ЛК. 01 – Основи управлінських рішень
Перелік питань 1. Методологія систем прийняття рішень. 2. Технологія і засоби систем прийняття рішень 3. Типові помилки процесу прийняття рішень. 4. Проблеми у процедурах ухвалення рішень. 5. Узагальнення та агрегація даних.
1. Методологія систем прийняття рішень. Під ухваленням рішень розуміється людська діяльність, направлена на вибір якнайкращого способу досягнення поставленої мети. Процеси ухвалення рішень пронизують людське життя. Якщо вирішення повсякденні мелькають і навіть зникають з пам'яті людини, то стратегічні впливають на долі тисяч людей. Вони приймаються на верхніх рівнях управління. Саме вони залишаються в пам'яті надовго. По цих вирішеннях, по їх своєчасності, передбачливості, вдалій судитимуть нащадки про наше суспільство. Отже, передбачається, що керівники (фірми, заводу, області, країни) повинні приймати рішення відповідальніше, ніж це робимо всі ми в своєму повсякденному житті.
1. Людина може помилитися при покупці плаща, у виборі фасону і кольору, і нарешті переплатити. При цьому він сам здійснює помилку і сам розплачується за неї. 2. Ділові (а не особисті) вирішення впливають на багатьох. Підприємець вклав гроші у виробництво товару і прогорів. Його вирішення позначаються на долі всіх співробітників фірми. 3. Уряд не виділив своєчасно засобу для північних районів, і міста не запаслися паливом. Руйнівні наслідки цього відгукнуться на долі сотень, тисяч людей.
На цих прикладах ми вже бачимо важливу особливість ділових вирішень: відповідальність перед організаціями і соціальними групами, перед суспільством. Отже, як суспільство в цілому, так і кожна людина може пред'явити особливі вимоги до якості ділових рішень. Ухвалення відповідальних рішень з наслідками, що впливають на життя багатьох людей, стає на сучасному етапі усе більш складною справою. Проблеми, що раніше представлялися ізольованими, виявляються взаємозв'язаними. Зростає не лише число чинників, які необхідно взяти до уваги, але і кількість можливих варіантів вирішень. Вони зачіпають багато організацій і соціальні групи, які прагнуть заважати або сприяти вибору тих або інших варіантів. Сказане вище можна віднести до ухвалення рішень в будь якій країні миру.
Для подальшого викладу ми введемо наступну термінологію. 1. Особою, що приймає рішення (ОПР) прийнято називати людину або групу осіб, що здійснюють вибір якнайкращого варіанту вирішення і що несуть відповідальність за цей вибір. 2. Експертом вважається професіонал, фахівець в своїй області, що дає свої оцінки по певних (часто вузьким) питаннях. Експерт є по суті справи "вимірювальним пристроєм" для ОПР. 3. Активними групами називають організації, групи людей, соціальні групи, які зацікавлені в рішенні, що приймається, і роблять прямий або опосередкований вплив на ЛПР. 4. Консультантом (або аналітиком) називають людину, що допомагає ОПР в аналізі варіантів рішень, що приймаються.
Технологія прийняття рішень передбачає певну послідовність управлінських операцій і процедур, які необхідно здійснити для вирішення проблеми. Вона охоплює діагностику проблеми, виявлення можливих способів її вирішення, оцінку варіантів і вибір варіанта, який дасть змогу найвигіднішим для організації способом вирішити проблему. Відповідно до цього виділяють такі методи: • постановки проблеми; • виявлення способів вирішення проблеми; • оцінка варіантів і вибір найкращого рішення; • реалізація рішення. Розгляньмо їх детальніше.
Постановка проблеми, або її діагностика, потребує застосування методів, що дають змогу достовірно й повно описати проблему і виявити чинники, що її зумовили. Важливе місце тут належить методам збору, обробки та аналізу інформації, факторного аналізу, порівняння, аналогії, моделювання тощо. Вибір методів залежить від характеру та змісту проблеми, термінів і коштів, що надаються для її вивчення. Зокрема, значного поширення набули методи економічного аналізу та прогнозування. Вони використовуються для того, щоб об'єктивно оцінити поточний стан фірми як економічного суб'єкта й передбачити, "що буде далі, якщо нічого не змінювати".
Прогнозування — це метод, в якому використовуються як накопичений у минулому досвід, так і поточні припущення щодо майбутнього з метою його визначення. Якщо прогнозування виконане якісно, то результатом стане картина майбутнього, яку цілком можливо використати для планування поступу. Для прогнозування можна використовувати кількісні методи, якщо є підстави вважати, що діяльність у минулому мала певну тенденцію, яку можна продовжити в майбутньому, та коли наявної інформації достатньо для виявлення статистично достовірних тенденцій або залежностей.
