Lojistik Yönetimi-3 Müşteri hizmet düzeyi Sayısal yaklaşımlar

Lojistik Yönetimi-3 Müşteri hizmet düzeyi Sayısal yaklaşımlar

İçerik n n n Hizmet düzeyinin satışlara etkisi Hizmet düzeyinin müşteri tutmaya etkisi Makul hizmet düzeyine nasıl karar verilir? u Türev (matematiksel optimizasyon) u İstatistiksel Yöntem u Taguchi’nin Kayıp Fonksiyonu Hizmet düzeyi envanter ilişkisi Emniyet stoğu 2

Lojistik stratejileri ve uygulamaları Hizmet bileşeninin belirleyicisidir Müşteri hizmet düzeyi ile gelir akışı arasında sayısal bir ilişki kurabilirsek lojistik sistemimizin optimal tasarımı konusunda önemli bir adım atmış oluruz. n Hizmet düzeyinin iş sonuçları üzerindeki en temel etkileri: u Müşteriyi tutma u Satış artırma n 3

Müşteri tutma ve hizmet düzeyi n n Müşteri hizmet düzeyinin yüksek olması müşteri tutmayı teşvik eder u Gelirlerin %65 i eldeki müşterilerdendir u Bu demektir ki gelirlerin ancak %35 i yeni müşterilerdendir Yeni bir müşteriyi cezbetmek, mevcudu elde tutmaktan 6 kat pahalıdır Kayıp bir müşteri yıllar boyu gelir kaybı demektir Yeni bir müşterinin, mevcutların iş hacmine ulaşabilmesi zaman alıcıdır 4

Buradan hareketle çıkabilecek sonuç n n Çabanın yoğun kısmı yeni müşteri bulmaktan çok mevcudu elde tutmaya yönelmelidir. Hizmet düzeyinin artışı müşteriyi elde tutma olasılığını artırır. Lojistik faaliyetler bu artışı sağlamanın en önemli girdileridir. Gelişmiş lojistik sistemler kurmak maliyet etkinliği açısından önemli bir stratejidir. 5

“We’ve got to focus on rewarding and creating loyalty among existing customers rather than spending big to buy back defectors” n AT & T CEO 6

İki durumu değerlendirelim: Geçiş noktaları? Düşüş nerede başlar? Hizmet düzeyini artırmak satış kaybına yol açar mı? n Satışlar Bu fonksiyon mu? Bu durum nasıl Oluşabilir? Müşteri hizmet düzeyi n Bu mu? Satışlar Müşteri hizmet düzeyi 8

Sales Threshold 0 0 CR (2004) Prentice Hall, Inc. Diminishing returns Increasing logistics customer service level of a supplier to the best of its competition Decline Sales-Service Relationship Range of transition 4 -15 9

Hizmet düzeyini artırmanın maliyeti vardır Gelir Satışlar/ maliyetler Kar Lojistik maliyeti Müşteri hizmet düzeyi artışı 12

İki temel adım: Hizmet düzeyi artışı ile satışlar ve lojistik maliyetleri arasındaki ilişkiyi modellemek üzere veri toplanabilir n Satış ve maliyet fonksiyonlarının davranışı eşitlikler biçiminde modellenebilir n 14

Basit bir örnek: n n Hizmet düzeyini artırmak üzere envanteri artırma kararı verildiyse; Optimum düzey ne olmalıdır? Ayrıntılı tahminler ve geçmiş verilerden hareketle aşağıdaki tablo elde edilsin: 15

Profit = Revenue - Cost Optimum hizmet düzeyi nedir? 16

Verilerin sürekli fonksiyon biçiminde ifade edilmesi: 17

Fonksiyonlar: 18

Maliyet ve gelirlerin hizmet düzeyi ile ilişkisi C = 0. 0234 SL 2. 5278 R=2449. 2 Ln(SL)-9038. 2 19

Maksimum Karı (P) verecek Hizmet düzeyinin (SL) belirlenmesi P = R-C R=2449. 2 Ln(SL)-9038. 2 C = 0. 0234 SL 2. 5278 Çözüm sizce nedir? 20

Envanter Boyutu

Sabit talep ve sabit tedarik sürelerinde envanter akışı n Sabit talep, kusursuz tedarik Envanter çevrimi Envanter Zaman 22

Bu kusursuz dünyadaki kabuller: Ürüne olan talep sabit bir hızdadır n Verilen sipariş tam istenildiği anda ele geçmektedir n 23

Talep artarsa ne olur? Envanter Stoksuz kaldığımız zaman aralığı 24

Emniyet stoğu talep dalgalanmasında belli ölçüde koruyucudur Envanter Daha büyük Siparişler gerekir Emniyet stoğu 25

