LOGO 조 직 행 위 론 담당 교수

LOGO 조 직 행 위 론 담당 교수 : 이인석

목차 1 조직행동의 이해 8 집단과 집단역학 2 조직행동의 역사적 발전 9 갈등관리 3 지각 10 조직구조 4 성격 11 리더십 5 학습, 태도 12 권력 6 동기유발 13 조직문화 7 직무설계 2 142

1 조직행동의 이해 Ⅰ. 조직행동의 기초 Ⅱ. 조직행동의 연구방법 Ⅰ. 조직행동의 기초 1. 행동과학과 조직행동 (1) 행동과학(behavioral science)이란 인간행동에 관한 연구를 하는 학 문이다. 전통적인 경영관리방법은 인간의 행동양식을 너무 단순히 취급 하였다. 그러나 인간행동은 단순한 경제적, 안정적 작업조건의 충족에 만 족하지 않고 복잡한 욕구를 가지고 있다. 행동과학은 이러한 복잡한 행동 양식을 다학적인 접근(multidisciplinary approach)으로 여러 가지 연구 방법을 통하여 예측가능 하도록 한다. (2) 조직행동론 조직행동이란 조직의 유효성을 제고하기 위하여 행동과학에서 축적 된 지식을 활용하여 조직내의 인간행동, 즉 개인행동과 집단행동(특히 소 집단) 그리고 환경에 대해 행위주체가 되는 조직의 행동을 이해ㆍ예측ㆍ 관리하는 학문영역을 말한다. 3 142

1 조직행동의 이해 Ⅰ. 조직행동의 기초 Ⅱ. 조직행동의 연구방법 2. 조직에 대한 여러 가지 정의 ① 목표를 가진 사회적 단일체(social unity) ② 특정 목표를 추구하기 위한 일련의 사람들(집단)의 모임 ③ 체계화된 인간관계로 이루어진 구조 ④ 책임, 기능, 역할이 분담된 합리적 협력활동 ⑤ 개인의 상호관련 행위가 모여서 이루어진 open system → 조직이란 두 사람 이상이 서로 연결되어 상호작용을 하면서 공동 의 목표를 추구하는 집합체를 의미한다. 3. 조직행동 연구의 대상 ① 조직내 인간 측면 ② 조직 측면 4 142

1 조직행동의 이해 Ⅰ. 조직행동의 기초 Ⅱ. 조직행동의 연구방법 4. 조직행동의 특징 (1) 실천 학문 구 분 분석 수준 세부 내용 개인차원 독립변수 *학습 *성격 *동기유발 집단차원 *소집단- 집단역학, 규범, 지위, 역할 *갈등 * 리더십 *권력과 정치 조직차원 종속변수 결과요인 (조직의 유효성) *조직구조 *의사소통 *태도 *지각 *조직설계-직무설계 *의사결정 *원가절감, 생산성, 직무만족, 사기, 이직율, 노사관계, 고충, 불만 등 *조직개발 *조직문화 5 142

1 조직행동의 이해 Ⅰ. 조직행동의 기초 Ⅱ. 조직행동의 연구방법 4. 조직행동의 특징 (1) 실천 학문 조직문화, 조직구조, 전략, 리더십, 의사결정 동기부여, 성격, 지각 커뮤니케이션 전략적 수준 관리적 수준 운영 수준 사회화, 갈등 6 142

1 조직행동의 이해 Ⅰ. 조직행동의 기초 Ⅱ. 조직행동의 연구방법 (2) 종합학문 〈그림 1 -1〉조직행동에 공헌한 학문분야 학 문 분 야 관 련 내 용 분석단위 성 과 자료 : S. P. Robbins, Organizational Behavior(Englewood Cliffs, N. J. : Prentice-Hall, 1983), p. 9. 7 142

1 조직행동의 이해 Ⅰ. 조직행동의 기초 Ⅱ. 조직행동의 연구방법 (3) 인간존중의 학문 ① 보상에 관한 연구 → 물질적, 비물질적 보상 ② 인간관계, 상호관계의 연구 ③ 자아실현, 근로생활의 질적 항샹 → 상위 욕구 ④ 인간본성에 대한 이해 5. 조직행동 연구의 범위 ° 사회학, 사회심리학, 인류학, 정치학, 경제학 → 조직행동론의 거시적 분석인 집단화 과정이나 조직단위의 연구에 공헌 macro OT OD, ILR OB HRM micro theoretical applied 8 142

1 조직행동의 이해 Ⅰ. 조직행동의 기초 Ⅱ. 조직행동의 연구방법 II. 조직행동의 연구방법 1. 기본적인 전제 : 실증분석 (1) 실증적 자료를 근거로 행위에 대한 분석 및 예측 : 유효성 지향적임-조직의 성과개선이 궁극적 목적 (2) 설문, 인터뷰, 관찰실험 등의 방법을 활용함 9 142

1 조직행동의 이해 Ⅰ. 조직행동의 기초 Ⅱ. 조직행동의 연구방법 2. 연구의 신뢰성과 타당성 (1) 신뢰성(reliability)이란 둘 이상의 관찰자가 각기 관찰해서 동일한 결과 를 얻을 수 있는 과정을 의미한다. 즉, 측정결과에 오차가 들어있지 않는 과 정, 즉 변량에 대한 체계적 정보를 반영하고 있는 정도를 나타낸다. 신뢰성 의 측정은 측정의 정확성(accuracy)과 결과의 일관성(consistency)이 중 요하다. 일반적으로 신뢰성을 측정하는 방법에는 다음과 같이 3가지 방법 이 있다. ① 검증-재검증법(test-retest method) ② 복수구성법(multiple form method) ③ 반분법(half-split method) 10 142

1 조직행동의 이해 Ⅰ. 조직행동의 기초 Ⅱ. 조직행동의 연구방법 (2) 타당성(validity)이란 측정하고자 의도한 것을 실제 측정해내는 정도를 말하며, 이 는 척도를 평가함에 있어서 중요한 기준이다. 타당성은 신뢰성 의 측정보다 선행되어야 한다. ① 내용타당성(content validity) : 측정치를 구성하고 있는 항목이 측정하려고 하는 변 인과 관련된 항목들의 정의역을 대표하는 표본일 때 그 측정치는 내용적 타당성을 갖고 있다고 할 수 있다. ② 구성개념 타당성(construct validity) 우리는 지능을 직접 측정할 수는 없지만 ‘지능검사의 지표’에서 지능의 수준을 추론(추정)할 수 있게 된다. 이것이 곧 지능이라는 구성개념의 조작적 정의인 것이 다. 측정치의 구성개념 타당성은 측정해보려고 하는 구성개념의 조작적 정의가 적 절한가 의 여부를 나타내 보임으로써 그 타당성이 입증되는 것이다. ③ 기준관련 타당성(criterion-related validity or predictive validity) 어떤 측정치의 스코어, 즉 예측변인(predictor)을 이용하여 다른 변인. 즉, 기준 변인(criterion)을 추측하려고 할 경우, 기준관련타당서의 문제가 생긴다. 이같은 기준변인은 행동일 경우도 있으며, 태도일 경우도 있다. 11 142

2 조직행동의 역사적 발전 Ⅰ. 조직행동 연구의 역사 Ⅱ. 과학적 관리의 시대 Ⅲ. 인간관계론 Ⅳ. 현대조직론 Ⅵ. 조직행동의 향후과 제 Ⅴ. 상황이론 Ⅰ. 조직행동연구의 역사 1. 조직행동의 연구의 틀 (1) 과학적 관리의 시대(고전적 조직론) (2) 인간관계론 및 조직론의 시대(신고전이론) (3) 조직행동 및 행동과학의 시대(근대조직론, 상황이론) II. 과학적 관리 1. F. W. Taylor (1) 고임금과 저노무비(high wage & low labor cost)의 철학을 실현 12 142

2 조직행동의 역사적 발전 Ⅰ. 조직행동 연구의 역사 Ⅱ. 과학적 관리의 시대 Ⅲ. 인간관계론 Ⅳ. 현대조직론 Ⅵ. 조직행동의 향후과 제 Ⅴ. 상황이론 (2) 차별 성과급제 (differential piece-rate system) 동일한 작업에 대하여 표준작업량을 기준으로 두 종류(고임율, 저임율 )의 차별적 임금을 책정 → 표준작업량 달성시 고율의 임금, 미달시 저율 의 임금지급 (3) Taylor의 기본적인 시각 → 관리의 주목적은 노사간 최대의 번영 창 조 ① 조직적 태업의 문제 → 노동자들의 잘못된 생각 ② 관리의 부재 ③ 단 하나의 최선의 방법 (4) 과학적 관리의 전제 ① 시간, 동작연구 → 작업에 필요한 동작과 소요시간을 측정하여 작업방식을 표준화함 ② 과업관리 → 설정된 표준작업시간을 근거로 1일 작업량을 책정하여 과업진행, 작업의 내용과 한계, 작업간의 관계를 명확히 함 13 142

2 조직행동의 역사적 발전 Ⅰ. 조직행동 연구의 역사 Ⅱ. 과학적 관리의 시대 Ⅲ. 인간관계론 Ⅳ. 현대조직론 Ⅵ. 조직행동의 향후과 제 Ⅴ. 상황이론 ③ 공구의 표준화 ④ 가능한 완전한 분업의 실행 (5) 비판 ① 기계적, 경제적 인간관 → 몰인간화 ② 조정과 통제의 비용 발생 ③ 종업원 동기부여를 위한 가정상 문제 ④ 노동력 착취이론 (6) 후속 연구자 ① Gilbreth(F. B. Gilbreth & L. M. Gilbreth) • 작업 동작연구(motion study)를 심화∙발전시킴 ② Gantt • 시간연구(time study)를 발전시킴 • Gantt chart : 계획업무와 실제업무를 기간별로 표시 • 상여임금제도 : 1일 기본급에 표준과업 달성시 고율의 보상 14 142

2 조직행동의 역사적 발전 Ⅰ. 조직행동 연구의 역사 Ⅱ. 과학적 관리의 시대 Ⅲ. 인간관계론 Ⅳ. 현대조직론 Ⅵ. 조직행동의 향후과 제 Ⅴ. 상황이론 ③ Emerson • 표준비용과 실제비용의 비율을 능률의 개념으로 도입 • 라인(Line)과 스탭(staff)의 구별을 명확히 함 2. H. Fayol (1) 프랑스의 과학자 ‘General & Industrial Administration(1916)’이 1949년 영어로 번역됨. (2) Fayol이 제시한 6가지의 기업활동 ① 기술적 활동 : 생산, 제조, 가공 ② 상업적 활동 : 구매, 판매, 교환 ③ 재무적 활동 : 자본의 조달 및 관리 ④ 안전의 활동 : 재산 및 인원 확보 ⑤ 회계적 활동 : 재산목록, 대차대조표, 원가 계산, 통계 등 ⑥ 관리적 활동 : 가장중요. 계획, 예측, 조직, 지휘(명령), 조정, 통제하는 활동 15 142

2 조직행동의 역사적 발전 Ⅰ. 조직행동 연구의 역사 Ⅱ. 과학적 관리의 시대 Ⅲ. 인간관계론 Ⅳ. 현대조직론 Ⅵ. 조직행동의 향후과 제 Ⅴ. 상황이론 (3) Fayol이 제시한 14가지의 관리원칙 ① 분업의 원칙(division of labor) ② 권한과 책임의 원칙(authority and responsibility) ③ 규율의 원칙(discipline) ④ 명령 일원화의 원칙(unity of command) ⑤ 지휘통일의 원칙(unity of direction) ⑥ 조직이익 우선의 원칙(subordination of individual to general interest) ⑦ 보상의 원칙(remuneration) ⑧ 집권화의 원칙(centralization) ⑨ 권한계층 구조의 원칙(scalar chain) ⑩ 질서의 원칙(order) ⑪ 공정성의 원칙(equity) ⑫ 인사안정의 원칙(stability of tenure of personnel) ⑬ 주도권의 원칙(initiative) ⑭ 사기의 원칙(esprit de corps) 16 142

2 조직행동의 역사적 발전 Ⅰ. 조직행동 연구의 역사 Ⅱ. 과학적 관리의 시대 Ⅲ. 인간관계론 Ⅳ. 현대조직론 Ⅵ. 조직행동의 향후과 제 Ⅴ. 상황이론 3. 고전적 조직론 (1) 기본개념 ① 공식조직(formal organization)에 근거를 둠 ② 수단적 관점 : 조직은 목적을 달성하는 수단(도구) - (예: 관료제 조직) ③ 책임과 권한의 한계 명확, 업무구분 분명, 인간행위 예측 가능 • 기계적∙인간적 측면 무시 ④ 사회학자들이 조직론의 기본을 제공 : 막스(Marx, Weber) 베버 등 (관료제 조직이 가장 효과적이라 함) ⑤ 19세기말~20세기 초 공식적 조직을 통하여 산업이 형성됨 • 산업의 발전은 공식적 조직에 의해서 이루어짐 → 조직론의 기초 • 개인의 기술, 능력 등이 공식조직을 통하여 하나로 모임 17 142

