МАГИЧЕСКИЙ ТРЕУГОЛЬНИК ОРГАНИЗАЦИИ СТРАТЕГИЯ СТРУКТУРА Управленческое консультирование КУЛЬТУРА

МАГИЧЕСКИЙ ТРЕУГОЛЬНИК ОРГАНИЗАЦИИ СТРАТЕГИЯ СТРУКТУРА Управленческое консультирование КУЛЬТУРА © С. Р. Филонович

МОДЕЛИ ОРГАНИЗАЦИЙ Модель шести ячеек Вайсборда Цель: Взаимоотношения: Каким бизнесом мы занимаемся? Как мы управляем конфликтами между людьми? Структуры: Как мы распределяем работу? Лидерство: Вспомогательные механизмы: Кто-нибудь удерживает ячейки в равновесии? Имеются ли адекватные методы координации? Вознаграждения: Привлекательно ли выполнение всех необходимых заданий? Внешняя среда Управленческое консультирование © С. Р. Филонович

МОДЕЛИ ОРГАНИЗАЦИЙ Матрица Вайсборда Формальная система (Работа, которую надо сделать) Неформальная система (Процесс выполнения работы) 1. Цели Ясность целей 2. Структура Функциональная, проектная или матричная? 3. Взаимоотношения Кто с кем должен иметь дело и по какому поводу? Насколько они эффективны? Качество взаимоотношений? Способы управления конфликтами? 4. Вознаграждения Явно определенные системы В чем их суть? Неявное, психологическое вознаграждение Что люди думают об оплате их труда? 5. Лидерство Чем управляют менеджеры высшего уровня? Как? Нормативный «стиль» администрирования? 6. Вспомогательные механизмы Система бюджетов Управление информацией Планирование Контроль Для чего они используются? Как они функционируют на практике? Как и кто нарушает эти системы? Управленческое консультирование Соглашение относительно целей Как в действительности делается или не делается работа? © С. Р. Филонович

МОДЕЛИ ОРГАНИЗАЦИЙ Модель Берка-Литвина Внешняя среда Лидерство Миссия и стратегия Культура Практика менеджмента Структура организации Системы Климат в подразделениях Требования заданий Мотивация Индивидуальные потребности и ценности Организационная и индивидуальная работа Управленческое консультирование (Воспроизведено из работы Берка и Литвина) © С. Р. Филонович

СХЕМА « 7 -С» Структура Системы и процедуры Стратегия СОВМЕСТНО РАЗДЕЛЯЕМЫЕ ЦЕННОСТИ Сумма навыков Стиль Состав персонала Управленческое консультирование © С. Р. Филонович

ХАРАКТЕРИСТИКИ СТРУКТУРНЫХ ПОСТРОЕНИЙ по Г. Минцбергу Характеристика Простая Механистическая Профессиональная Дивизиональная Проектная структура бюрократия структура организация БАЗОВЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ Концентрация власти Руководители высшего уровня Профессионалы Руководители подразделений Прямое руководство Стандартизация работы Стандартизация умений Стандартизация результатов Ученые, технократы и менеджеры среднего звена Взаимное согласование малая Ключевой механизм координации СЕО и проектировщики процесса выполнения работ Старая, крупная Разная Старая, очень крупная Молодая, малая или средняя Простая, стандартная Массовое производство, крупная партия Сложная; использует стандартизированное обучение Разделяемая; разнообразная Сложная, автоматизированная или стандартная Простая и стабильная Сложная и стабильная Простая и стабиль- Сложная и ная в подразделе- динамичная ниях Функциональная или смешанная Дивизиональная или смешанная Матричная; использует интеграторов Высокая Низкая Слабое Интенсивное среди профессионалов Низкая внутри подразделений Слабое между подразделениями, умеренное внутри подразделений СИТУАЦИОННЫЕ ФАКТОРЫ Молодая, Возраст и размер Технология Сложность и динамизм Простая и динамичная внешней среды СТРУКТУРНЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ Департаментализация Функциональная Формализация Низкая Использование Слабое методов горизонтальной координации Управленческое консультирование Интенсивное © С. Р. Филонович

