Лидерство и стили менеджмента 1. 2. 3. 4.

Лидерство и стили менеджмента 1. 2. 3. 4. 5. 6. сущность лидерства, основные черты и проявления лидерства; формальный и неформальный менеджмент; виды лидерства; стили менеджмента. Теории лидерства

Понятие и природа лидерства Слово лидер (англ. leader – от lead «вести» ) многозначно, в русском языке имеет следующие значения: « 1) ведущий, руководитель; Лидерство – ведущее положение индивидуума в области неформальных отношений, обусловленное его вкладом в эффективность функционирования группы. Лидерство возникает в группе в процессе взаимодействия людей и проявляется в межличностных и деловых неформальных отношениях. Сущность лидерства состоит в том, что группа признает лидерскую позицию индивида и начинает следовать за ним. В этом проявляется природа лидерства. В менеджменте лидерство является ключевой ситуационной переменной, определяется качествами руководителя, и подчиненных, ситуацией. Лидерство снижает затраты на управление и поддерживает инновационную природу менеджмента. Таким образом, лидер является доминирующим лицом любого общества, организованной группы, организации.

Формальный и неформальный менеджмент В каждой формальной организации существует сложное переплетение формальных и неформальных групп. Эти объединения людей оказывают сильное влияние на качество деятельности и организационную эффективность. Менеджер должен знать их и взаимодействовать с ними. Взаимное расположение связей в группе задает ее структура, которая может быть формальной и неформальной. Формальная структура группы отражает документально зафиксированные связи между должностями и соподчиненность между ними. Она фиксирует отношения «руководитель – подчиненный» и служит основой формального менеджмента.

Неформальная структура группы Важное значение имеют неформальные отношения, которые формируются благодаря неформальным связям в группе, которые возникают как следствие индивидуальных усилий и развиваются на основе общих интересов и дружбы. Отражением таких связей является неформальная структура в группе, которая фиксирует взаимосвязи личностей, в нее входящих. В организации бывает крайне трудно отделить формальную структуру от неформальной: если они совпадают, то это, как правило, повышает эффективность взаимодействия в подразделении.

Формальный и неформальный менеджмент Формальный менеджмент в качестве управленческого воздействия использует директивно принятые меры. Неформальный менеджмент – это такой тип менеджмента, в котором основанием для управленческого воздействия являются сложившиеся в группе неформальные отношения. Рассмотрим приоритеты, которыми руководствуются управленцы при проектировании воздействия в формальном и неформальном менеджменте. Так, для формального менеджмента характерны такие приоритеты для воздействия, как максимум формальных требований, детализация регламента, исполнительство и дисциплина. Для неформального менеджмента характерными приоритетами в ходе воздействия являются интересы и ценности, лидерство и группа, творчество и индивидуальность. Если в любой структуре присутствуют и те, и другие вышеназванные приоритеты, то это повышает эффективность взаимодействия в подразделении.

Искусство менеджера и степень лидерства Необходимо сочетание формального и неформального менеджмента, их взаимное дополнение друга. В таком сочетании проявляется искусство менеджера. Это позволяет использовать преимущества формального и неформального менеджмента, нейтрализуя их недостатки. Такая модель менеджмента является наиболее результативной и эффективной. Факторы, от которых зависит такое сочетание: • качество персонала; • личность менеджера; • социально экономическая внешняя и внутренняя обстановка; • психологический климат в коллективе; • тип управления; • интересы, ценности и мотивы, господствующие в коллективе; • динамика развития коллектива. Для менеджера степень его лидерства заключается в возможности управлять людьми, опираясь не столько на свои полномочия, сколько на авторитет и признание, уважение и способности убеждать и воодушевлять людей.