2 조직행동의 역사적 발전 Ⅰ. 조직행동 연구의 역사 Ⅱ. 과학적 관리의 시대 Ⅲ. 인간관계론 Ⅳ. 현대조직론 Ⅵ. 조직행동의 향후과 제 Ⅴ. 상황이론 (2) 공식조직의 4가지 요소 ① 직무의 수직적 분업 • 분업의 기본적인 요소 : 전문화 • 조직적 측면에서의 분업 : 부서를 만드는 것 ② 권한위임과 명령일원화(계층) : 부서의 원칙, 명령의 연쇄 • 수직적, 수평적 계층형성 : 계층에 따라 업무 배정, 명령의 연쇄, 권한의 위양, 보고의 의무 발생, 공식적 지위 부여 : 수직-지휘계통, 수평-부서분화 • 수평적 분산 : 부서별, 라인과 스텝과의 관계 등 • 질서, 혼란방지 : 조직을 기계화함 ③ 라인과 스텝의 직무의 윤리적인 구조 : 규정과 절차 • 하나의 업무 패턴을 체계적으로 분산시킴 • 상호관계, 조직내의 활동을 논리적으로 배분시킴 : 라인, 스텝, 위원회 등 • 구조적 관계는 대인관계에서 개인적 관계 배제 : 원칙과 규정에 따라 배정 18 142

2 조직행동의 역사적 발전 Ⅰ. 조직행동 연구의 역사 Ⅱ. 과학적 관리의 시대 Ⅲ. 인간관계론 Ⅳ. 현대조직론 Ⅵ. 조직행동의 향후과 제 Ⅴ. 상황이론 ④ 통제의 범위 • 한명의 관리자가 통제할 수 있는 부하직원의 숫자에는 한계가 있음 • 조직의 형태를 결정 • 계획(plan)의 통제(control)역할 수행 (3) 역기능 ① 목적과 과업은 주어진 것으로 생각한다. ② 인간행동의 기능적∙인지적 측면 무견 ③ 비공식조직(informal organization)의 생성 및 집단의 갈등 무견 ④ 직무, 직위, 책임과 권한체계 강조(→machine model). ⑤ 제원칙은 단순한 개인경험에 불과(과학적 근거 희박). 단, 공식조직의 내부에 대한 분석은 가치 있음. 19 142

2 조직행동의 역사적 발전 Ⅰ. 조직행동 연구의 역사 Ⅱ. 과학적 관리의 시대 Ⅲ. 인간관계론 Ⅳ. 현대조직론 Ⅵ. 조직행동의 향후과 제 Ⅴ. 상황이론 Ⅲ. 인간관계론 1. Hawthorne Experiments (1) E. Mayo, F. J. Roethlisberger, W. Dickson (2) 호손실험의 내용 ① 조명실험(illumination experiments, 1924 -1927) ② 계전기 조립실험(relay assembly tests, 1927 -1932) ③ 면접실험(interview tests, 1931 -1932) ④ 배전반 배선작업 실험(bank wiring observation tests, 1928 -1930) (3) 호손실험의 특징 ① 조직행동의 예측에 기계적으로 접근하지 않음. ② 환경적 요인 중시 ③ 실증분석의 계기 20 142

2 조직행동의 역사적 발전 Ⅰ. 조직행동 연구의 역사 Ⅱ. 과학적 관리의 시대 Ⅲ. 인간관계론 Ⅳ. 현대조직론 Ⅵ. 조직행동의 향후과 제 Ⅴ. 상황이론 (4) 실험결과 - 의의 ① 조직의 인간화 현상 ② 의사소통의 중요성 ③ 민주적 리더십 ④ 자생적 비공식 집단의 존재와 중요성 (5) 호손실험의 비판 ① 갈등의 회피 - 친경영자적 관점 ② 관리자의 권위의식 ③ 조직없는 인간이론 - 협력의 contents에 대한 논의 부족 21 142

2 조직행동의 역사적 발전 Ⅰ. 조직행동 연구의 역사 Ⅱ. 과학적 관리의 시대 Ⅲ. 인간관계론 Ⅳ. 현대조직론 Ⅵ. 조직행동의 향후과 제 Ⅴ. 상황이론 Ⅳ. 현대조직론(Modern Organization Theory) C. I. Barnard, H. Simon, J. March 1. 특 징 (1)경영자의 관리직능은 조직의 형성과 유지(조직론적 경영학). (2) 실증적 기술적 접근(descriptive approach) (3) 의사결정관련(bounded rationality) (4) 행동과학적 연구(systems approach) 2. C. I. Barnard조직론 (1) 근대조직론의 창시자 : ‘The function of executives(1938)’ 22 142

2 조직행동의 역사적 발전 Ⅰ. 조직행동 연구의 역사 Ⅱ. 과학적 관리의 시대 Ⅲ. 인간관계론 Ⅳ. 현대조직론 Ⅵ. 조직행동의 향후과 제 Ⅴ. 상황이론 (2) 조직의 정의 ① 개인이 지닌 생물학적 능력의 한계를 극복하여 목적을 달성하기 위한 수단으로서 형 성되는 2인 이상의 사람들의 힘과 활동이 의식적으로 조정되는 협동시스템 ② 이러한 정의를 전제로 조직의 구성요소, 존속의 조건 등을 밝힘으로써 모든 협동시스 템에 적용할 수 있는 조직일반 이론을 확립하고, 이와 관련하여 경영자의 역할과 직 능을 밝힘 (3) 공식적 조직의 성립요건 : 공통목표, 협동의욕, 의사소통 (4) 개인에 대한 이해 ① 일정한 한계내에서 일정한 선택력과 결정능력 및 자유의사를 그 특성으로 갖는 하나 의 활동체 ② 정신적∙육체적 능력 23 142

2 조직행동의 역사적 발전 Ⅰ. 조직행동 연구의 역사 Ⅱ. 과학적 관리의 시대 Ⅲ. 인간관계론 Ⅳ. 현대조직론 Ⅵ. 조직행동의 향후과 제 Ⅴ. 상황이론 (5) 조직의 존속조건 : 유효성(조직목표의 달성정도), 능률(개인동기의 만족도) ① 조직이 목적을 달성하고 존속∙발전하기 위해서는 개인의 공헌의욕을 환기시킬 수 있는 유인(inducement)을 제공해야 함. ② 즉, 조직을 존속시키는 조건은 공헌과 유인의 균형에 있음. (6) 수용적 권한, 무관심 영역 - 권한수용이론 : 권한은 기본적으로 상급자의 지위에 달려 있는 것이 아니고 명령에 응하는 하급자의 수용의사에 따라 좌우됨 3. H. A. Simon : 바나드의 이론을 계승하여 통합적 조직이론을 개발하는데 공헌함. (1) 제한된 합리성(bounded rationality) (2) 관리인(administrative man) 가설 (3) 조직균형이론 (4) ’ 50년대 의사결정(D. M)이론 24 142

2 조직행동의 역사적 발전 Ⅰ. 조직행동 연구의 역사 Ⅱ. 과학적 관리의 시대 Ⅲ. 인간관계론 Ⅳ. 현대조직론 Ⅵ. 조직행동의 향후과 제 Ⅴ. 상황이론 4. 행위론적 조직론 (1) 균형이론(Balance Theory of Organization) : Simon, Barnard (2) 융합이론(Fusion Theory) : Wright Blake, C. Argyris (3) 역할이론(Role Theory) : R. Kahn (4) 집단이론(Group Theory) : R. Likert 5. 시스템이론 (1) 배경 : Bertalanffy의 이론을 K. Boulding이 일반 시스템이론(GST)으로 체계화 (2) 시스템의 정의 : 시스템이라 복잡한 환경내에서 전체적인 목표를 달성하기 위하여 독립적으로 또는 공동적으로 작용하는 상호관련된 부문의 집합임. 25 142

2 조직행동의 역사적 발전 Ⅰ. 조직행동 연구의 역사 Ⅱ. 과학적 관리의 시대 Ⅲ. 인간관계론 Ⅳ. 현대조직론 Ⅵ. 조직행동의 향후과 제 (3) 시스템의 속성 ① 목표 ② 전체성 ③ 개방성 ④ 상호관련성 ⑤ 통제 메카니즘 (4) 시스템의 분류 ① 정태적 시스템 ② 동태적 시스템 ③ 사이버네틱스 시스템 ④ 개방적 시스템 ⑤ 유전적∙사회적 시스템 ⑥ 동물 시스템 ⑦ 인간 시스템 ⑧ 사회적 시스템 ⑨ 초월적 시스템 Ⅴ. 상황이론 26 142

2 조직행동의 역사적 발전 Ⅰ. 조직행동 연구의 역사 Ⅱ. 과학적 관리의 시대 Ⅲ. 인간관계론 Ⅳ. 현대조직론 Ⅵ. 조직행동의 향후과 제 Ⅴ. 상황이론 1. 정의 상황이론(Contingency Theory/Situational Theory)은 특정 조직이 환 경과 어떤 관련 을 맺고 있으며 외부환경이 어떤 영향을 미치는가를 다루 는 것이다. 경제, 문화, 기술, 사회, 법 등의 외부요인이 구조, 관리, 이간에 영향을 미치고, 조직내 기술 시스템은 구조나 사회심리 하위 시스템에 영향을 미친다. 2. 상황이론의 기본모형 상황변수 조직특성 변수 환 경 기 술 규 모 조직구조 관리체계 관리과정 조직성과 (적합) 유효성 (부적합) 능률 27 142

2 조직행동의 역사적 발전 Ⅰ. 조직행동 연구의 역사 Ⅱ. 과학적 관리의 시대 Ⅲ. 인간관계론 Ⅳ. 현대조직론 Ⅵ. 조직행동의 향후과 제 Ⅴ. 상황이론 3. 특 징 ① 객관적 결과로서의 조직유효성을 중시하며 상황과 조직특성간의 적합적 관계를 규명 하고자 함 ② 조직과 환경 또는 조직과 기술과의 관계를 중요시 ③ 행동주체로서의 조직체 전체를 분석단위로 함 4. 상황이론 연구자 ① T. Burns 와 G. M. Stalker : 환경과 조직구조 ② P. R. Lawrance 와 J. W. Lorsch : 환경과 조직구조 ③ J. Woodward : 기술과 조직구조 ④ J. D. Thompson : 환경, 기술에 따른 조직구조 28 142

2 조직행동의 역사적 발전 Ⅰ. 조직행동 연구의 역사 Ⅱ. 과학적 관리의 시대 Ⅲ. 인간관계론 Ⅳ. 현대조직론 Ⅵ. 조직행동의 향후과 제 Ⅴ. 상황이론 VI. 조직행동의 향후 연구과제 Megatrend. Content analysis를 통해 분석(by. John Naisbitt) 1. Industrial Society → Information Society 2. Forced Technology → High Tech/High Touch 3. National Economy → World Wide Economy 4. Short Term → Long Term 5. Centralization → Decentralization 6. Institutional Help → Self-Help 7. Representative Democracy → Participatory Democracy 8. Hierarchies → Networking 9. North → South 10. Either/Or → Multiple Option 29 142

3 태도 Ⅰ. 태도의 이해 Ⅱ. 직무만족과 조직몰입 Ⅰ. 태도의 이해 1. 의의 태도란 어떤 대상 사물이나 사상 혹은 사람에 대한 지속적인 감정이안 행위가 독특한 방식으로 표출되는 것 2. 태도의 구성요소 ① 감정요소 ② 정보요소 ③ 행위요소 3. 태도의 기능 ① 적응기능 ② 자아방어기능 ③ 가치표현의 기능 ④ 학습기능 30 142

3 태도 Ⅰ. 태도의 이해 Ⅱ. 직무만족과 조직몰입 4. 태도를 변화시키기 위한 방법 ① 새로운 정보의 제공 ② 두려움, 공포심의 이용 ③ 불일치의 해소 ④ 동료의 역할 II. 직무만족과 조직몰입 1. 직무만족 (1) 직무만족이란 개인이 직무에 대해 가지고 있는 태도로서 특정조직 에의 고용을 통해 개인의 욕망, 기대감 및 욕구가 충족되는 정도를 정의 됨 31 142

3 태도 Ⅰ. 태도의 이해 Ⅱ. 직무만족과 조직몰입 (2) 직무만족의 원천(요소) - 직무만족은 개인이 직무에 대해 가지고 있는 감정의 전체로서 구성 - 만족요소로는 ① 직무자체에 대한 만족 ② 임금에 대한 만족(공평성의 문제) ③ 감독에 대한 만족 ④ 승진에 대한 만족 ⑤ 동료에 대한 만족이 포함됨 (3) 연령과 직무만족 (4) 연령, 성격, 직무만족 연령 32 142

3 태도 Ⅰ. 태도의 이해 Ⅱ. 직무만족과 조직몰입 2. 직무몰입 (1) 직무몰입이란 개인이 자기의 직무에 대해 심리적으로 동일시하는 정도를 말함. 즉 자기의 전체 자아이미지 중에서 자기의 일이 차지하는 중요한 정도를 의미함 : 자기 일에 대한 중요성을 인식하는 정도 (2) 직무몰입의 원천 - 과업의 특징 - 과업의 정체성 - 피드백 - 자율성(autonomy) - 개인의 특성(성취, 동기) - 청교도 윤리 33 142

3 태도 Ⅰ. 태도의 이해 Ⅱ. 직무만족과 조직몰입 3. 조직전념도 (1) 조직전념도의 정의 - 조직전념도란 조직을 위하여 높은 정도의 노력을 경주하려는 종업원의 의사. 조직에 계속 남아 있고자 하는 강력한 욕망. 그리고 조직의 목적 및 가치관의 수용을 의미함 (2) 조직전념도의 선행변수 - 개인특성 : 연령, 근무기간, 교육수준, 성, 인종, 성격요인 등 - 역할관련특성 : 직무범위(직무도전성), 역할갈등, 역할모호성 등 - 조직구조특성 : 공식화, 기능적 의존성, 분권화 등 - 작업경험 : 집단태도, 조직의 개인존중도, 기대의 실현 등 (3) 조직전념도의 결과변수 : 조직전념도와 조직유효성과의 관계 - 직무성과 - 근속년수 - 결근율 - 이직율 34 142