ХАРАКТЕРИСТИКИ ЭЛЕМЕНТОВ УПРАВЛЕНИЯ Элементы управления Характеристики элементов Стратегия Курс на распределение ограниченных ресурсов для достижения намеченных целей Структура Описание характеристики организационной схемы Системы и процедуры Описание процессов и установление процедур (например, систем планирования, управления качеством и т. д. ) Состав персонала «Демографическая» характеристика важнейших категорий персонала в компании Стиль Характер действий ведущих управляющих для достижения целей фирмы Сумма навыков персонала Способности, отличающие персонал и фирму в целом Совместно разделяемые ценности Управленческое консультирование Важнейшие ценности или основополагающие концепции, которые доводятся до сознания всех сотрудников фирмы © С. Р. Филонович

ПРОБЛЕМЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ ДИАГНОСТИКИ u Трудности реализации системного подхода u Фактор времени и широта охвата u Разнообразие мнений u Человеческая психология (клиент) u Эмоциональные и ментальные фильтры (консультант) Управленческое консультирование © С. Р. Филонович

ВНЕШНИЙ АУДИТ ПЭСТ факторы Ø Политика Ø Экономика Ø Социальная ситуация Ø Технология Управленческое консультирование © С. Р. Филонович

ВНЕШНИЙ АУДИТ Пять сил Портера Новые конкуренты Угроза появления новых конкурентов Поставщики Способность поставщиков торговаться Конкуренты в отрасли Способность покупателей торговаться Покупатели Интенсивность соперничества Угроза появления товаров и услуг-заменителей Заменители М. Портер Управленческое консультирование © С. Р. Филонович

ПЯТЬ СИЛ ПОРТЕРА: препятствия на пути проникновения на рынок Препятствия на пути проникновения на рынок: угроза появления новых конкурентов w Экономия от масштаба - Специализация, разделение труда, вызывающее сокращение долгосрочных издержек. w Различия в патентованных товарах - Дифференциация в предложении товаров. w Известность торговой марки - Важность приобретения торговой маркой известности. w Издержки на перепрофилирование - Расходы, связанные с переходом из одной отрасли в другую. w Потребности в капитале - Размер капитала, необходимого для начала бизнеса в некоторой индустрии. w Доступ к сетям сбыта - Если необходим сбыт, насколько доступны соответствующие сети? w Абсолютные ценовые преимущества - Имеют ли конкуренты большие ценовые преимущества, которые будет трудно преодолеть? w Правильная кривая обучения - Насколько длинной окажется кривая обучения для данной индустрии, прежде чем уменьшатся долгосрочные издержки? Новые конкуренты Угроза появления новых конкурентов w Доступ к потребляемым факторам - Доступ к сырью, поставщикам и т. д. w Адекватно низкие издержки на разработку новых продуктов - Малы или велики издержки, связанные с разработками в данной отрасли? w Государственная политика - Правительство будет поддерживать новых конкурентов или препятствовать их появлению? w Ожидаемые отношения - Будут ли существующие в отрасли конкуренты решительно бороться против новичков? М. Портер Управленческое консультирование © С. Р. Филонович

ПЯТЬ СИЛ ПОРТЕРА: сила поставщиков Поставщики Способность поставщиков торговаться Детерминанты силы поставщиков w Дифференциация потребляемых факторов - Зависят ли поставщики от индустрии? w Издержки перепрофилирования для поставщиков и фирм отрасли - Могут ли поставщики легко переключаться с одной отрасли на другую? w Наличие заменяющих потребляемых факторов - Доступны ли заменители? w Концентрация поставщиков - Много ли существует поставщиков и сконцентрированы ли они в одной области? w Значимость объемов для поставщика - Важны ли для поставщика большие продажи? w Издержки по отношению к общим закупкам в отрасли - Могут ли издержки от потери одного покупателя компенсироваться другим? w Влияние потребляемых факторов на издержки или дифференциацию - Дорого ли сырье, используемое поставщиком? w Опасность вперед идущей интеграции в сравнении с обратной вертикальной интеграцией фирмы в отрасли - Может ли покупатель в рамках отрасли перейти к выпуску продукта, производимого поставщиком? М. Портер Управленческое консультирование © С. Р. Филонович

