Лидерство и власть в менеджменте К пед н

Лидерство и власть в менеджменте К. пед. н. , доцент кафедры социального менеджмента Егорова Елена Владимировна

Литература l l l Дафт Р. Л. , Уроки лидерства. – М. : Эксмо, - 2007 В. Шеклтон. Психология лидерства в бизнесе. – СПб. : Питер, 2003 Резник С. Д. Как стать лидером. Пенза : Изд-во ПГАСА, 2000 Кричевский Р. Л. Психология лидерства. – М. : Стаут, 2007 Филонович С. Р. Лидерство и практические навыки менеджера. - М. : ИНФРА-М, 2000.

Лидерство как понятие l Лидерство – ведущее положение отдельной личности, социальной группы… обусловленное более эффективными результатами деятельности… l Лидерство – процессы внутренней организации и самоуправления группы, коллектива, обусловленные индивидуальной инициативой их членов (Осипов Г. В. Социологический словарь, 1995, с. 335)

Анализ определения понятия «лидерство» l l Положение личности; Процесс вовлечения последователей в деятельность, направленную на достижение определенных целей

Лидерство как понятие l Лидерство – процесс, при котором человек влияет на других членов группы ради достижения целей группы или организации (Вив Шеклтон) l Лидерство – взаимоотношения между лидером и членами группы, оказывающими влияние друг на друга и совместно стремящимися к реальным изменениям и достижению результатов, отражающих общие цели (Ричард Л. Дафт)

Составляющие лидерства Личная ответственность и честность Влияние Цель Изменения Лидерство Общие цели Группа

Понятие лидерства l l l Лидерство невозможно без влияния, возникающего между людьми. Люди, вовлеченные в подобные взаимоотношения, стремятся к постоянным изменениям. Изменения отражают цели, общие для лидера и группы.

Лидер – это продавец надежды Наполеон Бонапарт

Менеджмент и лидерство Лидерство – это поиск пути. l Менеджмент – это следование пути. l Менеджмент – это правильное выполнение действий. l Лидерство – это выполнение правильных действий l (Уоррен Беннис. Лидеры. 1995)

Менеджмент и лидерство Параметр сравнения Менеджмент Лидерство направление деятельности планирование и составление бюджета; концентрация внимания на итоговых финансовых результатах деятельности создание образа будущего и разработка стратегии; концентрация внимания на будущих результатах деятельности ориентация группы организация работы и подбор персонала; руководство и контроль; создание границ формирование корпоративной культуры стимулирование профессионального роста персонала; устранение границ

Менеджмент и лидерство Параметр сравнения Менеджмент взаимоотнош концентрация внимания ения на достижении корпоративных целей, связанных с производством/ продажей товаров и услуг; использование должностной власти; исполнение роли босса Лидерство концентрация внимания на людях: воодушевление и мотивация членов группы; использование личного авторитета; исполнение роли наставника, помощника

Менеджмент и лидерство Параметр сравнения Менеджмент Лидерство личностные качества эмоциональная дистанция; ментальность эксперта; умение выражать свои мысли; конформизм; адекватная оценка организации эмоциональные связи (сердечность); открытость (широкий кругозор); умение слушать собеседника (общение); нонконформизм (смелость); адекватная оценка собственных качеств результаты сохранение стабильности, формирование культуры, в которой более всего ценится эффективность работы инициация изменений, формирование культуры, в которой более всего ценится честность

Оптимальный баланс менеджерских и лидерских качеств в зависимости от уровня управления Уровень управления Менеджер Лидер 1 уровень (управляющий) 2 уровень (топ менеджер) 3 уровень (руководители структурных подразделений) 4 уровень (руководители групп) 5 уровень (старшие специалисты) До 100% 30% 70% 45% 55% 70% До 100% 30%

Эволюция теорий лидерства Классификация теорий лидерства: l Динамика поведения – лидер рассматривается: - в статике (анализ лидерских качеств); - в динамике (образцы лидерского поведения) l Уровень ситуационности

