Strengths External Opportunities Analysis Internal Weaknesses External Threats Strategy © SWOT ANALYSIS Mission Internal Strengths External Opportunities Analysis Internal Weaknesses External Threats Strategy © 2008 Prentice Hall, Inc. 2 – 36

SWOT ANALYSIS IDENYA ADALAH : • MEMAKSIMALKAN PELUANG • MEMINIMALKAN ANCAMAN DI LINGKUNGAN. • SWOT ANALYSIS IDENYA ADALAH : • MEMAKSIMALKAN PELUANG • MEMINIMALKAN ANCAMAN DI LINGKUNGAN. • MEMAKSIMALKAN KEUNGGULAN • MEMINIMALKAN KELEMAHAN DALAM ORGANISASI © 2008 Prentice Hall, Inc. 2 – 37

PROSES PENGEMBANGAN STRATEGI Analisis Linkungan Mengidentifikasi kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman. Memahami lingkungan, pelanggan, PROSES PENGEMBANGAN STRATEGI Analisis Linkungan Mengidentifikasi kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman. Memahami lingkungan, pelanggan, industri dan pesaing. Menetapkan Misi Perusahaan Menetapkan alasan keberadaan perusahaan dan mengidentifikasi nilai yang ingin diciptakan. Membentuk Strategi Membangun keunggulan bersaing, seperti harga yang murah, fleksibilitas rancangan atau volume, kualitas, pengantaran yang cepat, kehandalan, layanan purnajual, atau lini produk yang beragam © 2008 Prentice Hall, Inc. Figure 2. 6 2 – 38

PENGEMBANGAN DAN PENERAPAN STRATEGI þ Mengidentifikasikan sejumlah faktor penentu keberhasilan. þ Membangun dan memilih PENGEMBANGAN DAN PENERAPAN STRATEGI þ Mengidentifikasikan sejumlah faktor penentu keberhasilan. þ Membangun dan memilih Staf Organisasi þ Mengintegrasikan Managemen Operasi dengan aktifitas lain. Tugas Manager Operasi adalah menerapkan strategi MO , menghasilkan keunggulan bersaing dan meningkatkan produktifitas. © 2008 Prentice Hall, Inc. 2 – 39

PILIHAN 2 STRATEGI OPERASIONAL GLOBAL Tinggi Pertimbangan Pengurangan Biaya Strategi Global þ Standarisasi product PILIHAN 2 STRATEGI OPERASIONAL GLOBAL Tinggi Pertimbangan Pengurangan Biaya Strategi Global þ Standarisasi product þ Skala Ekonomis þ Pembelajaran lintas budaya Contoh Texas Instruments Caterpillar Otis Elevator Strategi Internasional þ Import/export or license produk yang ada Contoh U. S. Steel Harley Davidson Strategi Transnasional þ Memindahkan bahan baku, orang atau pemikiran melintas batas-batas negara. þ Skala Ekonomis þ Pembelajaran lintas budaya Contoh Coca-Cola Nestlé Strategi Multidomestic þ Menggunakan model domestik yang ada secara global þ Waralaba, usaha patungan anak perusahaan. Contoh Heinz The Body Shop Mc. Donald’s Hard Rock Cafe Rendah © 2008 Prentice Hall, Inc. Tinggi Pertimbangan Respon Lokal (Respons Cepat dan/atau Differensiasi) 2 – 40