ПЯТЬ СИЛ ПОРТЕРА: сила покупателя Детерминанты силы покупателя Способность покупателей торговаться Покупатели Возможности ведения торга w Концентрация покупателей относительно концентрации фирм - Много ли имеется покупателей? w Объем закупок - Большие ли объемы товара берет покупатель? w Издержки покупателя при смене поставщика относительно издержек поставщика при смене покупателя - Может ли покупатель с легкостью перейти к новому поставщику? w Информация, которой обладает покупатель - Каким объемом информации в отношении отрасли поставщика, цен, производства и пр. владеет покупатель? w Способность проводить обратную вертикальную интеграцию - Может ли покупатель производить сырье и другую продукцию, которые предоставляет поставщик? w Товары-заменители - Какие еще альтернативы может рассматривать покупатель? Ценовая чувствительность w Цена/общие закупки - Делает ли покупатель оптовые закупки или продукт дорогостоящий? w Различия в продукте - Дифференцировано ли предложение продукта? w Значимость торговой марки - Важна ли торговая марка для покупателя? w Фактор «качество/цена» - Хочет ли покупатель приобрести дорогостоящий продукт высшего качества или дешевый продукт? w Прибыли покупателя - Какова норма прибыли покупателя, хочет ли он снизить М. Портер издержки? Управленческое консультирование © С. Р. Филонович

ПЯТЬ СИЛ ПОРТЕРА: опасность заменителей Детерминанты опасности заменителей w Относительная ценовая эффективность заменителей - Большую или меньшую полезность обеспечивают заменители при той же цене? w Издержки перехода - Оправдывают ли издержки перехода на продукт-заменитель этот переход? w Предрасположение покупателя к заменителю - Вероятно ли, что покупатель приобретет заменитель? Делал ли он это ранее? Опасность заменителей Заменители М. Портер Управленческое консультирование © С. Р. Филонович

ПЯТЬ СИЛ ПОРТЕРА: интенсивность соперничества Детерминанты соперничества w Рост индустрии - Отрасль находится на стадии роста или зрелости? Есть ли место для множества новых соперников? w Фактор «фиксированные (или сохраняющиеся) цены/большая ценность» - Обеспечивает ли один из конкурентов большую ценность товара при фиксированной цене? w Временное наличие незагруженных мощностей - Имеется ли в отрасли недогрузка или нехватка производственных мощностей? w Различия в продуктах - Имеются ли существенные различия в продуктах? w Значимость торговой марки - Обеспечивает ли торговая марка конкурентные преимущества? w Издержки переориентации - Насколько велики препятствия, связанные с издержками переориентации? w Концентрация и равновесие - Расположены существующие конкуренты в одном регионе или нет? w Информационные осложнения - Знают ли конкуренты детали бизнеса друга и могут ли вследствие этого получить какие-либо конкурентные преимущества друг над другом? w Диверсифицированность конкурентов - Зависят конкуренты только от одной отрасли или нет? w Корпоративные ставки - Что стоит на кону в случае неудачи организации? w Трудность ухода - Насколько велики препятствия в отношении ухода из отрасли? Конкуренты в отрасли Интенсивность соперничества М. Портер Управленческое консультирование © С. Р. Филонович

ПРИЕМЫ ВНУТРЕННЕГО АУДИТА Изучение истории организации Наблюдение Интервью структурированное u полуструктурированное u неструктурированное u групповое u Фокус-группы Анкетирование Изучение документов Управленческое консультирование © С. Р. Филонович

ВНУТРЕННИЙ АУДИТ: ИНТЕРВЬЮ И АНКЕТЫ Интервью u Зачем интервьюировать u Недостатки интервьюирования u Кто проводит интервью u Типы é é Структурированное Полуструктурированное Неструктурированное Групповое Управленческое консультирование © С. Р. Филонович