Эволюция теорий лидерства l Подход, основанный на анализе лидерский качеств l Лидерство как набор образцов поведения, присущих лидеру (Мичиганский ун-т, ун-т Огайо, Р. Блейк, Дж Моутон) l Изучение лидерских качеств в зависимости от конкретной ситуации (Ф. Фидлер. Р. Хаус, П. Херси, К. Бланшар, В. Врум- (Р. Стогдилл, Р. Манн) Яго) l Новые подходы, изучающие лидерские качества в связи с конкретной ситуацией (причинноследственный подход или атрибутивная теория, концепция лидера-преобразователя и харизматического лидера)

Теории личностных качеств Ральф Стогдилл 1948 г. , Ричард Манн 1959 г. l l l ум или интеллектуальные способности; господство или преобладание над другими; уверенность в себе; активность и энергичность; знание дела.

Уоррен Беннис четыре группы лидерских качеств: l 1) управление вниманием или способность так представить сущность результата, цели и т. д. , чтобы это было привлекательным для последователей; l 2) управление значением или способность так передать значение созданного образа, идеи или видения, чтобы они были поняты и приняты последователями; l 3) управление доверием или способность построить свою деятельность с таким постоянством или последовательностью, чтобы получить полное доверие; l 4) управление собой или способность настолько хорошо знать свои сильные и слабые стороны, чтобы для усиления своих слабых сторон умело привлекать другие ресурсы и других людей.

Теории личностных качеств Физиологические (рост, вес, фигура, внешний вид, здоровье); l психологические или эмоциональные; l умственные и интеллектуальные; l личноcтно-деловые. l

Личностные качества лидеров, идентифицированные в научных работах последних лет l l l Личностные качества – энергичность, физическая выносливость; Интеллект и способности – интеллект и когнитивные способности, знания, уверенность в суждениях, способность принимать решения; Личность – высокое самосознание, честность и прямота, энтузиазм, стремление лидировать, независимость;

Личностные качества лидеров, идентифицированные в научных работах последних лет l l l Социальные качества – коммуникабельность, навыки взаимодействия, кооперативность, способность налаживать сотрудничество, тактичность, дипломатичность; Качества, связанные с работой – настойчивость, стремление к высоким результатам, ответственность за достижение целей, способность не отступать перед трудностями; Социальное окружение – образованность, мобильность

Недостатки теории лидерских качеств l l Перечень потенциально важных лидерских качеств бесконечен, поэтому невозможным создать «единственно верный» образ лидера; не удалось найти связь между рассмотренными качествами и лидерством.

Тест l В настоящее время 1. Когда передо мной поставлено несколько заданий, я определяю приоритеты и организую работу так, чтобы уложиться в отпущенные сроки. 2. Когда у меня возникают серьезные разногласия с кем-либо, я веду беседу до тех пор, пока они не будут преодолены. 3. Я лучше буду сидеть за компьютером, чем тратить время на общение с людьми. 4. Я всегда стремлюсь вовлечь других людей в общую работу или дискуссию. 5. У меня есть долгосрочные планы, касающиеся моей карьеры, создания семьи и других вопросов. 6. Решая проблему, я предпочитаю обсуждать ее с группой людей.

Тест На посту начальника крупного отдела корпорации 7. Я буду помогать подчиненным определять цели и способы их достижения. 8. Я буду говорить людям об их миссии и высоких целях. 9. Я буду следить за тем, чтобы работа выполнялась вовремя. 10. Я буду искать возможности для разработки новых продуктов или услуг. 11. При решении проблем я буду использовать последовательную политику и определенные методы. 12. Я буду отстаивать нетрадиционные ценности и убеждения. 13. Я буду отмечать высокие результаты работы сотрудников денежными наградами. l

Тест 14. Я буду создавать атмосферу взаимного доверия в отделе. 15. Я буду самостоятельно выполнять важные задания. 16. Я буду предлагать новые способы работы. 17. Я буду доверять людям, показывающим высокие результаты работы. 18. Я буду говорить о ценностях, которые отстаиваю я сам и организация в целом. 19. Я введу процедуры, которые повысят эффективность работы отдела. 20. Я буду мотивировать сотрудников, наполняя смыслом их работу. 21. Я введу разумные ограничения на использование новых методов. 22. Я буду проявлять социальный нонконформизм, чтобы инициировать изменения.

