Логистические издержки Источников скрытых издержек

Логистические издержки

• Источников скрытых издержек много, часть из них – внешние для компаний, часть – внутренние. • К внешним, например, относится бухучет – в России он, наверное, самый сложный в мире, поэтому бухгалтерия по численности часто превосходит отдел сбыта. Пример – в США или Израиле власти ежегодно устанавливают лимит расхода, который компания имеет право списать в месяц. То есть любой бухгалтер знает, что может списать в месяц X долларов на легковой служебный автомобиль и Y – на грузовой, ни больше, ни меньше. Таким образом, списание осуществляется одной проводкой, без заполнения никому не нужных путевых листов и т. п. Минутное дело.

• Европейские компании часто работают без контрактов, у них даже печать на договоре не является обязательной. В России работать без договоров опасно, поэтому у нас даже средние компании держат в штате юристов. • Вороватость наших сограждан вынуждает нас тратиться на безопасность, контроль и учет. Российские компании проделывают серьезную работу по контролю движения ТМЦ, выражающуюся в создании и хранении документов. Масштабы этой работы колоссальны – в России миллионы человек так или иначе заняты в учете того, что делают остальные.

• К внутренним скрытым издержкам, в частности, относятся: • Низкое качество продукции. Оно отражается не только на сбыте или списаниях – брак повышает затраты на электроэнергию, рабочую силу и контроль качества. Если уровень брака на предприятии – 5%, то как минимум 5% электроэнергии и затраты на рабочих тратится впустую, а еще компания несет издержки на обработку таких товаров. • Низкий уровень организации процессов. В России очень мало предприятий, где процессы отлажены настолько четко, что сотрудники не теряют времени даром. Фотографии рабочего дня или хронометраж на производстве всегда выявляют случаи колоссальных потерь рабочего времени. Сотрудники, намеренно или вынуждено, часто простаивают в ожидании задания, сырья, звонка и т. д. И дело не в российской лени – если у сотрудника есть возможность простаивать, проблема не в нем, а в организации его труда. • Плохая корпоративная культура. Сотрудники, как бойцы в советской армии, в отсутствие прямого приказа к действию впадают в оцепенение и стараются не попасться на глаза начальству. Неравнодушный же сотрудник всегда работает быстрее и качественнее.

• На скрытых издержках компании теряют миллионы. По совершенно субъективным оценкам, в российской компании, которая давно не работала системно над собственными процессами, уровень скрытых издержек составляет 10– 20%. • Сотрудники или делают вещи, не входящие в цепочку ценности, или бездействуют, потому что их труд скверно организован. Это «налог на неэффективность» , который платят почти все российские компании. Кстати, это хорошая возможность для маленьких компаний потягаться с большим бизнесом, в них этот «налог» ниже. Вся работа делается на глазах у владельца, и он может не тратиться на контроль, а загрузка сотрудников в малых предприятиях всегда выше – сотрудники часто совмещают несколько должностей.

• Вот еще один пример – предприятие, торгующее и комплектующими, и готовыми изделиями, собранными из этих комплектующих. Второй бизнес-процесс выглядит так – комплектующие со склада поступают на сборочный участок, а собранные изделия затем возвращаются на склад, откуда отгружаются клиентам. Процесс передачи товара со склада на находящееся в соседнем помещении сборочное производство и обратно на склад сопровождается оформлением полного комплекта документов, как в электронном, так и в бумажном виде (накладные и т. д. ). А выдаются комплектующие на основании письменной заявки с подписью. Объясняется вся эта бухгалтерия тем, что кладовщики по обе стороны «границы» (двери между складом и производством) – материально ответственные люди и требуют, чтобы все движения товара были зафиксированы. • Так что документы исправно составляются, хотя порой полный цикл сборки занимает менее восьми часов, и комплектующие, ушедшие со склада утром, возвращаются туда в виде продукции еще до вечера.

• Чтобы руководители среднего звена сокращали именно ненужные затраты, не затрагивая жизненно важных, они должны обладать высокой квалификацией и «менеджерским» мышлением, мыслить интересами компании. • Ведь, например, сокращая свой штат, они усложняют себе жизнь – им проще решать любые бизнес-задачи, если у их подразделения несут большие затраты. Кроме того, если сокращение происходит не на фоне системного анализа работы, генеральный директор не может быть уверен, что сокращения сегодня не поставят компанию на колени завтра – ради сегодняшнего бонуса руководители могут сократить совершенно не тех, кого нужно.

• Противоядия лучше описания бизнес-процессов, хронометража или фотографий рабочего дня для сокращения скрытых издержек еще не придумали. Это трудный метод, но, несомненно, работающий. Главное – подвергать анализу не отдельные процессы, а всю деятельность предприятия.

• Традиционно мы анализируем затраты предприятия на оплату труда, изучая оргструктуру и штатное расписание. Глядя на задачи и функционал каждого сотрудника, мы пытаемся оценить необходимость его работы в компании. • Порой на помощь нам приходит сравнение затраты отдела или подразделения с его же затраты в предыдущие годы. Например, если объем складских операций (в килограммах или кубометрах) вырос на 10%, а штат склада – на 30%, это повод задуматься.

• Процессный подход подразумевает: • 1. Разбиение всей деятельности компании на процессы 2. Группировку процессов, схожих по виду деятельности 3. Анализ и оптимизацию процессов. • В принципе, этот принцип почти ничем не отличается от широко известного описания и анализа бизнеспроцессов. Единственная относительная новизна – это группировка процессов, протекающих в разных подразделениях, по схожим признакам. • Проделав такую работу, предприятие увидит, сколько денег оно тратит на процесс продажи, сколько – на процесс маркетинга, сколько – на процессы производства и логистики и т. д.