Функции, выполняемые неформальными и формальными лидерами

ОСНОВНЫЕ ЧЕРТЫ И ПРОЯВЛЕНИЯ ЛИДЕРСТВА Лидера выделяют его интеллектуальные способности, унаследованные и воспитанные черты характера, приобретенные умения. Лидер не обязан быть менеджером, но менеджер, как правило, всегда лидер. Лидерство есть психологический феномен, а менеджмент – социальный. Лидерство – важный ресурс менеджмента. цель изучения: 1) определять качества успешного лидера; 3) выявлять различия между менеджером и лидером; 4) находить общее между менеджером и лидером; 5) охарактеризовать лидерство как ресурс менеджмента. Изучение личностных качеств лидера привело к выделению трех групп параметров: интеллектуальные способности, черты характера личности и приобретенные умения. Связь с лидерством интеллектуальных качеств проявляется в том, что большинство исследователей отмечают более высокие интеллектуальные характеристики у лидеров. Этому способствует то, что лидер должен делать эффективный вклад в деятельность группы.

ОСНОВНЫЕ ЧЕРТЫ И ПРОЯВЛЕНИЯ ЛИДЕРСТВА Черты характера могут иметь как наследственную основу, так и воспитательную. Изучение их взаимосвязи привело к появлению очень длинного списка этих качеств, но самое главное – этот список никогда не признавался исчерпывающим. Приобретенные умения связанны с выполнением лидером своих функций, к ним чаще всего относят: умение заручаться поддержкой, умение брать на себя риск и ответственность, умение убеждать и пр. В чем суть основных черт и проявлений лидерства? Во-первых, лидер группы, как правило, выдвигается во взаимодействии людей, ее составляющих. Он есть олицетворение ценностей, мотивов (заинтересованности) и устремлений ее членов. Важно отметить, что лидерство личности проявляется в признании ее эффективного вклада в деятельность коллектива. Необходимо, чтобы в коллективе были его последователи и четко определена и зафиксирована его лидерская роль.

Теории лидерства Выделяют три основных подхода к лидерству: подход с позиции личных качеств, поведенческий подход и ситуационный подход. Подход с позиции личных качеств сделал попытку определить соотношение между наличием конкретных личных качеств – таких как ум, логика, смелость, гибкость, интуитивность, энергичность и т. д. , и эффективностью лидерства. Данный подход так и не смог создать завершенной теории лидерства. Поведенческий подход дал классификацию стилей лидерства, то есть манеры поведения руководителя с подчиненными. В рамках данного подхода существуют исследования Лайкерта, Блейка и Моутон, а также концепция трех лидерских стилей (считающаяся наиболее распространенной): авторитарного, демократического и либерального. Кроме поведения лидера и его личных качеств, имеются и другие факторы, влияющие на эффективность его деятельности. Сейчас прочно утвердилось мнение, что эффективность лидера имеет ситуационный характер. Четыре ситуационных модели повлияли на развитие теории лидерства. Ситуационная модель Фидлера, Подход «путь – цель» Митчела и Хауса, модель жизненного цикла лидера Херсея и Бланшара, модель принятия решений лидером Врума – Йеттона.

Качества, наиболее часто встречающиеся у лидера Интеллектуальные способности Черты характера личности Приобретенные умения • Ум и логика • Инициативность • Умение заручаться поддержкой • Рассудительность • Гибкость • Умение кооперироваться • Проницательность • Бдительность • Умение завоевывать популярность и престиж • Оригинальность • Созидательность и творчество • Такт и дипломатичность • Способность к концептуализации • Честность • Умение брать на себя риск и ответственность • Образованность • Целостность личности • Умение организовывать • Знание дела • Смелость • Умение убеждать • Умение выражать свои мысли • Уверенность в себе • Умение изменять себя • Любопытство и способность осваивать новые знания и навыки • • Надежность • Острая интуиция • Независимость • Самостоятельность • Амбициозность • Потребность в достижениях • Настойчивость и упорство • Энергичность • Властность • Работоспособность • Агрессивность • Стремление к превосходству • Обязательность Уравновешенность • Умение шутить и понимать юмор • Умение разбираться в людях