Менеджери можуть застосовувати різні методи прогнозування, вибираючи ті з них, які придатні для використання в рамках наявних обмежень і відповідають ситуації, що склалася на підприємстві. Дуже мало напрямів управлінської діяльності здійснюється без складання прогнозів. Особливо це стосується прогнозів ринкових ситуацій щодо майбутнього попиту на продукцію фірми, прогнозів, що супроводжують виробничу діяльність.
2. Технологія і засоби систем прийняття рішень. Технологія розробки, прийняття і реалізації рішень та процедур, здійснення логічних, аналітичних, інформаційно пошукових, обчислювальних та інших операцій мусить передбачати їх чітку послідовність. Розробляючи управлінські процедури, необхідно встанов ити порядок здійснення окремих операцій, пов'язаних із збиранням, рухом, зберіганням, обробкою, аналізом інформа ції, забезпеченням нею структурних підрозділів і окремих робочих місць, а також визначити інші дії, зумовлені потре бою розв'язання господарських завдань.
Раціональна технологія прийняття і реалізації управлінського рішення має включати наступні стадії: підготовку рішення; прийняття рішення; реалізацію рішення. Стадія підготовки – проводиться економічний аналіз ситуації на мікро і макрорівні, який включає пошук, збір, опрацювання інформації, виявлення і формулювання проблем, що потребують рішення. Стадія прийняття – здійснюються розробка й оцінка альтернативних рішень; визначаються критерії вибору оптимального рішення; вибирається і приймається найкраще рішення. Стадія реалізації – розробляються заходи для конкретизації рішення і доведення його до виконавців; здійснюється контроль за ходом його виконання; вносяться необхідні корективи; дається оцінка результату, отриманого внаслідок реалізації рішення.
У найпростішому випадку після виявлення проблеми та встановлення чинників, що призвели до її виникнення в рамках існуючих ресурсних чи інституційних обмежень розробляються рішення, з яких вибирається найкраще – те, яке відповідає обумовленим критеріям вирішення проблеми. Кількість запропонованих для вирішення проблеми варіантів залежить від багатьох чинників, зокрема, наявних ресурсів, часу, доступності потрібної для обґрунтування рішення інформації тощо. У багатьох випадках за умов нестачі часу приймається не найкраще рішення, а те, що перше спало на думку, якщо тільки воно дозволяє усунути проблему. Після цього пошук і аналіз інформації припиняється.
На першому етапі критеріями розпізнавання проблеми найчастіше служить визначена ціль, за відхиленням від якої і виявляють проблему. Отже, керівники всіх рівнів мусять мати чітко сформульовані цілі та задачі своєї діяльності. При відсутності їх появу проблеми відчувають чисто інтуїтивно або ж за надходженням сигналів, що суттєво ускладнює процес прийняття рішень.
На етапі розробки варіантів вирішення проблеми застосовують різні критерії, які дозволяють із багатьох пропозицій вибрати ті, що є найбільш корисними для організації. Від обґрунтованості цих критеріїв залежить якість управлінського рішення і, в кінцевому підсумку, адаптивність та ефективність організації. Найповніше розроблена система критеріїв для структурованих проблем, для вирішення яких використовуються економіко математичні методи. Критеріями тут можуть служити мінімум витрат чи максимум доходності, термін окупності інвестицій чи найвищий рівень продуктивності праці. Дуже часто критерієм може бути фактор часу, протягом якого рішення буде втілюватися у життя. Слід пам’ятати, що критерії, які використовуються для вирішення завдань на нижчому рівні, мають узгоджуватися з крите ріями, сформульованими на вищому рівні, і сприяти досягненню цілей цього рівня.
Помилка 2: Ухвалення важливих економічних або політичних рішень здійснюється абсолютно по іншому, чим вирішення іншого рівня". При аналізі шляхів вирішення різних за своєю природою проблем зустрічаються одні і ті ж етапи: • збір інформації, • виділення основних чинників, • пошук альтернативних варіантів, їх порівняння, • оцінка наслідків і так далі. Дослідження, проведені психологами, показали дивно однакові риси людської поведінки в самих різних завданнях. При ухваленні важливих рішень різного типа – • ділових (судді, брокери, лікарки і так далі) або • особистих (гра в казино, гра на іподромі, гра картярства) • люди бувають непослідовні, суперечливі, що і приводить до помилок.