3 태도 Ⅰ. 태도의 이해 Ⅱ. 직무만족과 조직몰입 ※ 인지부조화이론(cognitive dissonance theory) ① Leon Festinger(1957)가 주창한 인주부조화이론은 태도와 행동간 의 연결성(linkage)을 설명하는데 도움을 줌 - 태도의 일관성을 유지하고자 하는 측면에 관한 이론 (예) F. Heider의 Balance Theory. Osgood & Tannenbaum의 Congruity Theory 등도 태도의 일관성에 관한 이론임 ② 내용 - 두개 이상의 태도간에 부조화(불일치)가 있을 때, 또는 행동과 태도간 에 불일치가 있을 때 불안(discomfort), 불편, 긴장, 불쾌감이 생김 → 이 불안을 최소화 시키려고 노력한다고 함 35 142

3 태도 Ⅰ. 태도의 이해 Ⅱ. 직무만족과 조직몰입 ③ 인지부조화를 감소시키려는 욕망은 다음 3가지 요인에 의해 영향 받음 - 그 부조화를 낳게 한 요소들의 중요성 - 그 개인이 그 요소들에 대하여 미칠 수 있다고 생각하는 영향력의 정도 - 부조화에 수반된 보상 ④ 인지부조화를 해소하기 위한 방안 - 행위변경 : 강물을 오염시키는 일을 중단 - 신념변경 : 오염이 그렇게 나쁜건 아니다라고 생각 - 감정변경 : 사회의 유익보다 기업의 이익을 더 중시 ⑤ 인지부조화이론이 OB에서 중요한 이유 - 인지부조화이론은 태도변화 및 행동변화의 경향성 예측에 도움을 줌 36 142

4 성격 Ⅰ. 성격 Ⅱ. 성격의 단계이론 Ⅲ. 성격의 내용이론 Ⅳ. SYMLOG Ⅰ. 성격(personality) 1. 성격의 정의 - 성격이란 일상을 통해 작용하는 복잡한 심리적 과정으로서, 내적/ 외적 힘에 의해서 동기유발되고 표출된다. - 성격이란 우리가 어떤 사람을 분류하기 위해 사용하는 심리적 특성의 집합임 - 즉, 성격이란 개인으로 하여금 자기 자신이 처해있는 환경에 독특하게 적응해 나가도 록 해주는 동태적인 심리-생리 시스템을 말함(G. W. Allport) 2. 성격연구에 관한 접근방법 ① 어떠한 특정 정신적∙신체적 단계에서 개인의 성격발달이 이루어 지는가를 규명하는 방법 → 단계이론 ② 성격을 결정하는 주요요소에는 어떠한 것이 있는가를 통한 접근 → 내용이론 37 142

4 성격 Ⅰ. 성격 Ⅱ. 성격의 단계이론 Ⅲ. 성격의 내용이론 Ⅳ. SYMLOG Ⅱ. 성격의 단계이론 1. S. Freud(성장단계를 성심리학적으로 구분) (1) 구강기(oral) (2) 항문기(anal) (3) 성기기(phallic) (4) 잠복기(latency) (5) 성욕기(genital) 인간은 정신발달 단계를 Id, Ego, Super ego. 즉 본능적 욕구단계, 자아단계, 그리고 초자아에 달하며 성장. 38 142

4 성격 Ⅰ. 성격 Ⅱ. 성격의 단계이론 Ⅲ. 성격의 내용이론 Ⅳ. SYMLOG 2. Neo-Freud 이론(사회심리학적 이론) (1) 구강과 감각(0~1세) (2) 제거가능과 기관의 근육조직(1~2세) (3) 운동과 생식기(3~5세) (4) 잠복기와 청년기 (5) 사춘기와 청년기 (6) 성인초기 (7) 청∙중년인 성인 (8) 완연한 성인 3. 인지단계 이론(Jean Piaget) (1) 지각기(0~2세) (2) 활동전기(2~7세) (3) 개념적 활동기(7~11세) (4) 공식적인 활동기(11세이상) 39 142

4 성격 Ⅰ. 성격 Ⅱ. 성격의 단계이론 Ⅲ. 성격의 내용이론 Ⅳ. SYMLOG 4. 미성숙-성숙 이론(C. Argyris) - 개인의 성격은 유아로부터 성인에 이르기까지 점차적으로 성숙된 인간으로서의 성격 을 형성해 나간다고 함 : 인간의 성숙과정에서 인간성의 변화 일어남. - 7가지 성숙 요건 미성숙 단계 수동적 능동적 의존적 독립적 제한된 행동 다양한 행동 얕은 관심 깊은 관심 단기적 시야 장기적 시야 하위 지위 상위 지위 자아인식의 결여 자아인식 및 자기통 제 40 142

4 성격 Ⅰ. 성격 Ⅱ. 성격의 단계이론 Ⅲ. 성격의 내용이론 Ⅳ. SYMLOG Ⅲ. 성격의 내용이론 1. 유전적, 생물학적 요인 Jim Twins 2. 문화적 요인 (1) 인류학적 측면 (2) 학습과정 (3) 동ㆍ서 문화특성(미국-민주적, 기독교적 윤리지배, 근면, 성공, 경 쟁, 한국-권위주의 적, 유교적 윤리지배) 3. 가족 동일화 과정, 반동 형성 41 142

4 성격 Ⅰ. 성격 Ⅱ. 성격의 단계이론 Ⅲ. 성격의 내용이론 Ⅳ. SYMLOG 4. 사회화 과정 (1) 사회화의 종류 ① 본질적인 것 ② 주변적인 것 (2) 사회화의 효과 ① 역할행위의 학습 ② 신기술과 능력개발 ③ 규범과 가치관의 수용 ④ 상호 영향력의 인식 5. 상황요인 42 142

4 성격 Ⅰ. 성격 Ⅱ. 성격의 단계이론 Ⅲ. 성격의 내용이론 Ⅳ. SYMLOG : Systematic Multiple-Level Observation of Groups by Robert F. Bales 1. 활용분야 집단내 구성원들의 성격특성, 행동유형, 가치관에 관한 정보를 획득하 고 이를 통해 모집선발, 이동배치, 경력개발에 활용할 수 있음. 2. 기본개념 개인행동의 특징(quality of behavior)과 대인관계 행위(interpersonal behavior)을 3가지 차원(U-D, P-N, F-B)을 통해서 묘사할 수 있다는 가 정에서 출발함. 이 3가지 차원이 SYMLOG 공간모델의 기본이 되는 개념구조를 제공함. 43 142

4 성격 Ⅰ. 성격 Ⅱ. 성격의 단계이론 Ⅲ. 성격의 내용이론 Ⅳ. SYMLOG The SYMLOG Cube Diagram 44 142

4 성격 Ⅰ. 성격 Ⅱ. 성격의 단계이론 Ⅲ. 성격의 내용이론 Ⅳ. SYMLOG ① U-D(Upward-Downward)는 개인 혹은 조직의 행위상 가치를 묘사한 것으로서, “지배적” 성향을 U(Up)로 “종속적” 성향을 D(Down)로 나타 내고 있음. ② P-N(Positive-Negative)는, 마찬가지로 개인 혹은 조직의 행위상 가 치 가운데 “긍정적(친절한)” 성향을 P(Positive)로 “부정적(불친절한)” 성향을 N(Negative)로 나타냄. ③ F-B(Forward-Backward)는 “과업 중심적, 공식적” 성향을 F(Forward)로 "감정적, 관계 중심적" 성향을 B(Backward)로 나타냄. SYMLOG의 공간은 작은 Cube로 구성된 큰 Cube Diagram으로 나타 낼 수 있음. 45 142

성격 4 Ⅰ. 성격 Ⅱ. 성격의 단계이론 기본 개념 Dimensions 　 Tapped Ⅲ. 성격의 내용이론 Ⅳ. SYMLOG <표 1> SYMLOG General Behavior Rating Form Adjectives Choices Dimensions Adjectives Choices 　 (rarely, sometimes, often) U 1 Active, dominant, talks a lot UP 2 Extroverted, outgoing, positive UPF 3 UF Tapped (rarely, sometimes, often) N 14 Unfriendly, negativistic NB 15 Irritable, cynical, won't cooperate A purposeful, democratic task leader B 16 Shows feelings and emotions 4 An assertive, business-like manager PB 17 Affectionate, likable, fun to be with UNF 5 Authoritarian, controlling, disapproving DP 18 Looks up to others, appreciative, trustful UN 6 Domineering, tough-minded, powerful DPF 19 Gentle, willing to accept responsibility UNB 7 Provocative, egocentric, shows off DF 20 Obedient, works submissively UB 8 Jokes around, expressive, dramatic DNF 21 Self-punishing, works too hard UPB 9 Entertaining, sociable, smiling, warm DN 22 Depressed, sad, resentful, rejecting P 10 Friendly, positivistic DNB 23 Alienated, quits, withdraws PF 11 Works cooperatively with others DB 24 Afraid to try, doubts own ability F 12 Analytical, task-oriented, problem-solving DPB 25 Quietly happy to be with others NF 13 Legalistic, has to be right D 26 Passive, introverted, says little 46 142

성격 4 Ⅰ. 성격 Ⅱ. 성격의 단계이론 기본 개념 Dimensions 　 Ⅲ. 성격의 내용이론 Ⅳ. SYMLOG <표 2> SYMLOG Specific Behavior Rating Form Adjectives Choices Dimensions 　 Adjectives Choices Tapped 　 (rarely, sometimes, often) Tapped 　 (rarely, sometimes, often) U 1 Seemed active, dominant, talkative N 14 Showed disagreement, seemed to be negativistic UP 2 Seemed extroverted, outgoing, positive NB 15 Seemed irritable, cynical, uncooperative UPF 3 Acted as a purposeful, democratic leader B 16 Showed feelings and emotions UF 4 Acted as an assertive, business-like manager PB 17 Seemed affectionate, likeable, fun to be with UNF 5 Seemed authoritarian, controlling, disapproving DP 18 Seemed to look up to others, showed trust UN 6 Seemed domineering, tough-minded, powerful DPF 19 Seemed gentle, willing to accept responsibility UNB 7 Seemed provocative, egocentric, showed off DF 20 Seemed to work submissively UB 8 Joked around, seemed expressive, dramatic DNF 21 Seemed to be self-punishing, worked too hard UPB 9 Seemed entertaining, sociable, smiling, warm DN 22 Seemed depressed, sad, resentful P 10 Seemed friendly, equalitarian DNB 23 Seemed alienated, withdrew from task and group PF 11 Showed agreement, worked cooperatively DB 24 Seemed afraid to try, doubtful of own ability F 12 Seemed analytical, task-oriented, problem-solving DPB 25 Seemed quiet but happy to be with others NF 13 Seemed legalistic, insistent, had to be right D 26 Seemed passive, introverted, untalkative 47 142

성격 4 Ⅰ. 성격 Ⅱ. 성격의 단계이론 Ⅲ. 성격의 내용이론 기본 개념 <표 3> SYMLOG Value Rating Form Dimensions Tapped 　　 Adjectives Choices (rarely, sometimes, often) Ⅳ. SYMLOG Dimensions Tapped Adjectives Choices 　　 (rarely, sometimes, often) U 1 Material success and power N 14 Individual dissent, self-sufficiency UP 2 Popularity and social success NB 15 Social nonconformity UPF 3 Social solidarity and progress B 16 Unconventional beliefs and values UF 4 Efficiency, strong effective management PB 17 Friendship, liberalism, sharing UNF 5 A powerful authority, law and order DP 18 Trust in the goodness of others UN 6 Tough-minded assertiveness DPF 19 Love, faithfulness, loyalty UNB 7 Rugged individualism, self-gratification DF 20 Hard work, self-knowledge, subjectivity UB 8 Having a good time, self-expression DNF 21 Suffering UPB 9 Making others feel happy DN 22 Rejection of popularity P 10 Equalitarianism, democratic participation DNB 23 Admission of failure, withdrawal PF 11 Altruism, idealism, cooperation DB 24 Noncooperation with authority F 12 Established social beliefs and values DPB 25 Quiet contentment, taking it easy NF 13 Vale-determined restraint of desires D 26 Giving up all selfish desires 48 142

성격 4 Ⅰ. 성격 Ⅱ. 성격의 단계이론 기본 개념 Dimensions Tapped Ⅲ. 성격의 내용이론 Ⅳ. SYMLOG <표 4> Field Adaptation II Adjective List Suitable for Populations Including Children 　　 Adjectives Choices (rarely, sometimes, often) U 1 active UP 2 outgoing, comes over to say hello UPF 3 gives helpful suggestions UF 4 UNF Dimensions Tapped Adjectives Choices 　　 (rarely, sometimes, often) N 14 unfriendly NB 15 doesn't keep promises B 16 play acts or makes believe, dramatizes organizes activities, says what to do PB 17 fun to be with 5 tends to be bossy and disapproving DP 18 is a appreciative, says thank you UN 6 gets angry DPF 19 respectful UNB 7 what to show off DF 20 dutiful UB 8 jokes around DNF 21 acts overburdened, as if there is too much to do UPB 9 helps others have a good time DN 22 wants to be alone P 10 friendly DNB 23 acts hopeless, as if nothing will work out PF 11 helps others when they work DB 24 acts shy F 12 spends a lot of time on tasks or projects DPB 25 quietly happy, please NF 13 finicky, not satisfied D 26 quiet 49 142