Лидерство как ресурс менеджмента Общее между лидерством и менеджментом: Во-первых, и руководство, и лидерство являются средством координации, организации отношений членов социальной группы, средством управления ими. Только один из этих феноменов «работает» , как уже говорилось, в системе формальных, отношений, а другой – в системе отношений неофициальных. Во-вторых, оба феномена реализуют процессы социального влияния в группе (коллективе). Но в одном случае (руководство) это влияние идет главным образом по официальным каналам, тогда как в другом (лидерство) – по неофициальным. В-третьих, обоим феноменам присущ момент известной субординации отношений. Причем в руководстве он выступает достаточно отчетливо и закреплен должностными инструкциями, а в лидерстве его присутствие гораздо менее заметно и уж заранее никак не очерчено. Лидерство есть важный ресурс менеджмента В практике управления нередко лидерство способно переходить в руководство, а руководитель – становиться лидером и т. д. Примеров такого рода трансформаций в прошлом и настоящем великое множество. В наше же время хороший руководитель организации – это человек, который одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными. Таким образом, необходимо еще раз сказать, что отличие понятие лидера от менеджера достаточно велико. Менеджер, как правило, всегда лидер. Лидер же не обязан быть менеджером. Лидерство встречается как в формальных отношениях, так и в неформальных… чего нельзя сказать о менеджменте.

Различия между менеджером и лидером Менеджер Лидер Администратор Новатор Командует (поручает) Вдохновляет Работает по целям других Работает по своим целям Основа действий – план Основа действий – видение перспективы Полагается на систему Полагается на людей Использует доводы Использует эмоции Контролирует Доверяет Поддерживает движение Дает импульс движению Профессионал Энтузиаст Принимает решения Превращает решения в реальность Делает дело правильно Делает правильное дело Уважаем Обожаем

Факторы формирования стиля менеджера: • его личность, • • квалификация подчиненных, квалификация самого менеджера, отношение персонала к целям управления, формальные и неформальные отношения в коллективе. Невозможно выделить «универсальный» стиль – можно лишь подобрать оптимальный стиль для организации и конкретной ситуации.

Три стиля руководства По классификации Курта Левина (1939) стиль является одномерным и может быть: • авторитарным (автократическим), • демократическим (коллегиальным), • либеральным (пассивным, попустительским). При использовании авторитарного стиля руководитель автократ не терпит возражений. Подчиненным он предоставляет минимум информации. Никому не доверяет и никого не ставит в известность о своих намерениях. Быстро изменяет направления своих действий. С подчиненными неприветлив, склонен к поспешным решениям. Он непредсказуем. Претензии на компетентность во всех вопросах порождают хаос и снижают эффективность работы. Преобладающими методами управления являются выговоры, наказания, лишение различных льгот. При таком стиле часто возникают конфликты.

Три стиля руководства Демократический (коллегиальный) стиль руководства предполагает наличие у руководителя и подчиненных чувства доверия и взаимопонимания. Руководитель ведет себя как один из членов группы. Каждый сотрудник может свободно выражать свое мнение, большинство проблем обсуждается коллективно. Руководитель старается прислушиваться, правильно реагировать на критику. Не перекладывает ответственность на подчиненных за принятые решения. Не считает зазорным идти на компромисс, старается доказать целесообразность предлагаемого решения и получаемые при том выгоды. При осуществлении контроля он обращает внимание на конечный результат. Управление осуществляется без грубого нажима, с учетом способностей людей. Такой стиль руководства многие специалисты считают оптимальным. Но это не всегда так, не во всех случаях подчиненные предпочитают демократический стиль.

Три стиля руководства Либеральный (попустительский) стиль характеризуется безынициативностью, невмешательством в трудовой процесс. Руководитель либерал предпринимает действия только по указаниям начальства. Стремится уклониться от ответственности. Он может часто менять свое решение. В организации часто важные вопросы решаются без его участия. Во взаимоотношениях с подчиненными либерал вежлив. Он предоставляет им почти полную свободу, не требователен. Не любит контролировать их работу, не любит увольнять плохих работников. Такой стиль руководства предпочтителен в творческих коллективах, где сотрудники отличаются самостоятельностью и творческой индивидуальностью. Зависимость между стилем и эффективностью руководства неоднозначна.