ВНУТРЕННИЙ АУДИТ: ИНТЕРВЬЮ И АНКЕТЫ Приемы правильного интервьюирования w Разработайте график w Разделите время интервью на тематические блоки w Добивайтесь равновесия между дружелюбием и объективным подходом w Объясните цель и гарантируйте конфиденциальность w Убедитесь, что интервьюируемый спокоен и чувствует себя комфортно w Убедитесь, что вы пользуетесь адекватным языком w Обеспечьте приватный характер интервью w Записывайте интервью в наиболее приемлемой форме Управленческое консультирование © С. Р. Филонович

ВНУТРЕННИЙ АУДИТ: ИНТЕРВЬЮ И АНКЕТЫ Анкеты u Источник вопросов u Типы вопросов ð Факт или мнение ð Открытый или закрытый ð Утверждение или вопрос ð Описание ð Перечни Управленческое консультирование © С. Р. Филонович

ВНУТРЕННИЙ АУДИТ: ИНТЕРВЬЮ И АНКЕТЫ Хорошие анкеты u u Внешний вид u Размер u Инструкции u Управленческое консультирование Тематика анкеты Распространение © С. Р. Филонович

АНАЛИЗ ПОЛЯ СИЛ РАВНОВЕСИЕ Способствующие/Движущие силы Силы сопротивления Внешние Внутренние Управленческое консультирование © С. Р. Филонович

АНАЛИЗ ПОЛЯ СИЛ Шаги 1. Установить проблемные области 2. Определить подлежащую изменению ситуацию, чтобы определить статус кво 3. Конкретизировать цели путем определения желаемой ситуации 4. Проанализировать силы и классифицировать их на сильные, средние и слабые; – Силы сопротивления – Способствующие/движущие силы 5. Разработать стратегию - сконцентрировать свои усилия на минимальном числе сил при максимальной отдаче от этих усилий 6. Разработать план действий: Кто? Что? Когда? Как? 7. Установить новое равновесие - укрепите его и превратите в норму Управленческое консультирование © С. Р. Филонович

ВНУТРЕННИЙ АУДИТ: ФОКУС-ГРУППЫ «Фокус-группа - это встреча до десяти человек, которую ведет фасилитатор, для сбора информации или выяснения мнений, которая в смысле затрат выгоднее, чем проведение индивидуальных интервью. » Управленческое консультирование © С. Р. Филонович

ВНУТРЕННИЙ АУДИТ: ФОКУС-ГРУППЫ u Продолжительность ð Не более полутора часов u Присутствующие ð Группа равных по положению людей, а не группа лиц с разными функциями или находящимися на разных ступенях иерархии u Применима для ð Изучения отношения и мнений ð Исследования коммуникаций ð Обзоров организации Управленческое консультирование © С. Р. Филонович

SWOT - КАК СВЕСТИ РЕЗУЛЬТАТЫ АУДИТА ВОЕДИНО Внутренняя среда - Внешняя среда - Управленческое консультирование Сильные стороны & Слабости Возможности & Опасности © С. Р. Филонович

ЗОЛОТЫЕ ПРАВИЛА u Помните о возможности избыточности анализа u Не теряйте из вида общие цели u Думайте о том, кто должен «владеть» информацией u Держите клиента в курсе дела, информируйте его о своих находках Управленческое консультирование © С. Р. Филонович

РЕКОМЕНДАЦИИ u Рекомендации должны отвечать поставленной цели: é идеальные с теоретической точки зрения решения редко бывают осуществимыми и полезными u Давайте клиенту выбор (т. е. более одного варианта) u Помогайте клиенту отточить решение, оценивая варианты (например, сильные стороны, слабости, риски, преимущества и вероятную цену) Управленческое консультирование © С. Р. Филонович

ПРЕДСТАВЛЕНИЕ РЕКОМЕНДАЦИЙ u Выберите метод, соответствующий стилю работы клиента u Используйте простой и ясный язык, который будет понятен организации (избегайте привычного вам жаргона, но не забывайте использовать жаргон, распространенный в организации) u Обоснуйте каждую из альтернатив (также как и ее оценку) u Избегайте сюрпризов Управленческое консультирование © С. Р. Филонович