성격 4 Ⅰ. 성격 Ⅱ. 성격의 단계이론 Ⅲ. 성격의 내용이론 Ⅳ. SYMLOG 기본 개념 <표 5> SYMLOG Individual and Organizational Values Rating Form 0 Dimensions Tapped 　　 Adjectives Choices (rarely, sometimes, often) U 1 Individual prominence, financial success, personal power UP 2 UPF Dimensions Tapped 　　 Adjectives Choices (rarely, sometimes, often) N 14 Self-protection, self-interest first, self-sufficiency Popularity and social success, being liked and admired NB 15 Rejection of established procedures, rejection of conformity 3 Active teamwork toward common goals, organizational unity B 16 Change to new procedures, different values, creativity, growth UF 4 Efficiency, strong effective management PB 17 Friendship, mutual pleasure, recreation UNF 5 Active reinforcement of authority, rules, and regulations DP 18 Trust in the goodness of others UN 6 Tough-minded, self-oriented assertiveness DPF 19 Dedications, faithfulness, loyalty to the organization UNB 7 Rugged, self-oriented individualism, resistance to authority DF 20 Obedience, respect for authority UB 8 Having a good time, releasing tension, relaxing control DNF 21 Self-sacrifice, if necessary, to reach organizational goals UPB 9 Protecting less able members, providing help when needed DN 22 Passive rejection of popularity, going it alone P 10 Equality, democratic participation in decision making DNB 23 Admission of failure, withdrawal of effort PF 11 Responsible idealism, collaborative work DB 24 Passive noncooperation with authority F 12 Conservative, established, "correct" ways of doing things DPB 25 Quiet contentment, taking it easy NF 13 Restraining individual desires for organizational goals D 26 Suppression of personal needs and desires 50 142

4 성격 Ⅰ. 성격 Ⅱ. 성격의 단계이론 Ⅲ. 성격의 내용이론 Ⅳ. SYMLOG 3. 분석 방법 (1) SYMLOG 형용사 측정법 이는 집단 내에서 구성원 각자가 다른 구성원과의 상호작용에서 보여주 는 특징적 행동에 대해서 평정하도록 함. (2) SYMLOG 상호작용 측정법 - 분석단위는 개인의 개별 활동으로서, 집단의 구성원들이 상호작용 하 는 것을 제 3자가 관찰하고 경청하는 과정에서 그 내용을 기록함. SYMLOG측정은 다음과 같은 행동과 개념을 중심으로 실시됨. ① 자신을 포함한 집단의 각 구성원들의 행동 ② 자신이 집단 구성원들에게 보여주기를 희망하는 행동 ③ 의식적으로 회피하기를 원하는 행동 ④ 당연히 고수하고자 하는 종류에 해당하는 가치관 ⑤ 자신이 행동을 통해 실제로 보여준다고 생각하는 가치관 ⑥ 자신이 의식적으로 거부하고자 하는 종류의 가치관 51 142

4 성격 Ⅰ. 성격 Ⅱ. 성격의 단계이론 Ⅲ. 성격의 내용이론 Ⅳ. SYMLOG 4. SYMLOG Field Diagram 집단내에서 개인 간 교환하게 되는 내적과정(생각, 감정, 가치관, 신념, 욕구)과 외적행동(태도, 사회적 행동)은 빠른 속도 그리고 지속적이고 신속하게 이루어 지는 하나의 dynamic한 field(場)를 형성함. - SYMLOG 사회-심리적 장(socio-psychological field)라고 정의함. ① individual field → 개별 집단구성원이 스스로 갖고 있는 일련의 image를 설명하는 개인적 장 을 의미함. ② social interaction field → 구성원간 교환하는 ‘내적과정’과 ‘외적행동’을 관찰한 결과를 합한 자신의 평가 + 타인의 평가) 것( - SYMLOG의 장 다이어그램은 개인의 평정 결과와 집단의 평정 결과 합산하 고 평균하여 이를 통해 나타난 관점을 중심으로 개별 집단구성원 및 집단이 보 여주는 위치에 관한 정보를 도표를 통해 요약한 것. 52 142

4 성격 Ⅰ. 성격 Ⅱ. 성격의 단계이론 Ⅲ. 성격의 내용이론 Ⅳ. SYMLOG 4. SYMLOG Field Diagram <그림 2> Field Diagram <표 6> 그림 2에 나타난 각 차원에 대한 구성원들 의 점수 요약 F 　 X 11 U M 2 U 차 원 점 수 U-D P-N F-B A 9 U 9 P 7 B X 11 U 8 N 12 F M 2 U 10 P 10 F K N 구성원 4 D 10 N 6 B P K 4 D A 9 U B 53 142

4 성격 Ⅰ. 성격 Ⅱ. 성격의 단계이론 Ⅲ. 성격의 내용이론 Ⅳ. SYMLOG 5. 양극화-단일화 overlay <그림 3> Polarization-Unification Overlay R (Reference Direction) - 양극화-단일화 overlay는 장 다이어그램에서 제공되 는 이미지 유형을 분석하 고 묘사(기술)하는데 유용 한 수단으로 활용될 수 있 음. Reference Circle Line of Polarization Line of Balance Swing Area S or M M or S Opposite circle O (Opposite Direction) 54 142

4 성격 Ⅰ. 성격 Ⅱ. 성격의 단계이론 Ⅲ. 성격의 내용이론 Ⅳ. SYMLOG 6. 전제 조건 ① 첫 번째 가정으로 장 다이어그램의 하나의 사분원이 차지하는 영역(18단위 사각형)은 응집력 있는 특정 하부집단에게 허용되는 다양성의 한계 영역으로 간주함. 따라서 어떤 집단의 구성원 모두가 overlay상의 하나의 원(직경 18단 위)안에 들어간다면, 이 집단은 단일화 되었다고 가정할 수 있음. ② 만일 집단의 모든 구성원들이 하나의 원 안에 들어가지 않는다면, overlay는 전체 구성원을 포함하기 위해 두 개의 원을 활용해야 함. 이때 두개의 원을 이 용하여 모든 구성원을 그 속에 포함시키는 경우, 두 집단은 양극화되었다고 할 수 있음. ③ 어떤 구성원이 균형선 가까이나 혹은 그 선상에 있으면서 N방향 쪽으로 위 치하고 있다면, 이 사람은 속죄양이 될 가능성을 가진 사람임. 그와 반대로 균 형선 가까이 혹은 그 위에 있으면서 P쪽으로 있다면, 이 사람은 잠재적인 조정 자가 될 수 있음. 55 142

4 성격 Ⅰ. 성격 Ⅱ. 성격의 단계이론 Ⅲ. 성격의 내용이론 Ⅳ. SYMLOG S O or M F 7. Overlay에 대한 분석 X 11 U AVOID 00 M 2 U Y 1 U OUGHT 7 U P 8 D N P WISH 12 U K 4 D A 9 U B 00 R S M or B - A라고 하는 한 사람의 구성원이 보여주는 개인장 diagram에 한정하여 논의를 전개함. -아래<그림 4>는 A의 평정에 의해 만들어진 개인장 diagram임. 56 142

4 성격 Ⅰ. 성격 Ⅱ. 성격의 단계이론 Ⅲ. 성격의 내용이론 Ⅳ. SYMLOG 8. 양극화 overlay의 갈등 감소 방안 <그림 5> 이상적인 작업집단의 구성 형태 F N P B -효율적으로 감소시킬 수 있는 방안에 대한 논의가 필요함. -Bales는 중재자 위치에 있는 구성원이 갖는 가치관을 활성화하는 것이 바람직 하다고 제안함. 57 142

4 성격 Ⅰ. 성격 Ⅱ. 성격의 단계이론 Ⅲ. 성격의 내용이론 Ⅳ. SYMLOG 9. 결론 및 시사점 -집단 구성원들의 성격 특성, 행동 유형, 가치관 등을 포함한 여러 가지 정보와 자료를 얻을 수 있음. 또한 전체 집단 수준에서 이루어진 분석 은 집단에 상이한 하부집단 구조의 특징을 보여주고, 각 구성원들의 역 할(리더, Follower, 중재자, 희생양)과 연합 형성, 집단 규범 등을 알 수 있게 해줌. - 또한 집단 내 갈등관계에 있거나 연합을 형성하고 있는 구성원들을 식별할 수 있도록 해주며, 집단에서 스트레스와 소외감을 경험하는 구 성원들이 누구인가도 명확히 해줌(이동, 배치, 경력개발에도 활용가능). 58 142

5 지각 Ⅰ. 지각의 이해 Ⅱ. 지각선택화 Ⅲ. 지각조직화 Ⅳ. 사회적 지각 Ⅰ. 지각의 이해 1. 개념 개인이 접하게 되는 환경과 객체에 의미를 부여하기 위해 선택화, 조 직화, 해독화할 수 있는 복잡한 상호작용관련 과정으로서, 이 과정을 통 해 감각으로 받아들인 data를 걸러내고, 수정하고, 해석하여 정보화 (information) 한다. 2. 조직행동에서 지각의 중요성 ① 사실세계와 지각의 세계는 일치하지 않기 때문 ② 지각과 감각은 구분되기 때문 ③ 인지적 일관성 59 142

5 지각 Ⅰ. 지각의 이해 Ⅱ. 지각선택화 Ⅲ. 지각조직화 Ⅳ. 사회적 지각 3. 지각의 모형 60 142

5 지각 Ⅰ. 지각의 이해 Ⅱ. 지각선택화 Ⅲ. 지각조직화 Ⅳ. 사회적 지각 Ⅱ. 지각 선택화 1. 외부적 요인 ① 강도(세기) ② 크기 ③ 대조 잠재의식, 식역하의 자아 ④ 반복 ⑤ 움직임 ⑥ 새로움과 친숙성 2. 내부적 요인 ① 학습과 경험 ② 관찰자-행위자 효과 ③ 동기와 욕구 ④ 성격 61 142

5 지각 Ⅰ. 지각의 이해 Ⅱ. 지각선택화 Ⅲ. 지각조직화 Ⅳ. 사회적 지각 Ⅲ. 지각 조직화 1. 집단지각 ① 지각 폐쇄 ② 지각근접성 ③ 지각유사성 2. 지각불변성 3. 지각방어 62 142

5 지각 Ⅰ. 지각의 이해 Ⅱ. 지각선택화 Ⅲ. 지각조직화 Ⅳ. 사회적 지각 1. 귀인(attribution) 2. 상동화(stereotype) 3. 후광효과(halo effect) 4. 자성적 예언(self-fulfilling prophecy, labeling theory, pygamalion effect) 63 142

6 동기유발 Ⅰ. 동기유발의 이해 Ⅱ. 동기유발 - 내용이론 Ⅲ. 동기유발 - 과정이론 Ⅰ. 동기유발의 이해 1. 동기유발(motivation)의 정의 (1) 생리적, 심리적 불충분(혹은 결핍)이나 필요에 의해서 행동 (혹은 동인)을 촉진시켜서 목적(유인자극)으로 향하게 하는 과정 (2) 개인으로 하여금 구체적이고 목표지향적인 행위를 추구하도록 하는 과정 2. 동인(motive)의 개념 (1) 인간내부에 존재하는 욕구(needs), 욕망(wants) 또는 그러한 욕구와 욕망을 유인자극으로 향하게 하는 힘, 행위(drive)를 포함하는 개념임. (2) 목적지향적인 것으로 인간이 의식하는 것도 있고 의식하지 못하는 것도 있음. 64 142

6 동기유발 Ⅰ. 동기유발의 이해 Ⅱ. 동기유발 - 내용이론 Ⅲ. 동기유발 - 과정이론 3. 동기유발의 모형 needs (불충분, 필요, 욕구) motive, drive (동인, 행동) incentive (목적, 유인자극) changes in internal stage (내적 상태의 변화) 4. 동기유발의 특징 ① 인간행동의 유발 ② 인간행동의 방향 설정(통로의 역할) ③ 인간행동의 유지와 지속 65 142

6 동기유발 Ⅰ. 동기유발의 이해 Ⅱ. 동기유발 - 내용이론 Ⅲ. 동기유발 - 과정이론 5. 동기유발의 중요성 ① 구성원들의 심리적 근저의 이해 ② 구성원들을 관리할 수 있는 수단 개발 ③ 인력개발, 개발관리에 활용 6. 동기유발의 구체적 적용 ① 일을 안하려는 이를 열심히 일하도록 ② 일을 잘해온 이를 더욱 잘하도록 ③ 변화수용의 동기 ④ 동기 기준의 전의, 평가 및 작업기준의 전이 동기 ⑤ 규정준수의 동기 ⑥ 조직시민행동 동기 ⑦ 경쟁몰입의 동기 66 142

6 동기유발 Ⅰ. 동기유발의 이해 Ⅱ. 동기유발 - 내용이론 Ⅲ. 동기유발 - 과정이론 7. 동인(motive)의 구분 (1) 일차적 동인(primary motive) - 생리적, 생물적 동기로서 학습되지 않은 동기 (예) 본능, 오욕 (2) 일반적 동인(general motive) - 일차적 동기와 이차적 동기의 중간에 위치하는 것으로 생리적인 동 기는 아니지만 학습되지 않은 동기 (예) 능력의 동기, 호기심, 애정 등 (3) 이차적 동인(secondary motive) - 학습된 동기로서 조직행동연구의 대상 ① power motive ② achievement motive ③ affiliation motive ④ safety motive ⑤ status motive 67 142

6 동기유발 Ⅰ. 동기유발의 이해 Ⅱ. 동기유발 - 내용이론 Ⅲ. 동기유발 - 과정이론 Ⅱ. 동기유발 이론 - 내용이론 1. Maslow의 욕구단계 (1) 단계의 정형성 자기실현의 욕구(잠재능력, 실현 ) 존중의 욕구(자존심, 승인, 자유, 독립) 사회적 욕구(귀속, 사회적 욕구) 안전의 욕구(생명, 생활의 자기보존) 생리적 욕구(학습되지 않는 1차적 동인) (2) 비판 68 142