Стили руководства

Континуум стилей руководства Влияние стилей управления на эффективность работы групп в течение продолжительного времени исследовали и немецкие ученые. Танненбаум и Шмидт рассматривают лидерство как континуум стилей руководства от авторитарного (директивного, ориентированного на задачу) до демократического (делегирующего, ориентированного на отношения). • Континуум – непрерывное, сплошное, непрерывное многообразие, совокупность всех точек прямой, отрезка. Каждая точка этого континуума характеризуется определенным соотношением свободы действий последователей и использования власти лидером. Диапазон стилей руководства простирается от полной демократии до абсолютной автократии. Соответственно авторы выделяют семь основных типов лидерского поведения: • лидер принимает решение и объявляет о нем; • «продает идеи» , т. е. объясняет решение и дает возможность осознать его; • выдвигает идеи и инициирует вопросы; • представляет предварительное решение, которое может быть изменено; • представляет проблему, выслушивает предложения и принимает решение; • устанавливает рамки и просит группу принять решение; • позволяет последователям действовать в рамках, определенных руководителем.

Континуум лидерского поведения по Танненбауму и Шмидту

Концепция Р. Лайкерта Группа научных сотрудников Мичиганского университета во главе с Ренсисом Лайкертом, сравнивая группы с высокой и низкой производительностью труда в различных организациях, пришла к выводу, что разницу в производительности труда может объяснить стиль менеджера. «Руководство, сосредоточенное на работе и на человеке» • Руководитель, сосредоточенный на работе, думает только о задаче и производительности труда и практически не думает о людях. • Руководитель, ориентированный на человека, старается производительности достигать путем совершенствования человеческих отношений. Оказалось, что стиль управления, сосредоточенный на человеке, из-за характера ситуации часто не способствовал повышению производительности труда и не всегда являлся оптимальным поведением руководителя. Лайкерт выделил четыре базовых стиля руководства: • эксплуататорско-авторитарный, • благосклонно-авторитарный, • консультативно-демократический и • основанный на участии. Позднее было установлено, что каждый из указанных стилей «в чистом виде» встречается редко.

Управленческая решетка Р. Блейка и Дж. Моутон Забота о человеке 1. 9 9. 9 5. 5 1. 1 9. 1 Забота о производстве

Управленческая решетка Р. Блейка и Дж. Моутон Стиль руководства определяется обоими этими критериями. Блейк и Моутон описывают среднюю и четыре крайних позиций решетки как сочетание координат: 1. 1. Примитивное руководство (страх перед бедностью). Со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения; 1. 9. Социальное руководство (дом отдыха). Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий; 9. 1. Авторитарное руководство (подчинение). Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных; Эффективность результатов достигается за счет создания таких условий труда, когда роль человеческого фактора минимальна. 5. 5. Производственно-командное управление (организация). Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя; 9. 9. Командное руководство (команда). Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает их высокий моральный настрой и высокую эффективность.

Ситуационный подход к стилю лидерства Ситуационный подход заключается в том, что при поиске эффективного управления следует обращать внимание не только на руководителя и исполнителя, но и на ситуацию в целом. В рамках ситуационного подхода разработаны четыре модели лидерства. 1. Ситуационная модель руководства Фреда Фидлера Эта теория объединяет стили руководства и организационные ситуации. Производится диагностика как стиля руководства, так и организационной ситуации. Основные стили руководства по этой теории: руководитель, ориентированный на задачу; руководитель, ориентированный на взаимоотношения. Ситуация же характеризуется: взаимоотношениями между руководителем и подчиненными; (хорошие, плохие); структурой задачи (структурированная – не структурированная); должностной властью руководителя (большая – ограниченная) Матрица вариантов ситуаций (Табл. 3):