Концепции лидерского поведения 1. 1) Исследование поведения лидеров (К. Левин, университет Айовы) l l Автократический лидер; Демократический лидер 1. 2) Р. Тенненбаум, Х. Шмидт континуум поведения лидера, отражающий степень участия членов группы в общей деятельности. лидер может быть автократическим (ориентированным на жесткое руководство), демократическим (ориентированным на подчиненных) либо представлять промежуточный тип (когда используются оба стиля)

Задание l Какой стиль управления должен использовать руководитель, владеющий ресторанами быстрого питания, если на предприятиях наблюдается высокая текучесть кадров, а сотрудники в основном молоды и плохо образованы?

2. Исследования университета штата Огайо Цель - определить характеристики поведения лидеров. Исследуемые - 2000 лидеров; выделены 150 форм поведения; Составлена «Анкета по описанию поведения лидеров» . Поведение лидеров разделили на две категории внимательное и инициирующее

Исследование университета штата Огайо l l Внимательное поведение показывает, насколько чутко лидер относится к подчиненным, уважает их мнения и чувства и в какой степени ему удается добиться взаимного доверия. Инициирующее поведение показывает, насколько лидер ориентирован на выполнение заданий и склонен направлять деятельность подчиненных на достижение корпоративных целей. Этот тип лидерства предполагает жесткое руководство, контроль, детальное планирование и составление расписания и графика работы подчиненных.

3. Исследования Мичиганского университета Цель - определить различия в поведении эффективных и неэффективных лидеров. За основу взяты две переменные: - концентрация внимания лидера на работу; - концентрация внимания лидера на сотрудников Лидеры, ориентированные на сотрудников, концентрируют внимание на нуждах подчиненных, проявляя при этом два качества: l они поддерживают позитивное взаимодействие l стремятся минимизировать конфликты. Ориентированный на сотрудников стиль лидерства соответствует концепту «внимательность» .

Исследования Мичиганского университета l l Лидер, ориентированный на работу, направляет деятельность подчиненных, стремясь повысить эффективность, сократить расходы и установить график работ. Этот тип связан с двумя качествами: стремлением к достижению целей и оптимизацией деятельности сотрудников. Поведение, ориентированное на работу, близко к категории «инициирующее поведение» .

– В отличие от исследователей университета Огайо, мичиганские ученые считают, что выделенные ими два типа поведения противопоставлены другу и не могут проявляться одновременно. – Поддерживающие своего лидера подчиненные часто сами проявляют формы поведения, связанные со стремлением к достижению целей, оптимизации своей деятельности, конструктивным взаимодействиям и минимизацией конфликтов, что способствует повышению результатов работы. – Поведение лидера не только влияет на сотрудников, но и само находится под влиянием ситуационных факторов.

4. Решетка лидерства Роберта Блейка и Джейн Моутон (1964 г. ) l l l Двухмерную модель - решетка лидерства. Лидеры оценивались по девятибалльной шкале, исходя их двух критериев: внимание к людям и внимание к производству. Сгруппированные по двум осям оценки отражают пять основных стилей менеджмента.

Решетка лидерства Роберта Блейка и Джейн Моутон (1964 г. )

Решетка лидерства Роберта Блейка и Джейн Моутон (1964 г. )

Решетка лидерства Роберта Блейка и Джейн Моутон (1964 г. ) l l l Менеджмент команды (9. 9) - наиболее эффективный стиль, позволяет участникам команды работать вместе, чтобы выполнять задания. Менеджмент загородного клуба (1. 9 ) лидер уделяет больше внимания людям, чем результатам работы. Менеджмент власти-подчинения (9. 1. ) возникает, когда эффективность является доминирующей ориентацией. Центристский менеджмент (5. 5) - лидеры проявляют одинаково умеренный интерес и к сотрудникам, и к производству. Ослабленный менеджмент (1. 1) означает отсутствие философии лидерства. Руководители не проявляют интереса ни к сотрудникам, ни к производству.