6 동기유발 Ⅰ. 동기유발의 이해 Ⅱ. 동기유발 - 내용이론 Ⅲ. 동기유발 - 과정이론 2. Alderfer의 ERG 이론 (1) 존재(E: Existence) : 배고픔, 목마름, 거처등과 같은 모든 형태의 생리적, 물리적 욕망(survival, physiological need) (2) 관계(R: Relatedness) : 개인적, 사회적 관계 (3) 성장(G: Growth) : 개인발전을 위한 각 개인의 내적 욕망 (intrinsic need) 상위욕구는 반드시 하위욕구가 충족되지 않더라도 개인의 배경, 문 화에 따라 강하게 작용할 수 있다. ※ 매슬로우 이론과의 차이점 매슬로우 알더퍼 ◦ 욕구계층에서 고차적인 욕구로 진전되는 과정만을 강조(욕구만족-진전) ◦ 낮은 욕구의 퇴행과정도 있다고 함 (좌절-퇴행) ◦ 우세욕구가 행동에 지배적인 영향을 줌 (우세가능 강조) ◦ 한가지 이상의 욕구가 동시에 작용할 수 있음 ◦ 우세한 욕구는 잘 인식할 수 있으며 설문지 나 면접을 통해 실증적으로 연구할 수 있음 69 142

6 동기유발 Ⅰ. 동기유발의 이해 Ⅱ. 동기유발 - 내용이론 Ⅲ. 동기유발 - 과정이론 3. Herzberg의 2요인 이론 (1) 개념 동기요인 ① 일의 달성감(Achievement) ② 성취에 대한 인정(Recognition) ③ 책임감(Responsibility) ④ 능력, 지식의 신장(Growth) ⑤ 승진(Promotion) 위생요인 ① 사회의 정책과 관리(Policy) ② 감독(Supervision) ③ 작업조건(Working Condition) ④ 급여, 복리시설(Pay, Welfare) (2) 비판 70 142

6 동기유발 Ⅰ. 동기유발의 이해 Ⅱ. 동기유발 - 내용이론 Ⅲ. 동기유발 - 과정이론 4. Mc. Gregor의 X-Y이론 (1) 인간에 대한 기본가정을 두 가지 범주로 나누고 있음. - 범주에 따라서 조직구조의 형성, 정책수립, 리더십 방향이 달라지게 됨. (2) 두 가지 범주 ① X 이론적 인간관 : 경영실무에서 전통적으로 받아들여지고 있는 인간관으로서 지시와 통제가 주된 관리수단이 됨 ② Y이론적인간관 : 행동과학의 지식을 바탕으로 하여 조직구성원 개인의 목표와 조 직목표의 통합을 최종목표로 하는 견해 71 142

6 동기유발 Ⅰ. 동기유발의 이해 Ⅱ. 동기유발 - 내용이론 Ⅲ. 동기유발 - 과정이론 III. 동기유발 요인 - 과정이론 - 동기유발의 과정을 중심으로 그것이 어떻게 서로 관련되어 있는가를 분석 1. Vroom의 기대이론 (1) 인간행동 경향의 강도는 그 행동의 일정한 결과로 이어진다는 기대 의 강도와 그 이 어진 결과에 대한 매력에 달려 있다고 주장 (2) 브룸의 모형 동기부여 정도=f(V ․ I ․ E) 72 142

6 동기유발 Ⅰ. 동기유발의 이해 Ⅱ. 동기유발 - 내용이론 Ⅲ. 동기유발 - 과정이론 - 유의성(V : valence) : 개인이 특정결과에 대해 갖는 선호의 정도 : ＋(매력), 0(무관심), -(싫어함)의 값을 가짐 - 수단성(I : instrumentality) : 어떤 특정한 수준의 성과를 달성하면 바 람직한 보상 이 주어지리라고 믿는 정도 : 주관적인 확률치(-1~1) - 기대감(E : expectancy) : 일정한 노력을 기울이면 일정한 수준의 성 과를 가져올 수 있으리라는 가능성에 대한 주관적인 확률과 관련된 믿 음 : 0(노력에 따른 결과도출에 대해 완전한 의심)~1(완전한 신뢰) (3) 기타개념 - 1차 수준 결과 : 일 자체와 관련(직무성과, 생산성) 2차 수준 결과 : 1차 수준 결과로 이어지는 승진, 임금 등 - 힘(force) : 선택방향의 결정 역할 - 능력(ability) : 과업 성위 잠재력 73 142

6 동기유발 Ⅰ. 동기유발의 이해 Ⅱ. 동기유발 - 내용이론 Ⅲ. 동기유발 - 과정이론 2. Adams의 공정성 이론 (1) 인지부조화 이론을 동기유발과 연계시켜 연구 (2) 개인들이 자기의 투입과 산출의 비율을 자기와 관련 있는 타인과 비 교하여 그 비율이 크거나 작다고 느낄 때 볼공평성을 느끼며 이로부터 공정성을 추구하는 과정에서 동기유발이 작용된다고 주장함. (3) 이론의 공식 ※ 공정성의 회복방안 ① input의 변경 ② output의 변경 ③ 자신의 input or output의 인지적 왜곡 ④ 직장이동 ⑤ 동료집단에 대한 행동의 표현 ⑥ 비교대상의 변경 74 142

7 직무설계 Ⅰ. 직무설계의 이해 Ⅱ. 개인별 직무재설계 Ⅲ. 집단별 직무재설계 I. 직무설계의 이해 1. 직무설계의 개념 - 직무가 가지고 있는 사회적, 구조적 여러 가지 속성이 구성원들에게 어떤 영향을 주는가를 고려하여 직무를 계획적으로 설계하는 활동 2. 직무설계의 접근방법 (1) 전통적: 직무를 중심으로 하여 직무에 ‘인간’을 어떻게 적응시킬 것인가의 문제를 다루는 직무분석과 직무평가를 연구의 중심대상으로 삼음. (2) 현대적: ‘인간’을 중심으로 하여 직무를 어떻게 설계할 것인가의 문제를 다루는 직무재설계의 연구의 중심대상으로 함. 75 142

7 직무설계 Ⅰ. 직무설계의 이해 Ⅱ. 개인별 직무재설계 Ⅲ. 집단별 직무재설계 3. 직무설계의 다각적 분류 76 142

7 직무설계 Ⅰ. 직무설계의 이해 Ⅱ. 개인별 직무재설계 Ⅲ. 집단별 직무재설계 Ⅱ. 개인별 직무설계 1. Job Rotation (1) 기본개념 - 작업자로 하여금 여러 가지 다양한 직무에 순환근무토록 함으로써 그들의 활동을 다각화하도록 하여 직무상에서 오는 권태감을 상쇄시키려는 직무재설계 방법 (2) 종류 ① 수직적-승진, 갈등 ② 수평적-타직무 전환 77 142

7 직무설계 Ⅰ. 직무설계의 이해 Ⅱ. 개인별 직무재설계 (3) 특징과 한계 특 징 ① 종업원들에게 광범위한 지식과 경험제공 ② 지루함과 단조로움을 제거해줌 ③ 보다 큰 책임을 맡을 수 있는 밑바탕이 됨 Ⅲ. 집단별 직무재설계 한 계 ① 훈련비용이 증가하나 생산성은 감소 ② 경험 없는 종업원이 새로운 과업을 처음 수 행할 때 문제발생 ③ 전문영역을 구축하려고 노력하는 사람에 게는 동기저하 ④ 강요된 직무순환은 직무만족 하락, 결근률 상승 78 142

7 직무설계 Ⅰ. 직무설계의 이해 Ⅱ. 개인별 직무재설계 Ⅲ. 집단별 직무재설계 2. Job Enlargement (1) 기본개념 - 현재의 직무에 유사한 과업을 추가해 줌으로써 기술다양성의 증가 및 보다 의미있는 과업정체성이 있는 직무를 작업자에게 제공하기 위한 것임. - 직무확대는 직무범위를 증대시키는 것임(수평적 직무확대) (2) 특징과 한계 특 징 ① 지루함과 단조로움의 감소를 통해, ② 직무만족을 높이고, ③ 결근이나 이직율 감소 한 계 ① 종업원의 감축수단이라는 비난받음 ② 직무내용의 변화없이 과업의 수만 늘려 불만발생 79 142

7 직무설계 Ⅰ. 직무설계의 이해 Ⅱ. 개인별 직무재설계 Ⅲ. 집단별 직무재설계 3. Job Enrichment (1) 기본개념 - 직무충실화는 수직적인 직무확대이다. 즉 job depth를 증대시키는 것이다. (2) 특징과 한계 특 징 한 계 ① 종업원에게 개인적 성장과 의미 있는 작업경험의 기회를 제공 ① 기술상의 문제 : 충실화할 수 없는 직무 존재 ② 과다한 비용소요 ③ 낮은 숙련도를 요구하는 작업에 부적절 ④ 개인차 무시 80 142

7 직무설계 Ⅰ. 직무설계의 이해 Ⅱ. 개인별 직무재설계 Ⅲ. 집단별 직무재설계 4. Hackman 과 Oldham의 직무특성이론 (1) 직무특성모형 기술 다양성 과업 정체성 과업 중요성 작업의 경험적 의미 충만성 내적 작업모티베 이션이 상승 작업성과의 질적 향상 자 율 성 작업 결과에 대한 경험적 책임 작업에 대한 만족 도의 증대 피 드 백 작업활동의 실제적인 결과 에 대한 인식 이직 및 결근율의 저하 자료 : J. Richard Hackman, “Work Design, ” in J. R. Hackman and J. L. Suttle, eds. , Improving Life at Work (Santa Monica, Calif. : Scott, Foresman and Company, 1977), p. 129. 81 142

7 직무설계 Ⅰ. 직무설계의 이해 Ⅱ. 개인별 직무재설계 Ⅲ. 집단별 직무재설계 (2) 5가지 핵심직무차원 기술다양성 : 작업자가 많은 상이한 기술이나 재능 및 기술을 활용할 수 있도록 직무가 다양하고 상이한 활동을 요구하는 정도 과업정체성 : 직무가 전체단위의 완성을 요구하는 정도. 그리고 직무가 정체성을 가질 수 있는 ‘한부분의 작업’을 요구하는 정도 직무중요성 : 직무가 다른 사람의 작업이나 생활에 실질적인 영향을 미칠 수 있는 정도 자율성 : 작업자들이 직무수행에 필요한 작업의 일정 계획과 작업방 법 및 작얼절차를 결정ㆍ선택하는데 있어서 작업자 개인에게 부여되고 있는 자유ㆍ독립성 및 재량권의 정도 피드백 : 직무가 요구하고 있는 활동의 수행결과에 관하여 작업자가 그 효과성 여부에 대하여 직접적이고 명확한 정보를 얻을 수 있는 정도 82 142

7 직무설계 Ⅰ. 직무설계의 이해 Ⅱ. 개인별 직무재설계 Ⅲ. 집단별 직무재설계 (3) 동기유발잠재력 점수 MPS =〔기술다양성＋과업정체성＋직무중요성〕×자율성×Feedback 3 (4) 직무특성차원의 측정 Job Diagnostic Survey (JDS) 설문지 (5) 결론 ① 성장욕구가 높은 사람이 다양성, 자율성, 피드백, 과업 정체성이 높은 직무를 선호한다. ② 작업자의 가치체계가 직무차원들에 대한 반응에 영향을 미친다. ③ 가치체계보다 작업자의 성장욕구가 직무차원에 대한 반응에 더 큰 영향을 미친다. 한계점 : 개인특성에 대한 측정문제 83 142

7 직무설계 Ⅰ. 직무설계의 이해 Ⅱ. 개인별 직무재설계 Ⅲ. 집단별 직무재설계 IV. 집단별 직무재설계 1. 자율 작업팀 직무충실화 프로그램이 집단수준에서 실시되고 있는 경우에 나타나는 팀이 기법이다. 수행하고 있는 작업을 수직적 통합을 통해서 심화시키는 방법이다. 작업팀에게 달성해야 할 목표가 부여되고 작업할당, 휴식시간, 검사절차 등을 자유로이 결정하여 처리하도록 집단에 일임한다. 2. 탄력근무시간제 core-time을 공통근무시간으로 정해놓고 이 시간을 전후로 해서 출퇴 근시간을 탄력적으로 정하여 일찍 출근하거나 늦게 퇴근할 수 있는 제도. 84 142

8 집단과 집단역학 Ⅰ. 집단의 이해 Ⅱ. 집단과 효율성 Ⅲ. 공식집단과 비공식집단 I. 집단(group)의 이해 1. 집단의 개념 개인의 집합체로서 ① 구성원 간 상호작용이 있어야 하며, ② 그룹 구성원이라는 지각이 있어야 하며, ③ 공유할 수 있는 규범과 가치관 ④ 운명공동체라는 인식 2. 집단 역학의 개념 집단의 속성을 어떻게 파악하는가와 관련되어 있으며, ① 어떻게 집단이 형성되며, ② 집단의 구조화의 과정은 어떠하며 ③ 집단의 기능과 역할은 무엇이며 ④ 조직구성원, 다른 집단, 조직에 어떻게 영향을 주는가 85 142

8 집단과 집단역학 Ⅰ. 집단의 이해 Ⅱ. 집단과 효율성 Ⅲ. 공식집단과 비공식집단 3. 집단 형성 이론 ① 근접성 이론 ② 균형 이론 ③ 교환 이론 4. 집단의 종류 ① primary group-secondary group ② membership group-reference group ③ in-group vs. out-group ④ formal group-informal group 86 142