Матрица вариантов ситуаций Ф. Фидлера Параметры ситуации Взаимодействие «руководитель – подчиненные» Структура задачи Должностная власть руководителя Значение параметров ситуации Хорошие Структурированна Неструктурированная я Большая Из матрицы следуют такие варианты ситуаций: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Плохие Хорошие – структурированная – большая; Хорошие – структурированная – ограниченная; Хорошие – неструктурированная – большая; Хорошие – неструктурированная – ограниченная; Плохие – структурированная – большая; Плохие – структурированная – ограниченная; Плохие – неструктурированная – большая; Плохие – неструктурированная – ограниченная. Ограниченная

Модель руководства Фр. Фидлера Варианты 1 2 характеризуют ситуацию как очень благоприятную, Варианты 3 6 – как среднюю и варианты 7 8 – как очень неблагоприятную. В очень благоприятной и очень неблагоприятной ситуации наиболее эффективным будет руководитель, ориентированный на задачу. В средней ситуации наиболее эффективным будет руководитель, ориентированный на взаимоотношения. В конкретную ситуацию надо помещать руководителя, стиль которого соответствует ситуации.

Ситуационная модель руководства Фр. Фидлера

Модель Ф. Фидлера Модель Фидлера неоднократно подвергалась перепроверке, и как правило, основные ее выводы подтверждались. Практические рекомендации, направленные на повышение производительности, достигаются, по мнению Фидлера лишь двумя способами: • мониторинг ситуации (оценка ситуационных переменных) и подбор руководителей, демонстрирующих определенный стиль лидерства; • изменение самой ситуации. Руководитель может влиять на все три ситуационных фактора: наладить отношения, ставить более структурированные задачи, закрепить за собой право наказывать и поощрять подчиненных. Многие считают, что стиль лидерства в человеке заложен от природы и менять его трудно. Но обилие предлагаемых сегодня психологических тренингов и их доступность позволяет предположить, что лидер может научиться быть более гибким в различных ситуациях, и демонстрировать как жестко авторитарный, так и делегирующий стиль лидерства.

Подход Теренса Митчелла и Роб. Хауса «путь – цель» Подход «путь – цель» Митчела и Хауса исходит из того, что лидер мог сделать и сделал для облегчения пути или средств, с помощью которых подчиненные достигают цели. Согласно этой теории существуют четыре стиля руководства: стиль поддержки; инструментальный стиль; стиль, поощряющий участие (партисипативный) и стиль, ориентированный на достижения Характеристики данных стилей приведены в Табл. Авторы выделили несколько средств для достижения целей, которыми пользуются лидеры: • объяснения подчиненным задачи, • поддержка и помощь, • направление усилий на достижение цели, • создание потребностей подчиненных и помощь в их удовлетворении.

Характеристики стилей Т. Митчелла и Р. Хауса Стили Характеристики Поддержки Руководитель старается сделать труд приятным, общается на равных, демонстрирует дружелюбие. Инструментальный Ставит цель, дает конкретные указания Партисипативный Делится информацией, использует идеи подчиненных для принятия решения группой. Ориентированный на достижения Ставит напряженную цель, ожидая полную отдачу подчиненных. Вселяет в них уверенность, что могут выполнить, работать эффективно. Ситуационными факторами в этой теории являются: • Личные качества подчиненных; • Требования и воздействия со стороны внешней среды; Модель показывает, каким образом поведение лидера действует на мотивацию подчиненных, а также на удовлетворенность и производительность их труда.

Теория жизненного цикла Пола Херсея и Кена Бланшара В соответствии с ней, стили руководства связаны с достигнутым подчиненными уровнем «зрелости» . Утверждается, что наиболее эффективный стиль лидерства всегда разный – в зависимости от зрелости исполнителей. Зрелость – способность нести ответственность, желание достичь поставленной цели, образование и опыт в решении задачи (Табл. ). Зрелость – характеристика конкретной ситуации. В зависимости от выполняемой задачи отдельные лица и группы проявляют различный уровень зрелости, который субъективно оценивается руководителем. Соответственно, руководитель может менять свое поведение в зависимости от относительной зрелости подчиненных.