ЗАДАНИЕ l l Когда Памела Форбс Либерман узнала, что подчиненные называют ее «леди-драконом» , она спокойно отнеслась к этому и даже налепила переводную картинку с изображением дракона на дверь своего кабинета. Она считает вполне оправданным свой жесткий стиль менеджмента. Ее стремление к достижению целей и получению хороших итоговых результатов помогло вывести из кризиса компанию, производящую компьютерное оборудование. Несмотря на жесткие методы руководства, Памела считает, что в компании должна царить дружеская атмосфера. Она не стесняется петь караоке на корпоративных вечеринках, а во время напряженных рабочих собраний от нее можно услышать шутки или занимательные истории, с помощью которых она разряжает ситуацию. В конце каждого собрания Памела исполняет песню «Ничто не остановит нас» , чтобы мотивировать сотрудников и направить их усилия на достижение поставленных целей. Какой стиль лидерства использует Памела?

Задание l l Джойс Пули, директор начальной школы стремится превратить школу в самообучающуюся организацию. Однако Пули не стала проводить изменения в первый год своей работы. Вместо этого она устанавливала отношения взаимного доверия с преподавателями и учениками: внимательно выслушивала жалобы учителей, а потом вовлекала их в процесс принятия решений. Представляя концепцию новой учебной системы, она заверила преподавателей в том, что обеспечит возможность повышения квалификации. Учителя увидели, что Пули уважает их, ценит их работу, поэтому стали более активно участвовать в планировании процессов преобразовании школы. В настоящее время место учебной рутины занял динамичный образовательный процесс, основанный на инновациях и открытиях. Джойс Пули убеждена: изменения стали возможны только благодаря тому, что в их проведении приняли активное участие преподаватели и учащиеся. Какой стиль лидерства использует Пули? .

Теории лидерства со значительным проявлением двух типов поведения Ориентация на людей Ориентация на задания Университет Огайо Внимательность Инициирование Университет Мичигана Ориентация сотрудников Ориентация работу Университет Техаса Внимание людям на к Внимание производству на к

Ответьте на вопросы: l l Являются ли эти характеристики наиболее значимыми в поведении лидеров? Могут ли лидеры совмещать ориентацию на задания и ориентацию на людей, и если да, то, как им это удается делать? Является ли «совмещающий» стиль универсальным или ситуационным? Может ли человек направленно изменяться, становясь лидером, ориентированным на задания и/или на людей?

6. Теория индивидуализированного лидерства (Дж. Грэн) Индивидуализированное лидерство (теория диад) – это теория, основывающаяся на том, лидер налаживает с каждым из подчиненных или членов группы уникальные отношения, определяющие стиль поведения лидера с отдельным человеком и реакцию этого человека на лидера. С этой точки зрения лидерство представляет собой серию диад, или серию взаимодействий между людьми.

Стадии развития теории индивидуализированного лидерства 1. Вертикальная диадная связь. Поведение и характеристики лидера оказывают различное влияние на последователей, создавая внутригрупповое и внегрупповое взаимодействие 2. Взаимообмен между лидером и членом группы. Лидер налаживает индивидуальные отношения с каждым из подчиненных. Каждая диада включает уникальные взаимоотношения, не зависимые от других диад. 3. Налаживание партнерства. Лидеры могут налаживать конструктивные взаимоотношения с каждым из подчиненным. Это позволяет повысить результаты труда 4. Системы и сети. Диады могут иметь различную направленность, пересекая уровни и границы, что создает сеть, способствующую повышению результатов