8 집단과 집단역학 Ⅰ. 집단의 이해 Ⅱ. 집단과 효율성 Ⅲ. 공식집단과 비공식집단 Ⅱ. 집단과 효율성 1. 집단이 조직의 효율성에 주는 영향 2. 집단이 개인의 효율성에 주는 영향 3. 집단의 응집성과 성과 생산성 ① high cohesive, positive induction ② low cohesive, positive induction ③ low cohesive, negative induction ④ high cohesive, negative induction 3) - 집단의 응집성 제고 요인 - 집단의 응집성 저하 요인 1) 2) 4) Hi. Co, ＋ Ind. Lo. Co, ＋ Ind. Hi. Co, ＋ Ind. 시간 87 142

8 집단과 집단역학 Ⅰ. 집단의 이해 Ⅱ. 집단과 효율성 Ⅲ. 공식집단과 비공식집단 1. 공식집단에는 기능부서와 위원회 조직이 있다. - 위원회 조직의 특징 - groupthink의 개념 2. 비공식 집단 - 비공식 집단의 중요성 - 비공식 집단의 규범과 역할 88 142

9 갈등관리 Ⅰ. 갈등의 이해 Ⅱ. 갈등관리 I. 갈등의 이해 1. 갈등의 개념 ① 조직내 무엇이든지 일치(혹은 동의)가 이루어지지 않을 경우, 불쾌함(discomfort)이 생기며 이때 갈등이 발생한다. ② 갈등은 ‘상대적인 현상’이다. 즉, 그것이 존재한다고 믿을 때 비로소 현실이 된다. 어느 한 쪽의 개인이나 집단은 주어진 상황을 갈등으로 인식하게 되나, 다른 쪽은 그것을 갈등으로 인식하지 않을 수도 있다. 89 142

9 갈등관리 Ⅰ. 갈등의 이해 Ⅱ. 갈등관리 2. 개인갈등(intraindividual conflict) - 이는 ‘욕구-동인-목표’라고 하는 동기부여 과정이 조직내 개인의 역할 에서 기대한 만큼 이루어지지 않을 때 발생한다. ① 개인의 욕구와 맡은바 역할의 상층 때문에 ② 여러 가지 동인과 역할의 상충 때문에 ③ 동인과 목표 사이에 발생하는 여러 가지 장애물 때문에 ④ 목표와 관련된 부정적 혹은 긍정적 측면의 상충 때문에 ⑤ 2개 이상의 상충하는 목표 때문에 → role conflict → frustration model → good conflict 3. 개인간 갈등(interpersonal conflict) - 두 사람 이상의 개인간에 발생하는 갈등을 의미하며, 분석 방법으로는 다음과 같은 것이 있다. ① Transactional analysis ② Johari’s window 90 142

9 갈등관리 Ⅰ. 갈등의 이해 Ⅱ. 갈등관리 4. 집단간 갈등(intergroup conflict) - 집단간 갈등의 원인 ① 자원배분 ② 역할의 의존성 ③ 관할의 모호성 ④ 지위 경쟁 - 집단간 갈등의 결과(영향) - 상황적 접근 91 142

9 갈등관리 Ⅰ. 갈등의 이해 Ⅱ. 갈등관리 II. 갈등관리 - 갈등의 순기능과 역기능 전통적 관점 현대적 관점 ① 갈등은 제거되어야 한다. 그것은 집단(조직)활동 을 방해하고 실제로 높은 업적을 방해한다. ② “최선”의 조직에는 갈등이 없다. ③ 갈등은 피할 수 있다. ④ 갈등은 신뢰의 부족, 직무정의의 불명확성 또는 의사소통 불량 등 관리활동의 잘못에서 연유된다. ⑤ 갈등은 높은 스트레스, 사람들 간의 적대행위 등 에 이르므로 본질적으로 나쁜 것이다. ① 갈등은 실제로 조직업적을 증대시킬 수 있다. 그것은 최선 의 결과를 얻도록 관리되어야 한다. 어떻게 관리되는가에 따 라 그것은 조직업적에 공헌할 수도 있고 그렇지 못할 수도 있 다. ② “최선”의 조직에는 알맞은 정도의 갈등이 있어서 그것이 높은 업적을 위해 사람들을 자극하고 동기부여한다. ③ 갈등은 조직생명의 한 통합적 부분이다. ④ 갈등은 서로 다른 조직구조, 보상, 목표 및 가치관에서 연 유된다. 이는 또한 사람내부에 있는 자연적인 공격성에서 연 유될 수도 있다. ⑤ 갈등은 사람들로 하여금 문제를 해결하도록 촉진하므로 좋은 것이다. ※ 적정수준의 갈등과 집단 유효성 92 142

10 조직구조 Ⅰ. 관료제 이념형 Ⅱ. 기술 결정주의와 사회적 수렴 III. 네트워크 조직 IV. NUMMI와 Uddevalla I. 관료제 이념형 - Max Weber에 의한 관료주의 모델 조직구조 논의의 출발점 - 조직을 내부 권위(authority)관계로 이해해는 권위구조 이론 → 권위에 관한 이상형, 관료제 이념형 1. Weber에 의한 조직 유형 (1) Charismatic authority (2) Traditional authority (3) Rational-Legal authority 93 142

10 조직구조 Ⅰ. 관료제 이념형 Ⅱ. 기술 결정주의와 사회적 수렴 III. 네트워크 조직 IV. NUMMI와 Uddevalla 2. 관료제의 특징 (1) 관할 범위가 명확하며 분화가 이루어짐 (2) 위계 질서 (3) 규칙과 절차 (4) 비인간적 관계 3. 관료제의 역기능 (1) 분화의 역기능 (2) 위계의 역기능 (3) 규칙, 규정에 의한 역기능 (4) 비인간화의 역기능 94 142

10 조직구조 Ⅰ. 관료제 이념형 Ⅱ. 기술 결정주의와 사회적 수렴 III. 네트워크 조직 IV. NUMMI와 Uddevalla II. 기술 결정주의와 사회적 수렴 - J. Woodward - 기술적 특성이 조직구조에 영향을 준다고 주장 즉, 조직의 구조가 기술적 특성과 부합될 때 성과창출이 가능함 1. 기술의 분류 (1) 단위소량 생산기술 (2) 대량 생산기술 (3) 연속 공정기술 95 142

10 조직구조 Ⅰ. 관료제 이념형 Ⅱ. 기술 결정주의와 사회적 수렴 III. 네트워크 조직 IV. NUMMI와 Uddevalla 2. 기술특성과 조직구조 및 효율성과의 관계 단위 소량생산 기술 대량생산 기술 연속공정 기술 복잡성 ↓ ↑ ↑ 공식화 ↓ ↑ ↑ 집중화 ↓ ↑ ↓ 3. 사회적 수렴 이론 (1) 국가 경제발전의 경로 (2) Isomorphism의 한계 96 142

10 조직구조 Ⅰ. 관료제 이념형 Ⅱ. 기술 결정주의와 사회적 수렴 III. 네트워크 조직 IV. NUMMI와 Uddevalla III. 네트워크 조직 - Doing Fewer Things Better, With Less. 1. 네트워크 조직의 발전 배경 ① 세계화 ② 기술변화와 기술이전 ③ 규제 완화 ④ 노동인력의 변화 ⑤교통, 통신의 발달 97 142

10 조직구조 Ⅰ. 관료제 이념형 Ⅱ. 기술 결정주의와 사회적 수렴 III. 네트워크 조직 IV. NUMMI와 Uddevalla 2. 네트워크 조직의 종류 ① Internal Network 98 142

10 조직구조 Ⅰ. 관료제 이념형 Ⅱ. 기술 결정주의와 사회적 수렴 III. 네트워크 조직 IV. NUMMI와 Uddevalla ② Stable Network ③ Dynamic Network Suppliers Core Firm Suppliers 99 142

10 조직구조 Ⅰ. 관료제 이념형 Ⅱ. 기술 결정주의와 사회적 수렴 III. 네트워크 조직 IV. NUMMI와 Uddevalla의 사례 - Lean Production vs. 독일-스칸디나비아 모델 1. 조직설계상의 주요 특징비교 (1) 공통점 ① 구성원들을 가장 중요한 자산으로 인식 ② 노조와 경영진의 강한 파트너십 ③ 팀 중심 생산조직 (2) 차이점 ① 생산팀 운영 측면 ② 작업방식 측면 100 142

10 조직구조 Ⅰ. 관료제 이념형 Ⅱ. 기술 결정주의와 사회적 수렴 III. 네트워크 조직 IV. NUMMI와 Uddevalla 2. 성과비교 (1) NUMMI (2) Uddevalla 3. 기술적 요인 비교 (1) NUMMI (2) Uddevalla 4. 사회적 요인 비교 (1) 직무설계 측면 ① NUMMI ② Uddevalla 101 142

10 조직구조 Ⅰ. 관료제 이념형 Ⅱ. 기술 결정주의와 사회적 수렴 III. 네트워크 조직 IV. NUMMI와 Uddevalla (2) 통제범위 측면 ① NUMMI ② Uddevalla 5. 동기부여와 조직설계에 주는 시사점 ① 좁게 정의된 과업과 표준화된 직무의 비인간화 ② 높은 성과는 본질적인 직무만족과 동기부여에서 비롯됨 ③ 개인학습의 증대는 조직학습으로 연계됨 102 142

11 리더십 Ⅰ. 리더십의 이해 Ⅱ. 특성이론 III. 행동이론 IV. 상황이론 V. 새로운 리더십 I. 리더십의 이해 1. 리더십의 정의 - 리더십을 상호작용주의적인 관점에서 특정의 목적을 달성하기 위하여 리더가 구성원에게 의도적으로 영향력을 행사하는 과정 2. 리더십 연구의 초점 리더십이론 특성이론 (20세기초~1940년대) 주 요 내 용 ◦ 리더를 중심으로 성공적인 리더의 특성을 연구하는데 초점 -성공적인 리더의 성격 및 신체적 특성 행동이론 (1940 s~1960 s) ◦ 리더와 부하간의 관계를 중심으로 리더의 행동을 연구 -효율적 리더의 행동유형 : 독재적-자유방임적, 구조주도적-배려중심적, 생산지향적-인간지향적 스타일 상황이론 (1960 s~1980 s) ◦ 리더과정에서 작용하는 중요상황을 중심으로 리더와 상황과의 관계를 연구 -효율적 리더에 작용하는 환경적 상황요소 : 리더와 부하의 특성, 과업성격, 집단구조, 조직체의 강화작용 등 새로운 리더십 (1980 s~ ) ◦ 리더는 비전을 가져야 하며, 구성원들에게 강한 정서적 반응을 이끌어 내야 한다. 103 142

11 리더십 Ⅰ. 리더십의 이해 Ⅱ. 특성이론 III. 행동이론 IV. 상황이론 V. 새로운 리더십 II. 특성이론(Trait Theory) 전반적으로 어떠한 특질이 리더에게 공통적으로 내재하고 있다는 전제 에서 출발하고 있음 1. 리더의 특성 : 스톡딜(R. M. Stogdill) (1) 신체적 특성 : 연령, 신장, 체중, 외모 등 (2) 사회적 배경 : 교육, 사회적 지위, 가문 등 (3) 지적능력 : 판단력, 결단력, 일반상식, 화술 등 (4) 성격 : 환경적응성, 확고한 신념, 자신감, 솔직감, 인내력, 독립성, 추진력 등 (5) 과업관련특성 : 성취욕구, 주도성, 책임감, 자율성, 안전욕구 (6) 사회적 특성 : 대인관계능력, 협동심, 감독능력, 통합력, 권력욕구 등 104 142

11 리더십 Ⅰ. 리더십의 이해 Ⅱ. 특성이론 III. 행동이론 IV. 상황이론 V. 새로운 리더십 2. 특성이론의 평가 (1) 공통적인 내재요인, 어떤 특질이 더 중요한가에 대한 일반화의 한계 (2) 현대적 의미의 특질이론의 연구방향은 성격특질에서 직무와 관련된 기술특질(기술의 형태)로 전환됨 → 창의성, 설득력, 외교능력, 전략적 기술등과 효과적인 리더십과 관 련성에 대한 연구 105 142

11 리더십 Ⅰ. 리더십의 이해 Ⅱ. 특성이론 III. 행동이론 IV. 상황이론 V. 새로운 리더십 III. 행동이론(Behavioral Theory) - 리더는 타고난 것이 아니라 교육훈련에 의해 개발될 수 있다는 전제에 서 출발. 1. Iowa Leadership Studies (1) 연구내용 ① 세 가지의 리더십 스타일을 실험 : 권력형, 민주형, 자유방임형 ② 연구대상자 : 10세의 소년들로 구성 (2) 연구결과 ① 연구대상자들은 압도적으로 민주형 리더를 좋아함. ② 권력형보다는 자유방임형을 선호함. 106 142

11 리더십 Ⅰ. 리더십의 이해 Ⅱ. 특성이론 III. 행동이론 IV. 상황이론 V. 새로운 리더십 2. Ohio State Leadership Studies (1) 연구내용 ① 첫단계 : 리더십행동을 측정하는 설문지를 개발하는 것. - 리더의 행동범주를 배려와 구조주도로 파악 : LBDQ, SBDQ, LOQ 등 이 개발됨 ② 이후 배려와 구조주도외에 10가지 척도를 첨가시켜 LBDQ-Ⅻ를 개 발 - 배려, 구조주도, 대표행동, 상충하는 욕구의 조정, 자유의 허용, 불확 실성에 대한 인내, 역할의 보존, 예견의 정확성, 생산성의 강조, 설득력, 상위자들에 대한 영향력. 107 142