Теория жизненного цикла П. Херсея и К. Бланшара Стили Характеристики стиля Уровень зрелости подчиненных Давать указания Сочетание большой степени ориентации на задачу и малой – на человеческие отношения. Низкий. Подчиненные не хотят и не могут отвечать за выпол нение поставленной задачи. Продавать В равной степени высокая ориентация на задачу и на отношения Средний. Хотят принять ответствен ность, но не могут. Участвовать Высокая степень ориентации на человеческие отношения и низкая – на задачу. Умеренно высокий. Могут, но не хотят отвечать за выполнение поставленной задачи. Делегировать Низкая степень ориентации и на задачу и на отношения. Высокий. Могут, и хотят отвечать. Им не надо объяснять, сами знают.

Модель принятия решений руководителем Врума – Йеттона Она предполагает пять стилей: от автократического до полного участия. При выборе стиля внимание концентрируется на процессе принятия решений, то есть что должен требовать руководитель и как себя вести принятии решения. Для оценки ситуации руководитель должен ответить на следующие вопросы (критерии): 1. Имеются ли требования к качеству решения, позволяющие определить предпочтительность одного решения перед другим? 2. Имеется ли достаточная информация для принятия качественного решения? 3. Структурирована ли проблема? 4. Существенно ли для эффективного выполнения решения согласие с ним подчиненных? 5. Есть ли уверенность, что подчиненные поддержат решение, принятое руководителем самостоятельно? 6. Согласны ли подчиненные с целями организации, достижению которых они будут способствовать, решая данную проблему? 7. Не повлечет ли принятое решение конфликт между подчиненными?

Модель Врума – Йеттона Стили Характеристики стиля Автократический А 1 Руководитель сам решает проблему, используя имеющуюся информацию. Автократический А 2 Руководитель сам решает проблему, используя информацию подчиненных, не ставя их в известность о принятом решении (о проблеме). Консультативный К 1 Руководитель излагает проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается. Выслушивает идеи. Принимает решение по своему усмотрению Консультативный К 2 Руководитель излагает проблему группе подчиненных. Весь коллектив выслушивает все варианты. Принимает решение совместно Полное участие У 2 Руководитель излагает проблему группе подчиненных. Вместе ищут решение, пытается достичь консенсуса по его оптимизации. Решение принимает группа.

Дерево принятия решений руководителем Врума – Йеттона 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Имеются ли требования к качеству решения, позволяющие определить предпочтительность одного решения перед другим? Имеется ли достаточная информация для принятия качественного решения? Структурирована ли проблема? Существенно ли для эффективного выполнения решения согласие с ним подчиненных? Есть ли уверенность, что подчиненные поддержат решение, принятое руководителем самостоятельно? Согласны ли подчиненные с целями организации, достижению которых они будут способствовать, решая данную проблему? Не повлечет ли принятое решение конфликт между подчиненными?

Дерево принятия решений руководителем Врума – Йеттона 1. Имеются ли требования к качеству решения, позволяющие определить предпочтительность одного решения перед другим? 2. Имеется ли достаточная информация для принятия качественного решения? 3. Структурирована ли проблема? 4. 5. 6. 7. Существенно ли для эффективного выполнения решения согласие с ним подчиненных? Есть ли уверенность, что подчиненные поддержат решение, принятое руководителем самостоятельно? Согласны ли подчиненные с целями организации, достижению которых они будут способствовать, решая данную проблему? Не повлечет ли принятое решение конфликт между подчиненными? Нет Да Да Нет Нет к 2 Да к 2 Нет Да Да А 2 А 1 Нет Да Да Нет А 2 Нет к 1 Нет А 1 у2 Нет Да у2 Да к 2 Нет А 1 Да А 1

Роли менеджера в организации Роль — это ожидаемый набор действий или поведения, определяющихся работой.

Роли менеджера в организации Следует обратить внимание на то, что, во первых, работа менеджера состоит из комбинации нескольких ролей; во вторых, эти роли на практике взаимозависимы и взаимодействуют; в третьих, важность этих ролей меняется в зависимости от уровня управления; в четвертых, роли, исполняемые руководителем, определяют объем и содержание его работы. Реализация общих функций и ролей определяет успех управленческой деятельности и в конечном счете ведет к достижению запланированных результатов работы организации (рис. ).