I этап – модель вертикальной диадной связи (МВДС) l l l Показывает значение диад, формируемых лидером с каждым членом группы. Подчиненные по-разному описывают одного и того же лидера. Например, одни подчиненные сообщали, что у них налажены с лидером отношения взаимного доверия и уважения и что они несут определенные обязательства друг перед другом. Такие отношения можно связать со значительной ориентацией лидера и на людей, и на задания. Другие подчиненные говорили об отсутствии взаимного уважения, доверия и обязательств. Они считали, что у них слабый лидер. Исходя из двух противоположных паттернов взаимоотношений, подчиненные были разделены на две категории: те, с которыми лидер осуществляет внутригрупповые взаимоотношения, и те, с которыми лидер осуществляет внегрупповые взаимоотношения.

Различия в поведении лидера по отношению к подчиненным, с которыми он осуществляет внутригрупповые и внегрупповые взаимоотношения Внутригрупповые взаимоотношения Внегрупповые взаимоотношения Обсуждает цели; предоставляет сотрудникам свободу использовать собственные подходы для решения проблем и достижения целей Дает сотрудникам особые директивы, касающиеся того, как выполнять задания и достигать целей Выслушивает предложения сотрудника, касающиеся способов выполнения заданий Проявляет незначительный интерес к предложениям и комментариям сотрудника Считает, что для сотрудника вполне приемлемо учиться на собственных ошибках Критикует или наказывает сотрудника за ошибки Назначает сотрудника на перспективную должность, иногда позволяет ему самому выбирать должность Заставляет подчиненного выполнять рутинную работу и осуществляет жесткий кoнтpoль

II этап – взаимоотношения между лидером и членами группы Влияние лидеров на последователей зависят от развития взаимоотношений между ними. Лидер стремится установить внутригрупповые взаимоотношения с теми людьми, которые имели аналогичные с ним качества (социальное окружение, общие ценности), а также с теми, кто обнаруживал более высокий уровень компетентности и интерес к работе. l Интенсивные взаимоотношения между лидером и членами группы укрепляют позиции лидера и положительно влияют на организацию и подчиненных. l Что касается последователей, то интенсивные взаимоотношения связаны с более интересными назначениями, большей ответственностью, наделением властью, награждениями, включая повышение зарплаты и продвижение по службе. Все это приносит пользу и лидеру, и организации, т. к. инициативность и старание сотрудников способствует повышению результатов труда. Исследователи выделили три стадии взаимоотношений: l лидер и подчиненные изучают друга и ведут неформальные беседы, определяя наиболее приемлемые формы поведения; l участники взаимоотношений ближе узнают друга, уточняя роли, которые будут играть; l поведение приобретает устойчивые формы, а сами взаимоотношения – внутригрупповой или внегрупповой статус. l

III этап – налаживание партнерских отношений l l l Может ли лидер наладить отношения с большим количеством подчиненных? Может ли лидер наладить хорошие взаимоотношения со всеми членами группы, а не только с любимчиками и каким образом? В тех случаях, когда лидеры налаживают взаимоотношения со всеми членами группы, сотрудники значительно увеличивают производительность труда, работа группы становится более продуктивной. Лидер может прибегать к помощи подчиненных и вовлекать их вы процесс принятия решений, оказывая им при этом поддержку, мотивируя и обучая их.

Руководство к действию l Чтобы стать настоящим лидером, налаживайте хорошие отношения со всеми подчиненными, не деля их на «первый» и «второй» сорт. Ваши отношения должны быть индивидуальны, что принесет пользу и вам, и сотрудникам, и всей организации в целом.

IV этап – системы и сети l На последней стадии исследований было показано, что диадные связи лидера с подчиненными способны распространяться в более крупных системах. С этой точки зрения круг отношений лидера не ограничивается только подчиненными, а включает в себя его коллег и всех деловых участников, причастных к деятельности организации.

Недостатки теорий лидерского поведения l Отсутствие достаточного внимания к ситуативным факторам. Предпринимаемые попытки учесть ситуативные факторы послужили основой для следующего этапа в развитии исследований лидерства и привели к формированию так называемого вероятностного подхода.