11 리더십 Ⅰ. 리더십의 이해 Ⅱ. 특성이론 III. 행동이론 IV. 상황이론 V. 새로운 리더십 고 ↑ 배려↑ 구조주도↓ (인간관계지향) 배려↑ 구조주도↑ 배려 (2) 연구결과 배려↓ 구조주도↓ 배려↓ 구조주도↑ (과업지향) ↓ 저 ← 구조주도 → 고 3. Michigan Studies (1) 연구의 목적 : 리더의 행동, 집단과정, 집단의 성과들간의 관계를 중점적으로 파악하려는 것이었으나, 주된 목적은 어떠한 유형의 리더십 행동이 집단의 성과를 높이는가를 밝히는 것임. (2) 연구결과 : R. Likert의 연구 ① 유효성을 높이는 리더십유형(관리형태) : 지원적 행동 집단중심의 감 독, 높은 성과를 지향하는 목표, 연결핀 기능 ② 리더십모델 제시 : 리더십변수(원인변수)→매개변수→결과변수 108 142

리더십 11 Ⅰ. 리더십의 이해 Ⅱ. 특성이론 III. 행동이론 IV. 상황이론 V. 새로운 리더십 4. Managerial Grid R. Blake와 J. Mouton은 가로세로 각각의 9개의 그리드를 긋고 가로축 (X축)은 ‘생산에 관한 관심도’와 세로축은 ‘인간에 관한 관심도’를 표시하 고 있다. (1. 9) (9. 9) (1. 1)형: 무관심(impoverished)형 (9. 1)형: 과업지향형 (5. 5) (1. 9)형: Country club형 (5. 5)형: 중간(middle of the road)형 (9. 9)형: 팀(team)형 (1. 1) 9 8 7 6 5 4 3 2 1 (9. 1) 1 ↑ 인 간 에 대 한 관 심 ⌢ 관 계 ⌣ 2 3 4 5 6 7 8 9 생산에 대한 관심(과업)→ 109 142

11 리더십 Ⅰ. 리더십의 이해 Ⅱ. 특성이론 III. 행동이론 IV. 상황이론 V. 새로운 리더십 IV. 상황이론 1. Fiedler의 상황적합적 리더십이론 (1) 연구내용 - 리더십 유형분류 : LPC(least preferred coworker) 측정을 통해 분류 ① 과업지향적 : LPC점수 낮음→과업달성, 과업성취에 높은 가치를 부여 ② 인간관계지향적 : LPC점수 높음→대인관계의 성공에 높은 가치를 부여 (2) 상황변수 - 리더의 LPC점수와 리더의 유효성과의 관계는 여러 요소로 구성된 복잡한 상황변수에 의해 전적으로 좌우됨. - 상황변수의 3가지 차원 ① 리더와 구성원의 관계 : 상호지지도, 신뢰도 등 ② 과업구조 : 목표의 명료성, 업무세칙 등 ③ 직위권력 : 공식적 권한정도, 영향력 등 110 142

11 리더십 Ⅰ. 리더십의 이해 Ⅱ. 특성이론 III. 행동이론 IV. 상황이론 V. 새로운 리더십 (3) 연구결과 Leadership style 과 업 지 향 성 ↑ ↓ 관 계 지 향 형 매우 비호의적 호의적 매우 호의적 상황의 회 의성 결론 : 과업지향적 Leader는 상황이 매우 비호의적이거나 매우 호의적일 때 효과적임 과업중심의 Leadership Style은 1, 2, 3 상황이나 6, 7, 8 상황에서 오히려 효과적이고 인간관계적 Style은 중간형태의 상황(3, 4, 5)에서 효과성이 높 다고 주장. 111 142

11 리더십 Ⅰ. 리더십의 이해 Ⅱ. 특성이론 III. 행동이론 IV. 상황이론 V. 새로운 리더십 Leader의 통제 Situation Leader와 Memer관계 Task Structure Position Power 강 약 1 2 3 4 5 6 7 8 Good Poor Structured Un. Structured High Low (4) Leader Match Program ① 리더를 상황에 맞게 배치하는 것이 필요하다. ② 특정 리더의 유형에 상응하도록 상황을 변화시킨다. 112 142

11 리더십 Ⅰ. 리더십의 이해 Ⅱ. 특성이론 III. 행동이론 IV. 상황이론 V. 새로운 리더십 2. House와 Evans의 Path-Goal Theory (1) 연구내용 ① 4가지 리더십 유형을 주장함. directive, supportive, participative, achievement-oriented ② 상황에 따라 동일인에 의해 4가지 리더십이 선택적으로 활용되어야 유효성을 얻을 수 있다. ③ 상황요인으로는 2가지를 제시함. 구성원들의 특징(욕구의 종류, 과업수행능력, 개인적 속성), 구성원들의 업무환경(직무구조화의 정도, 작업집단의 특징, 조직의 공식화 정도). 113 142

11 리더십 Ⅰ. 리더십의 이해 Ⅱ. 특성이론 III. 행동이론 IV. 상황이론 V. 새로운 리더십 2. House와 Evans의 Path-Goal Theory (1) 연구내용 ① 4가지 리더십 유형을 주장함. directive, supportive, participative, achievement-oriented ② 상황에 따라 동일인에 의해 4가지 리더십이 선택적으로 활용되어야 유효성을 얻을 수 있다. ③ 상황요인으로는 2가지를 제시함. 구성원들의 특징(욕구의 종류, 과업수행능력, 개인적 속성), 구성원들의 업무환경(직무구조화의 정도, 작업집단의 특징, 조직의 공식화 정도). 114 142

11 리더십 Ⅰ. 리더십의 이해 Ⅱ. 특성이론 III. 행동이론 IV. 상황이론 V. 새로운 리더십 (2) 연구결과 ① 지시적 리더십은 애매한 업무에서 구성원들의 만족도와 기대치에 부 응함. 그 반면 업무성격이 명확한 경우에는 만족과 기대감에 있어서 부정 적 결과. ② 지지적 리더십은 구성원들이 stress를 많이 받고, 좌절을 자주 겪으 며, 불만족이 큰 직무에서 직무만족에 효과적으로 나타남. ③ 참여적 리더십은 ego가 개입될 수 있는 비반복적 작업환경에서 다른 형태의 리더십보다 직무만족도가 높음. ④ 성취의욕 중심적 리더십은 직무의 성격이 불명확하고, 비반복적 업무 를 수행하는 경우에 구성원들에게 자기 신뢰감을 제고하는데 효과적임. ⑤ 후속연구를 통해 이론이 지지되고 있음. 즉, 구성원들의 욕구와 가치 관에 부합되게 리더십을 행사해야 한다. 또한 특정 작업상황의 요구에 부 합되게 리더십을 (선택적으로)행사해야 한다. 115 142

11 리더십 Ⅰ. 리더십의 이해 Ⅱ. 특성이론 III. 행동이론 IV. 상황이론 V. 새로운 리더십(New Leadership) 1. Transformational Leadership 과거의 거래적(transactional) 리더십 유형에 대비되는 개념 2. Visionary Leadership Manager Leader vs. Leader Administers Innovators A copy An Original Maintain Develop Focus on System & Structure Focus on People Relies on Control Inspire Trust Bottom Line Eyes on Horizon How, When (Knowhow) What, Why (knowhy) Accept Status quo Challenge Status quo Classic Good Soldier Own People Do Things Right Do the Right Things 116 142

12 권력 Ⅰ. 권력의 이해 Ⅱ. 권력의 원천 III. 권력의 상황적 접근 IV. 권력부여 V. 권력상실 I. 권력의 이해 1. 개념 ① Max Weber-사회적 관계에서 권력의 주체가 어떤 위치의 저항 요소 에도 불구하고 자신의 의지를 관철시킬 수 있는 능력. ② 조직행동에서는 주체가 객체의 행위에 영향을 미쳐서, 객체로 하여 금 어떠한 것을 하도록 하는 능력이다. 2. 영향력과 권한 ① 영향력 : 권력보다는 넓은 의미로 사용, 권한보다는 리더십과 관계 깊음 - 다른 사람의 행위에 영향을 미치는 과정 (A가 B의 태도나 행위를 변화시키는 과정) ② 권한 : 정당한 수속, 절차에 의해 주어진 전략 117 142

12 권력 Ⅰ. 권력의 이해 Ⅱ. 권력의 원천 III. 권력의 상황적 접근 IV. 권력부여 V. 권력상실 II. 권력의 원천(종류) 원 천 내 용 합 법 적 권 력 리더가 보유하고 있는 지위에 기반을 둔 권력(권한과 같음) 보 상 권 력 타인에게 보상을 제공할 수 있는 능력에 기반을 둔 권력 강 제 권 력 공포에 기반을 둔 권력 전 문 가 권 력 리더가 가지고 있는 전문적인 기술 및 지식에 기반을 둔 권력 준 거 권 력 리더의 개인적인 성격특성에 기반을 둔 권력 정 보 권 력 리더가 다른 사람들이 가치가 있다고 지각하는 정보를 가지고 있거나 그 정보에 보다 쉽게 접근할 수 있다는 사실에 기반을 둔 권력 연 줄 권 력 리더가 조직내외의 영향력 있는 사람이나 주요한 인물과의 연결 즉, 교섭력이나 연줄을 가지고 있다는 사실에 기반을 둔 권력 118 142

12 권력 Ⅰ. 권력의 이해 Ⅱ. 권력의 원천 III. 권력의 상황적 접근 IV. 권력부여 V. 권력상실 III. 권력의 상황적 접근 1. 일반적 상황모델 과 정 권력의 원천 권력수용자가 영향력을 받는 원인 상황적인 요구 복종 (compliance) 보상적 권력 강압적 권력 정보권력 보상을 얻고 처벌회피욕구 리더는 보상과 처벌의 자원을 통제할 수 있어야 함. 동일화 (identification) 준거적 권력 리더와 만족스러운 관계의 유지를 하기 위한 욕구 리더와 권력수용자간의 친분 내면화 (internalization) 전문적 권력 합법적 권력 가치관이 동일 리더는 믿을 만 하다는 신념을 갖고 있는 상황 119 142

12 권력 Ⅰ. 권력의 이해 Ⅱ. 권력의 원천 III. 권력의 상황적 접근 IV. 권력부여 V. 권력상실 2. 구체적인 상황 변수 ① 상호의존성 ② 불확실성 ③ 성격 ④ 지능 ⑤ 성별 ⑥ 연령 ⑦ 문화 120 142

12 권력 Ⅰ. 권력의 이해 Ⅱ. 권력의 원천 III. 권력의 상황적 접근 IV. 권력부여 V. 권력상실 IV. 권력부여(Empowerment) 1. 개념 구성원들에게 권력이 부여되어 각자의 직무에 대해서 소유감 (ownership)과 통제감(control)을 경험함으로써 조직유효성을 얻고자하 는 활동 2. 효과 ① 구성원들은 보다 많은 책임의식의 인식 ② 책임의식은 더 많은 주도성(initiatives)을 발휘하며(동기부여효과) ③ 그 결과 양과 수준에 있어서 성과향상과 보람 및 긍지 등의 조직유효 성을 얻게 됨 121 142

12 권력 Ⅰ. 권력의 이해 Ⅱ. 권력의 원천 III. 권력의 상황적 접근 IV. 권력부여 V. 권력상실 3. 권력부여 모형 4. 사례 메리어트 호텔, 월마트 122 142

12 권력 Ⅰ. 권력의 이해 Ⅱ. 권력의 원천 III. 권력의 상황적 접근 IV. 권력부여 V. 권력상실(powerlessness) 1. R. Kanter의 권력의 원천 ① lines of supply ② lines of information ③ lines of support 2. 조직에서 권력상실을 경험하는 집단 ① 최고경영자 ② 여성관리자 ③ 일선관리자 ④ 중간관리자 123 142

13 조직문화 Ⅰ. 조직문화의 이해 Ⅱ. 조직문화의 형성과 유지, 발전 III. 조직문화의 발전 IV. 혁신 V. 패러다임 VI. 국가문화 I. 조직문화의 이해 1. 개념 - 조직 안에서 구성원들이 보여주는 표징, 공유하는 가치, 신조(믿음), 행동 특성상의 체계를 의미한다. 이것이 공식적인 조직구조와 상호작용 하여 행동규범(행위의 방향)을 낳는다. - 이러한 조직문화의 중요성은 조직은 상품과 서비스를 창출함과 동시 에 그 부산물로써 의식, 의례, 전설과 같은 문화적 산물을 낳는다. 이러한 것이 은연중에 조직구성원들의 행동이나 조직성과에 영향을 주게 된다( 조직문화의 기능). - 따라서 그러한 관점에서 조직구성원과 조직성과에 긍정적인 영향을 줄 수 있는 특정문화의 형성의 필요성과 중요성이 부각되고 있다. 124 142

13 조직문화 Ⅰ. 조직문화의 이해 Ⅱ. 조직문화의 형성과 유지, 발전 III. 조직문화의 발전 IV. 혁신 V. 패러다임 VI. 국가문화 2. 조직문화의 구성요소 ① 표징 ② 지배적 가치 ③ 신념, 상징 ④ 타부 ⑤ 조직이미지 3. 조직문화의 기능 (1) 조직구성원으로서의 정체성 지각 (2) 조직전념도를 제고 (3) 조직 구성원의 행동의 방향을 제시 125 142

13 조직문화 Ⅰ. 조직문화의 이해 Ⅱ. 조직문화의 형성과 유지, 발전 III. 조직문화의 발전 IV. 혁신 V. 패러다임 VI. 국가문화 4. 조직문화의 분류 ① 지배적 문화(dominant culture)와 하위문화(subculture) ② 강한 문화와 약한 문화 강한 조직문화는 강한 리더에 의해 이루어진다. 여기에 더하여 2가지 중요한 요인이 결합하여 강한 조직문화를 형성한다. ＋ 리더십 요인 중심가치의 공유정도 중심가치의 전념정도 ③ Deal과 Kennedy의 분류 관리자들이 예측하는 위험의 정도와 의사결정의 결과가 피드백 되어 오는 속도에 따라 분류 Tough Guy Risk Level feedback sped Work Hand Play Hand Bet your Company Process Oriented High Fast Low Fast High Slow Low Slow 126 142