Десять управленческих ролей менеджера Роль Описание Характер деятельности работы руководителей Межличностные роли Главный руководитель Символический глава выполняет обычные обязанности правового или социального характера Церемониалы, действия, обязываемые положением, ходатайства Лидер Ответственный за мотивацию и Фактически все активизацию подчиненных, за управленческие набор, подготовку работников действия с участием и связанные с этим подчиненных обязанности Связующее звено Обеспечивает работу саморазвивающейся сети внешних и внутренних контактов и источников информации, которые предоставляют информацию и оказывают услуги Переписка, участие во внешних совещаниях, другая работа с внешними организациями и лицами

Десять управленческих ролей менеджера Роль Характер деятельности работы руководителей Описание Информационные роли Приемник информации Получает специализированную информацию (в основном текущую) для использования в интересах дела; выступает как центр сосредоточения внутренней и внешней информации, поступающей в организацию Обработка всей почты и контакты, связанные преимущественно с получением информации (периодические издания, ознакомительные поездки, Интернет, беседы и др. ) Распространи Передает информацию, Рассылка почты по тель полученную из внешних организациям с целью информации источников или от других получения информации, людей, членам организации; вербальные контакты для часть этой информации носит передачи информации чисто фактический характер, подчиненным (обзоры, другая требует беседы) интерпретации фактов Представитель Передает информацию для внешних контактов относительно планов, политики действий, результатов работы Участие в заседаниях, обращение через почту, устные выступления, включая передачу информации во внешние

Десять управленческих ролей менеджера Роль Описание Характер деятельности работы руководителей Роли, связанные с принятием решений Предприним а тель Изыскивает возможности разрабатывает и запускает проекты изменений, контролирует разработку проектов Участие в заседаниях с обсуждением стратегический анализ, инициирование проектов усовершенствования деятельности Устраняющи й помехи Отвечает за корректировочные действия, когда организация оказывается перед неожиданными помехами Обсуждение стратегических и текущих вопросов, включая проблемы и кризисы Распредели тель ресурсов Ответственный за распределение ресурсов организации, что ведет к принятию или одобрению всех значительных решений в организации Составление графиков, запросы полномочий, составление и выполнение бюджетов, программирование работы подчиненных Ведущий переговоры Ответственный за представительство Ведение переговоров

Менеджер и лидер: черты, статус, стили и роли Характеристики Менеджер Лидер Основа власти должностная личностная Отношения по работе зависимость и воздействие, «руководитель — подчиненный» взаимозависимость и взаимодейст вие, «руководитель — последователь» Полномочия ему делегируются вместе с должностью снизу сотрудниками Действует как администратор инноватор Направленность информа ционных потоков от менеджера к подчиненным происходит взаимный обмен информацией между лидером и другими сотрудниками Как воспринимается информация сотрудниками с осторожностью с полным доверием Роль в процессе решения принимает решения превращает решения в реальность, ищет решение новых проблем Привлечение к решению сотрудников консультируется с ними вовлекает всех в обсуждение и принятие решений Основа действий план видение В организации работы полагается на порядок, систему людей Использование делегирования полномочий в работе по мере необходимости всегда Кто осознает ответственность за достижение целей организации сам менеджер и лидер, и все сотрудники Использование контроля контролирует подчиненных доверяет окружающим