Talepteki değişkenlik (kırmızı çizginin eğimi) ve emniyet stoğunun düzeyi stoksuz kalma durumunu belirler Daha büyük Siparişler gerekir Envanter Stoksuz dönem Emniyet stoğu 26

Hizmet düzeyi, tedarik çevriminde talebin karşılanma olasılığı olarak tanımlanabilir Stoksuz kalma olasılığı nedir? u Talep emniyet stoğunun koruyucu olduğu değerden yüksek n Hizmet düzeyi, Emniyet stoğu konusunda oluşturulacak stratejinin çıktısıdır n 27

Örnek problem n Bir işletme gözlemleri sonucunda %2’lik bir stok artışının %0. 6’lık gelir artışı sağladığını bulmuştur. u Birim ürün maliyeti $9. 25 ve kar marjı $0. 75 dir. Yıllık satış 60, 000 birimdir. Bu haftada 1153 birim ortalama ve 200 birim std. sapmayla oluşmaktadır. Elde bulundurma maliyeti ürün maliyetinin%40’ıdır. Tedarik süresi 2 haftadır. 28

Problem Cümlesi Amaç, %1 lik yok satma düzeyinde çalışmak (müşteri zamanın %99 unda ürünü rafta bulabiliyor) n Bu yüksek (? ) hizmet düzeyini sağlamak için katlandığımız maliyet makul ölçekte midir? n Maliyet açısından daha etkin bir hizmet düzeyi var mıdır? n 29

Basit istatistiksel kavramlar; n n Ortalama: Standart sapma: Histogramın Merkezi eğilim ölçüsü Histogramın yayılma ölçüsü Problemimizde ortalama talep 1153 birim, standart sapma 200 birim n Talebin normal dağılıma uyduğunu kabul edeceğiz. n 30

Normal dağılım eğrisi n n Eğrinin altındaki toplam alan =1 Standart sapma aracılığıyla eğrinin belirli bölgeleri altındaki alan tahmin edilebilir Simetriktir X x n 31

Ortalama değerden bağımsız olarak; n + bir standart sapma %68 lik alanı kapsar ortalama + 1 standart sapma, %68 lik çıktı değeri verir bir standart sapma X x n 32

Talep dağılımı için yorumu Ortalama 1 standart sapma çıktıların %68 ini oluşturur n Ortalama 2 standart sapma çıktıların %95 ini oluşturur n Ortalama 3 standart sapma çıktıların %99. 7 sini oluşturur n 5 33

Std. Sapmaya bağlı olarak olayların gerçekleşme olasılıklarını hesaplayabiliriz. x’in (ortalama+1 std. sapma) küçük veya eşit olma olasılığı (1 -0. 68)/2. = 0. 84 dür. Bir standart sapma X x n 34

35

Z değeri ne ifade eder? 1200 birimlik talebe ait Z değeri nedir? u (1200 -1153)/ 200= 0. 235 u Yani bu talep, ortalamadan 0. 235 standart sapma uzaklıktadır. u Talep <1200 olma olasılığı nedir? u (%60) başka deyişle (%40 olasılıkla talep 1200 birimden yüksek olacaktır) 36

Hizmet düzeyi-emniyet stoğu ilişkisine gelirsek n n n n Emniyet stoğu 47 birimse (1200 -1153) yok satma olasılığımız %40 olacaktır. Bu olasılığın % 1 e kadar düşmesini istiyoruz Z = 2. 33 demektir Z = 2. 33 değerini sağlayacak talep? 2. 33=(D-1153)/200 D=1619 Emniyet stoğunun 1619 -1153 = 466 birim olması gerekir 37

Tedarik süresindeki talebin (sarı çizginin eğimi) Normal dağılıma uyduğunu varsayarsak, göze alınan belirli bir stoksuz kalma süresi (oran) için emniyet stoğu hesaplanabilir Envanter Stoksuz süre Emniyet stoğu 44

optimum hizmet düzeyi Emniyet stoğu artışı maliyet artışı demektir n Yok satma oranının artışı maliyet artışı demektir n Yok satma olasılığının farklı değerlerinin karlılığa etkilerini hesaplayarak maksimum kar elde edeceğimiz noktayı bulabiliriz. n 45