Помилка 3: "У ухваленні рішень найголовніше успіх. Науковий аналіз навряд чи додасть щось істотне". Цілком зрозуміла причина виникнення цього міфу у практиків організаційного управління. При появі нових цілей, нових організацій, нових людей у верхніх ешелонах управління до процедур ухвалення рішень вноситься елемент випадковості. Якщо керівник спирається лише на своє розуміння проблеми, свою інтуїцію і нехтує систематичним аналізом, то випадкові чинники (телефонний дзвінок, тенденційне повідомлення і так далі) сильно впливають на ухвалення рішень. Звичайно, ухвалення рішень завжди нестиме в собі суб'єктивний елемент, відбиток особи ЛПР. Але воно повинне спиратися на певну стратегію, на продуманий і вивірений план дій. А створення такої стратегії зводиться до великої, важкої і постійної роботи, де об'єктивне сплітається з суб'єктивним і роль систематичного аналізу стає вельми істотною.
Помилка 4: "Комп'ютери потрібні лише для збору інформації. Вони не можуть допомогти керівникові при ухваленні рішень". Сучасні засоби аналізу варіантів і підготовки вирішень націлені на те, щоб зробити інтуїцію керівника освіченою і обґрунтованою. Це міняє багато що і, головне, виключає грубі помилки. Природно, комп'ютер не може вивести правильне вирішення, як виводить теореми, але він здатний підказати, за яких умов можливі небажані наслідки. Сучасним засобом підготовки вирішень є системи підтримки ухвалення рішень. Комп'ютер не обов'язково повинен стояти поряд з керівником або аналітиком, але комп'ютер допомагає аналітикові сформулювати правильні питання.
4 Проблеми у процедурах ухвалення рішень. Проблема 1. Культура підготовки рішень. Спільним українським (російським і радянським) правилом є підготовка одного варіанту вирішення. На нього витрачаються часом великі зусилля. При цьому керівник позбавляється вибору: йому пропонують один варіант як єдино правильний і вже погоджений. Видається, варто лише підписати його і "справа піде". Ясно, що при такому підході влада апарату стає набагато вищою за владу керівника, що ми спостерігаємо нерідко.
Проблема 2. Незалежні експерти. Експерти мають в своєму розпорядженні основну інформацію, необхідну для ухвалення рішень. Теоретично вони повинні мати дві якості: високий рівень професіоналізму і безсторонність. Якщо перше властиво експертові, то забезпечити друге можна спеціальними засобами: 1)експерти повинні притягуватися як особи, а не як представники організацій, в яких вони працюють; 2) експерти мають бути анонімними (відомими лише для ЛПР); 3) праця експерта повинна добре оплачуватися.
Проблема 3. Незалежні консультанти. Відоме прагнення багатьох організацій мати свої власні аналітичні групи. Висока кваліфікація персоналу цих груп підвищує якість вирішень. Але використання лише своїх аналітиків небезпечно. Апарат часто підпорядковує аналітичні групи, нав'язуючи їм свої варіанти вирішення проблем. ЛПР нерідко завантажують ці групи своїми дрібними, поточними завданнями. Існує обгрунтована точка зору, що в кожній країні мають бути кваліфіковані і незавісимиє консультативні організації. Слід нагадати, що поряд із знаменитою РЕНД в США існують десятки консультативних організацій, що спеціалізуються на оцінці варіантів вирішень. Державний апарат і приватні фірми дають їм замовлення. Серед інтересних вирішених завдань, описаних у відкритій літературі, згадаємо підготовку договору в Кемп девіде між Єгиптом і Ізраїлем. Як у державних, так і в приватних організаціях апарат управління разом з його керівниками може бути оцінений по тому, наскільки вдалі, правильні, своєчасні і далекоглядні їх вирішення.
5 Узагальнення та агрегація даних Ухвалення рішень пронизує всю управлінську діяльність, рішення риймаються по широкому кругу завдань управління. Жодна функція управління, незалежно від того, який орган її здійснює, не може бути реалізована інакше як за допомогою підготовки і виконання управлінських вирішень. “Верхнім поверхам” відповідають дані для стратегічних рішень. У міру “переміщення” з нижніх “поверхів інформації” до верхніх здійснюється абстрагування (узагальнення і агрегація даних). “Нижнім поверхам” відповідає інформація, необхідна для оперативного управління (підприємством, колективом і т. п. ).