Портрет эффективного лидера Личностные качества лидера Мотив движения и достижения Мотив власти Уверенность в себе Открытость (экстравертность) Решительность и смелость Энергичность и упорство Честность и прямота Хорошие интеллектуальные способности, острый и гибкий ум и техническая компетентность как доскональное знание своего дела Критическая настроенность Новаторство Доброжелательность, внимательность и чуткое отношение к людям Спокойствие Чувство юмора Организаторские способности Богатый опыт Мужество ответственности Навыки эффективного лидера Способен приспосабливаться к ситуации Быстро понимает комплексные взаимосвязи, хороший аналитик Ориентирован на потребителя Обеспечивает стабильное поведение Требует высоких результатов деятельности от себя и сотрудников Обеспечивает эмоциональную поддержку сотрудникам Способен выявлять лучшие качества у других людей Терпимо относится к ошибкам сотрудников Часто использует обратную связь Умеет понять особенности психологии людей Умеет слушать Хороший участник команды Внушает доверие Внушает энтузиазм Быстро оправляется от потрясения

Варианты процесса принятия решений (по В. Вруму) 1. AI. Вы принимаете решение самостоятельно, используя имеющуюся у вас к этому времени информацию. 2. All. Вы получаете необходимую информацию от вашего подчиненного (подчиненных), затем ищите решение проблемы самостоятельно. Вы можете говорить, а можете и не говорить подчиненным, в чем заключается проблема, когда собираете информацию. Ясно, что роль подчиненных в принятии решений сводится к снабжению вас необходимой информацией, а не к поиску или оценке возможных вариантов решения. 3. CI Вы делитесь проблемой с отдельными подчиненными индивидуально, собирая их идеи и предложения, не вынося их на обсуждение в группу. Затем вы принимаете решение, которое может отражать, а может и не отражать мнение ваших подчиненных. 4. СII. Вы устраиваете групповое обсуждение проблемы с вашими подчиненными, собирая идеи и предложения. Затем вы принимаете решение, которое может как отражать, так и не отражать мнение ваших подчиненных. 5. GII. Вы делитесь проблемой с группой подчиненных. Вместе с ними вы осуществляете поиск и оцениваете альтернативные решения, пытаясь достичь согласия (консенсуса) в каком то решении. Ваша роль напоминает роль председателя. Вы не пытаетесь повлиять на группу с целью принятия «вашего» решения и готовы принять и реализовать любое решение, которое получило поддержку всей группы. Процессы AI и АII обозначаются как автократические, CI и СII как консультативные и GII как групповой процесс. (GI представляет собой случай, когда только один подчиненный).

Модель принятия решений (Врум и Йетон, 1973 г. )

Роль лидера в управлении

Теории лидерства Выделяют три основных подхода к лидерству: подход с позиции личных качеств, поведенческий подход и ситуационный подход. Подход с позиции личных качеств сделал попытку определить соотношение между наличием конкретных личных качеств – таких как ум, логика, смелость, гибкость, интуитивность, энергичность и т. д. , и эффективностью лидерства. Данный подход так и не смог создать завершенной теории лидерства. Поведенческий подход дал классификацию стилей лидерства, то есть манеры поведения руководителя с подчиненными. В рамках данного подхода существуют исследования Лайкерта, Блейка и Моутон, а также концепция трех лидерских стилей (считающаяся наиболее распространенной): авторитарного, демократического и либерального (пассивного, «попустительского» ). Кроме поведения лидера и его личных качеств, имеются и другие факторы, влияющие на эффективность его деятельности. Сейчас прочно утвердилось мнение, что эффективность лидера имеет ситуационный характер. Четыре ситуационных модели повлияли на развитие теории лидерства. Ситуационная модель Фидлера рассматривает три переменных: отношения между руководителем и членом группы, структура задачи и должностные полномочия. Подход «путь – цель» Митчела и Хауса исходит из того, что лидер мог сделать и сделал для облегчения пути или средств, с помощью которых подчиненные достигают цели. В рамках модели жизненного цикла лидера Херси и Бланшара утверждается, что наиболее эффективный стиль лидерства всегда разный – в зависимости от зрелости исполнителей. Модель принятия решений лидером Врума – Йеттона основана на пяти видах поведения и семи потенциальных ситуациях. Хотя ни одна из этих теорий не получила полного подтверждения в исследованиях, утверждение, что лидеры должны выбирать стиль сообразно ситуации, не вызывает сомнений. Не существует какого-то одного оптимального стиля лидерства.