13 조직문화 Ⅰ. 조직문화의 이해 Ⅱ. 조직문화의 형성과 유지, 발전 III. 조직문화의 발전 IV. 혁신 V. 패러다임 VI. 국가문화 II. 조직문화의 형성과 유지, 발전 1. 조직문화의 창조과정 ① 창업자가 새로운 기업에 대한 아이디어를 가진다. ② 다른 주요 인물과 비전을 공유하며, 그들과 핵심집단을 형성한다. 이 핵심집단은 창업자의 아이디어가 유익하며, 가능하며, 위험부담이 있더 라도 시간, 재화, 노력은 투자할 만한 것이라고 신뢰해야 한다. ③ 자본의 구성, 특허출원, 주식회사화, 조직의 구성을 시작 ④ 이 과정에 여러 사람을 조직에 포함시켜, 기업의 역사가 시작된다. 127 142

13 조직문화 Ⅰ. 조직문화의 이해 Ⅱ. 조직문화의 형성과 유지, 발전 III. 조직문화의 발전 IV. 혁신 V. 패러다임 VI. 국가문화 2. 성공적인 조직문화 창조기업 ① IBM-제품연구, 마케팅 전개의 중요성이라는 전동식 사무기기 생산 에서, 1930~40년대 생산라인을 컴퓨터로 대치한 이후 계속해서 오늘날까 지 그러한 중심문화 가치가 존속함. 즉, 중간 관리자 계층을 줄여나가면서 (즉, 위계구조의 변화), 제품개발과 판매를 강조하는 기업문화 ② 맥도날드-품질, 청결, 서비스(속도), 가격이라는 프랜차이즈의 각 단 위 스토아는 최상의 제품을 가장 좋은 가격(가격은 지역에 따라 다르더라 도, 품질은 어느 곳이나 균일한 수준을 유지)에 제공하기 위해 Mc. Donald’s univ. 에 참여토록하여, 중심가치를 익히도록 한다. 128 142

13 조직문화 Ⅰ. 조직문화의 이해 Ⅱ. 조직문화의 형성과 유지, 발전 III. 조직문화의 발전 IV. 혁신 V. 패러다임 VI. 국가문화 ③ Wal-Mart - 포천 500 매출 1위 월마트는 직원들에게 store의 효율성을 제고할 수 있는 새로운 아이디 어의 개발을 권장함. 특히 어떤 정책이 제대로 운영되지 않는 경우, 신속 히 변화한다는 특징을 갖고 있다. 이를 위해 모든 종업원들을 하여금 (건 설적인 방향으로) 현재 시스템에 대해서 도전적이 되도록 권장한다. 모든 종업원은 employees가 제도를 위한 의사소통 제도와 기구가 잘 정비되 어있다. 그리하여, 열심히 일하자, 효율적이 되자, 고객서비스를 최우선으 로 하자는 중심가치가 월마트의 경쟁력이 되고 있음. 129 142

13 조직문화 Ⅰ. 조직문화의 이해 Ⅱ. 조직문화의 형성과 유지, 발전 III. 조직문화의 발전 IV. 혁신 V. 패러다임 VI. 국가문화 3. 조직문화 유지, 발전 - 조직문화의 유지는 사회화 과정을 통해서 이루어진다. ① 구성원의 선발-표준화된 프로세스를 통해 효율적인 업무수행을 위 해, 자질을 갖춘 가치관이나 성격, 사회적 지각 등이 부합되지 않는 사람 은 걸러내야 한다. ② 직무에 배치-새로운 인력은 신중하게 계획된 일련의 경험을 할 수 있 도록 편성되어야 한다. 그 목적은 조직의 규범과 가치에 대해서 자문하며, 그것의 수용 여부를 결정하도록 하기 위함. ③ 직무숙달-신중히 설계되고, 고도로 강화된 현장 경험을 통해서 이룩 되도록 한다. 130 142

13 조직문화 Ⅰ. 조직문화의 이해 Ⅱ. 조직문화의 형성과 유지, 발전 III. 조직문화의 발전 IV. 혁신 V. 패러다임 VI. 국가문화 ④ 성과의 측정과 보상-이러한 사회화 과정은 (특정부분에 제한적이지 않고)포괄 적이며, 지속적이며, 경영에 있어서 가장 중요한 것이며, 경쟁에서 승리할 수 있으 며, 기업조직의 가치에 초점을 둔 것이어야 한다. ⑤ 주요 가치에 대한 고착화-회사의 가장 중요한 가치에 대한 확신이 구성원의 개인적 희생에 대한 조정역할을 하게 된다. 예컨대, 초과근무, 휴일의 반납, 마음 에 안드는 상사, 직무순환과 직무할당이 불만 등의 후생도 상위 가치(조직의 가치, 인간적 가치)인 품질과 서비스, 사회공동선 등을 위한 것임을 인식시켜야 한다. ⑥ 일화나 전설을 통한 강화-이를 통해 조직문화의 타당성과 조직의 업무수행의 방향의 설정(주요 가치를 통한 고착화가 내적 강화라면, 이는 외적 강화라고 할 수 있는). ⑦ 조직문화의 가치에 부응하여 업무수행을 잘한 이와 새로운 구성원들에게 역 할 모델(모범)이 된 사람을 인정하고 포상하는 단계. 이를 통해 다른 구성원들에게 그러한 모범을 따르도록 하는 효과가 있다. 131 142

13 조직문화 Ⅰ. 조직문화의 이해 Ⅱ. 조직문화의 형성과 유지, 발전 III. 조직문화의 발전 IV. 혁신 V. 패러다임 VI. 국가문화 III. 조직문화의 변화 1. 조직문화의 변화 필요성 2. 조직문화 변화에 대한 저항 3. 조직문화 변화를 위한 접근 4. 조직문화 변화 모델 132 142

13 조직문화 Ⅰ. 조직문화의 이해 Ⅱ. 조직문화의 형성과 유지, 발전 III. 조직문화의 발전 IV. 혁신 V. 패러다임 VI. 국가문화 IV. 혁신(Innovation) 1. 어원: 라틴어 novus → 새로움. 2. Joe Shumpeter ① 혁신이란 새로운 것을 창출하는 일 ② 새로운 제품의 창조, 새로운 판로의 개척, 새로운 구매 경로의 발 견, 새로운 조직의 실현 ③ 창조적 파괴의 의미 3. Peter Drucker ① 혁신에 필요한 것은 버리는 것임 ② 낡은 것을 체계적으로 폐기하면서 기술과 시스템을 새로운 방식으 로 133 142

13 조직문화 Ⅰ. 조직문화의 이해 Ⅱ. 조직문화의 형성과 유지, 발전 III. 조직문화의 발전 IV. 혁신 V. 패러다임 VI. 국가문화 4. Peters & Waterman ① 창조적 인재가 시장성 있는 신제품과 서비스를 개발하는 활동 ② 혁신적 기업은 신제품을 통한 높은 매출과 환경 변화에 대한 지속 적 대응능력을 갖춰야 함 5. 혁신의 실천 ① 혁신은 과거의 낡은 것을 과감히 버리고 고객을 위해 새로운 것을 창조하는 일 ② 지속적인 원가 절감, 품질향상, lead-time의 감소, 고객서비스의 강조, 고객의 욕구 충족 → 고객은 현재에 만족하지 않음. 지속적으로 보다 싸고, 빠르고, 우수한 상품과 서비스를 요구함. 134 142

13 조직문화 Ⅰ. 조직문화의 이해 Ⅱ. 조직문화의 형성과 유지, 발전 III. 조직문화의 발전 IV. 혁신 V. 패러다임 VI. 국가문화 V. 패러다임(paradigm) 1. 어원: 그리스어 Paradeigma 모델, 패턴, 사례의 의미 2. Thomas S. Kuhn "과학적 혁명의 구조(The Structure of Scientific Revolutions)" ① 개인이 갖고 있는 사고 패턴, 사고방식(틀) 고유의 여과장치를 통해 걸러내는 작용 ② 고유의 규칙과 척도를 통해 판단함. 여과되지 않은 것은 무시함. ③ 기존의 패러다임은 의식, 사고, 가치판단의 기준이 됨. 135 142

13 조직문화 Ⅰ. 조직문화의 이해 Ⅱ. 조직문화의 형성과 유지, 발전 III. 조직문화의 발전 IV. 혁신 V. 패러다임 VI. 국가문화 3. Joel Barker "패러다임" → 기업 경영에 활용 방법을 제시 ① 행위가 이루어지는 범주나 규칙을 구체적으로 설명해 줌. ② 그 범주 안에서 성공하기 위해서 어떻게 해야 할 것인가(방법)를 제시함. (예) 게임을 생각할 수 있음 가) 어떤 게임을 할 것인가를 결정 나) 주어진 경기 규칙에 따라 게임을 진행하고 과정을 제시함. 136 142

13 조직문화 Ⅰ. 조직문화의 이해 Ⅱ. 조직문화의 형성과 유지, 발전 III. 조직문화의 발전 IV. 혁신 V. 패러다임 VI. 국가문화 4. 패러다임 변화의 의미 게임의 종목을 바꾸는 일. 규칙도 바뀌게 됨 고정관념, 의식체계를 원점으로 돌려놓고 다시 생각하는 과정임. 5. 패러다임 변화의 필요성 과거의 패러다임(과거의 경험에 의해 형성된 가치 판단을 위한 틀) → 새로운 패러다임으로 전환시 대립과 갈등을 야기함. 6. Herbert Simon의 실험 → 체스 경기 137 142

13 조직문화 Ⅰ. 조직문화의 이해 Ⅱ. 조직문화의 형성과 유지, 발전 III. 조직문화의 발전 IV. 혁신 V. 패러다임 VI. 국가문화 7. 패러다임의 진행과정 문제 해결 수준 단계 3 단계 2 단계 1 시간 단계 1: 해결해야 하는 문제의 발견과 인식. 문제 해결을 위한 방법을 모색하면 서 진행됨. 단계 2: 새로운 패러다임을 이해하고, 단계의 문제해결 능력을 갖춤으로써 가속도가 붙음. 시장과 고객을 확보하며 이윤 극대화가 이루어짐. 단계 3: 문제해결 수준이 주춤하고 완만함. 이전 단계에서 생긴 문제점들로 인해 진행에 저항을 받게 됨. 138 142

13 조직문화 Ⅰ. 조직문화의 이해 Ⅱ. 조직문화의 형성과 유지, 발전 III. 조직문화의 발전 IV. 혁신 V. 패러다임 VI. 국가문화 8. 새로운 패러다임의 발견 ① 새로운 패러다임의 등장 시기 ② 새로운 패러다임의 필요한 근거 ③ 새로운 패러다임의 발견자 ④ 사례 139 142

조직문화 13 Ⅰ. 조직문화의 이해 Ⅱ. 조직문화의 형성과 유지, 발전 III. 조직문화의 발전 IV. 혁신 V. 패러다임 VI. 국가문화 9. 패러다임 변화 요소 기존 경영 새로운 경영 패러다임 통제와 감독 참여 및 Coach 조직구 조 수직적 계층구조 수평 구조 의사결 정 지시적 참여, consultative 종업원 관계 경쟁적 협력적 경영전 략 수동적 변화대응 기회의 조기파악 (proactive) 경영의 초점 내부조직 중심 고객 중심 변화전 략 점진적 대응 flexible, fast 주인의 식 I only work here I am the organization 권한부 여 계층구조 자율적 의사결정에 따름 개선활 동 문제 발생시에만 점진적 개선과 혁신간 균 형 　 리더십 140 142

13 조직문화 Ⅰ. 조직문화의 이해 Ⅱ. 조직문화의 형성과 유지, 발전 III. 조직문화의 발전 IV. 혁신 V. 패러다임 VI. 국가문화 1. 개념 - G. Hofstede의 ‘Culture’s Consequence(1980)’ - 문화란 일정 환경 속에서 살고 있는 사람들에 대한 집단적인 정신 프로그램이다. 따라서 문화란 동일한 교육이나 상의 경험을 통해서 조건화(programming)된 어떤 무리(groups)의 사람들을 그 속에 포함하고 있다. 그리하여 같은 자극이라고 하더라도 다른 문화권에서 조건화된 사람들은 ‘그 자극’에 대해서 달리 해석할 수 있다. - 문화는 그것을 공유하고 있는 사람들의 마음속에 내재하고 있을 뿐 아니라, 그 사람들이 이룩한 모든 시스템, 즉 가족제도, 교육제도, 작업조직, 정부형태 등의 속에 구체적으로 형성되어 있기에, 그 특성 상 변화한다는 것이 쉽지 않고, 변화한다 할지라도 그 변화 속도는 매우 느릴 것이다. 141 142

13 조직문화 Ⅰ. 조직문화의 이해 Ⅱ. 조직문화의 형성과 유지, 발전 III. 조직문화의 발전 IV. 혁신 V. 패러다임 VI. 국가문화 2. 국가문화의 분류 ① 권력거리(power distance) ② 불확실성의 회피(uncertainty avoidance) ③ 개인주의-집단주의(individualism-collectivism) ④ 남성적임-여성적임(masculinity-femininity) 3. 조직행동의 시사점 문화결정론적 시각에서 동기이론, 리더십, 조직이론에 대한 분석이 필 요함. 142