• Все значимые процессы в компании должны быть: • зафиксированы и описаны • оценены в денежном выражении (исходя из примерного рабочего времени сотрудников) • сгруппированы по схожим функциональным признакам

• Процессы нужно анализировать в двух разрезах – в «горизонтальном» и в «вертикальном» . «Горизонтальный» разрез – это анализ разнородных подпроцессов, входящих в какой-то большой процесс. Например, всех действий разного рода, которыми сопровождается превращение сырья на одном складе в продукцию на другом, то есть процесса «производство» . Сюда могут входить такие процессы, как планирование, логистика, производство, контроль качества, упаковка, учет и так далее.

• «Вертикальный» разрез – это оценка всех однородных процессов, объединенных по специализации. Например, всех видов логистики – компания может анализировать, сколько в сумме она тратит на ВЭД, перевозки, перемещения сырья и материалов между участками, складскую обработку, отгрузку и т. д. А, скажем, процесс «наем рабочих цеха» в «горизонтальном» разрезе будет одним из подпроцессов процесса «производство» , и в то же время в «вертикальном» разрезе он будет частью большого процесса «наем персонала в компанию» .

• Результаты такого анализа всегда оказываются очень интересными. Например, производственная компания может обнаружить, что на процесс «логистика» она тратит больше, чем на процесс «производство» . Процесс «учет» , как правило, оказывается дороже процесса «продажа» . Процесс «маркетинг» почти всегда оказывается непозволительно дешевым для нынешнего конкурентного рынка. Порой оказывается, что с точки зрения затрат на персонал, самая дорогая часть производственного процесса – внутренние перемещения полуфабрикатов или учет, и так далее.

• Сами по себе полученные знания не имеют большого экономического смысла. Если обнаружится, что тратят 25% на процесс «производство» , это не хорошо и не плохо. Важны: • 1. Стоимость процессов относительно друга. Если «учет» стоит дороже «маркетинга» – не пора ли пересмотреть учетную политику? 2. Соответствие стоимости процессов вашим стратегическим приоритетам. Если ваша цель – инновационность, не является ли процесс «разработка и внедрение нового продукта» ущербным, по сравнению с текущей деятельностью? 3. Динамика стоимости процессов во времени. Если вспомогательные процессы дорожают, а ключевые – дешевеют (относительно вспомогательных), в вашей компании развивается бюрократия и/или снижается эффективность. Пора задуматься.

• По результатам анализа предприятие должно: • 1. Разделить процессы на ключевые и вспомогательные 2. Проанализировать стоимость вспомогательных процессов относительно основных • 3. По возможности проследить динамику стоимости процессов, сравнив данные этого года с предыдущими. Если это невозможно (нет данных) – по крайней мере, обеспечить возможность такого сравнения в будущем, сделав анализ регулярным. • 4. При утверждении годовых бюджетов обязательно следить за динамикой стоимости процессов. Ключевые процессы должны «дорожать» относительно вспомогательных, в противном случае эффективность компании не растет. • 5. В идеале – нормировать относительную стоимость всех процессов. • 6. Учитывать показатели стоимости процессов при разработке стратегии и системы сбалансированных показателей. 7. Утверждать при годовом планировании стоимость процессов вместе с бюджетом и штатным расписанием.

• «Дорогие» вспомогательные процессы – источник скрытых издержек. Сложные и запутанные вспомогательные процессы оттягивают на себя затраты, и не только финансовые. Время, потраченное руководителями на вспомогательные процессы, уже никогда не будет потрачено ими на основные, а время – невосполнимый экономический ресурс. Если же вспомогательные процессы подразумевают большое количество трудовых ресурсов, там неизбежно возникают новые руководители, замы, начальники и старшие, что, как правило, ведет к росту издержек и снижению производительности. Вспомогательные процессы – мощные пожиратели ресурсов.

• Процессы не существуют по отдельности. У любого процесса есть что-то на входе и что-то на выходе. Чтобы избежать указанных выше проблем, при анализе каждого процесса необходимо понять: • 1. На каких еще процессах отразится оптимизация (передача на аутсорсинг, автоматизация) данного процесса? • 2. Что делать с ними? Как они изменятся? Какие ресурсы в результате высвободятся? • 3. Куда можно применить эти ресурсы? Например, если в результате оптимизации высвободится 30% времени начальника склада, мы не можем уволить его на треть или сократить ему оклад. Но мы можем поискать процессы, страдающие от недостатка ресурсов, и направить его ресурс туда. • 4. Можно ли высвободить эти ресурсы из нескольких процессов сразу и таким образом вообще от них избавиться?

• Но……………. если сотрудника явно можно уволить – его нужно уволить. Слоняющийся без дела сотрудник – угроза моральному духу предприятия. Кроме того, сотрудник с заработной платой 20 тыс. руб. в месяц обходится предприятию в 240 тыс. руб. в год. • С учетом налогов эта сумма может составить почти в 1, 5 раза больше, а затраты на учет его труда, создание и поддержание рабочего места тоже никто не отменял. • Поиск и обучение сотрудника, по статистике, стоит от двух до пяти его окладов. Сотрудники – дорогой ресурс, и в ближайшем будущем он будет только дорожать.