Taguchi Kayıp Fonksiyonu n Müşteri hizmet düzeyine farklı bir bakış açısı da Taguchi kayıp fonksiyonudur. Taguchi spesifikasyonlara uyumun 0 -1 yapısında olmadığını savunmaktadır. Hedeften sapma arttıkça kayıp artmaktadır. Geleneksel yapıda: Alt ve üst spesifikasyon sınırları içerisinde kayıp oluşmaz. Kayıp-ek maliyet Kayıpsız bölge Hizmet değişkeni (spesifikasyonu) 46

0 -1 değilse nasıl ifade edilebilir? n n Hedef değerde olmamanın maliyeti olacağı açıktır. Kayıp = k(y-m)2 , y kalite değişkeninin değeri, m hedef, ve k parasal bir sabit. Örneğin: Yok satmalarınız çok yüksekse müşteri kaybedersiniz, çok düşükse aşırı stok yatırımınız var demektir. Kayıp- ek maliyet m y Yok satmalar 47

Taguchi Örneği n Kayıp fonksiyonunun simetrik olması gerekmez. u Sözleşmeye göre müşteri yılda 75 yok satmayı kabul etsin: u Yani hedef = 75 yok satma (stockouts) / yıl. 75 in üzerinde hava nakliyesini kullanmamız gerekli u 100 için, hava nakliyeden kaynaklanan ek maliyet $150 k / yıl belirlensin. u 50 için, envanter maliyeti $100 k olarak belirlensin. 48

k’ nın belirlenmesi Taguchi kayıp fonksiyonunu belirleyip 60 yok satma durumu için maliyeti hesaplayalım: L = k(y-75)2 şeklindedir. u y=50 için L= 100, 000 biliniyor. u 100, 000=k(50 -75)2 veya: u 60 stock out için: L = 160 (60 -75)2 = $36, 000 49

Fonksiyon çizilirse n n k’nın değeri fonksiyonun sağ tarafı için de benzer şekilde hesaplanır Kayıp fonksiyonunun simetrik olmadığı açık $100 k $150 k Kayıp-ek maliyet 60 stockout için kayıp $36, 000 50 75 100 Yok satma 50

Taguchi’den çıkartılabilecek mesajlar: Belirlenmiş hedefi (spesifikasyonları) tutturamamanın maliyeti vardır. n Sistem değişkenliğini azaltma gereği kaçınılmazdır. n Her iki yöndeki sapma da ek maliyet oluşturmaktadır, performans aralığını dar tutmak gerekir. n 51

Stratejiye dönersek… Maliyet-hizmet düzeyi ödünleşmesini sayısallaştırmanın çeşitli yollarını gördük, n Bir strateji aracı olarak Pareto analizini inceleyelim: u Pareto: “ekonomideki ilkesi…” u Envanter yönetiminde yaygın uygulama. Lojistik stratejisi için fikir: “Lojistik harcamalarını değecekleri yere yapın. ” n 54

Pareto fikrinin uygulanması Genel olarak lojistik olaylar üniform dağılımla gerçekleşmiyor. n Müşteri hizmet stratejisinde bazı ürünlerin ve müşterilerin daha önemli, karlı veya yararlı olduğu göz önünde tutulmalı. n 55

Pareto Stratejisi örneği n Ürünleri karlılıklarına, müşterileri büyüklüklerine göre sınıflayın. I. tip müşteriler büyük ve A grubu ürünler en karlı sınıflar olsun: Bu 20 sınıftan nasıl bir strateji üretilebilir? 56

Pareto stratejisine operasyonel bakış n Farklı sınıflar için farklı operasyonel hedefler tanımlanabilir: Çabanız ve yatırımınız karlı ve önemli alana yoğunlaşsın 57

En öncelikli sınıfların belirlenmesi Büyüklük Düşen karlılık 58

Pareto ve Tutarlılık n En önemsiz grup için de politika tanımlanmış olmalı. u Müşteriler tutarlı davranış beklerler. 59

Tutarlılık için bir diğer nokta… n Müşteri hizmet stratejisi tutarlılık açısından olmasını hiç ümit etmediğiniz konuları da içermeli: u Ürün akışının kesilmesi (afetler vb. ) u Grev u Geri çağırma kampanyaları: Tersine lojistik için nasıl yapılandınız? İzlenebilirliği nasıl sağlıyorsunuz? 60

Özetle; Hizmet düzeyi tüm lojistik faaliyetlerle ilişkili olmakla birlikte en kritik başlık sipariş çevrimidir. Hizmet düzeyi maliyet minimizasyonu değil, kar maksimizasyonu felsefesiyle oluşturulmalıdır. Hizmet düzeyini yalnızca “rutin operasyonlar” dönemi için tanımlamak yetersizdir. Olağandışı durumları içeren standartların oluşturulması önemli bir rekabet avantajı sağlayacaktır. 61