Лидерство и стиль управления
Любое предприятие может рассматриваться в двух планах: как формальная и неформальная организация. Соответственно двум этим организационным структурам правомерно говорить и о двух присущих им типах отношений людей: формальных и неформальных. Отношения первого типа — должностные, функциональные; отношения второго типа — психологические, эмоциональные.
Лидер: 1. Ведущий, руководитель; 2. Корабль, возглавляющий группу судов; 3. Спортсмен или спортивная команда, идущие первыми в соревнованиях.
Лидерство - способность человека влиять на других людей, побуждая их к достижению определенных целей путем активизации и концентрации их творческих возможностей.
Менеджер Администратор Поручает Работает по целям других Основа действий - план Полагается на систему Использует доводы Контролирует Поддерживает движение Профессионал Принимает решения Делает дело правильно Уважаем Лидер Инноватор Вдохновляет Работает по своим целям Основа действий - видение перспективы Полагается на людей Использует эмоции Доверяет Дает импульс движению Энтузиаст Превращает решения в реальность Делает правильное дело Обожаем
Подход с позиции личных качеств Личностная теория лидерства (теория «великих людей» ) -30 -40 -ые гг. • Лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личных качеств. • Если бы эти качества можно было выявить, люди могли бы научиться воспитывать их в себе и тем самым становиться эффективными руководителями.
КАЧЕСТВА, ЧАСТО ВСТРЕЧАЮЩИЕСЯ У УСПЕШНЫХ ЛИДЕРОВ Интеллектуальные способности w Ум и логика w Рассудительность w Проницательность w Оригинальность w Способность к концептуализации w Образованность w Знание дела w Развитость речи w Любопытство и познавательность w Развитая интуиция Черты характера личности Приобретенные умения w Инициативность w Гибкость w Бдительность w Созидательность и творчество w Честность w Личная целостность w Смелость w Уверенность в себе w Уравновешенность w Независимость w Самостоятельность w Амбициозность w Потребность в достижениях w Настойчивость и упорство w Энергичность w Властность w Работоспособность w Агрессивность w Стремление к превосходству w Обязательность w Способность к эмпатии w Умение заручиться поддержкой w Умение сотрудничать w Умение завоевывать популярность и престиж w Такт и дипломатичность w Умение брать на себя риск и ответственность w Организационные способности w Умение убеждать w Умение менять себя w Умение быть надежным w Умение шутить и понимать юмор w Умение разбираться в людях
• Обобщив данные более чем 3500 работ Р. Стогдилл, в свою очередь, выделил 10 главных менеджерских качеств: 1. Доминантность; 2. Уверенность в себе; 3. Эмоциональная стабильность; 4. Стрессоустойчивость; 5. Стремление к достижениям; 6. Предприимчивость; 7. Ответственность; 8. Надежность в выполнении заданий; 9. Независимость; 10. Общительность.
• В 1948 г. Ральф Стогдилл сделал комплексный обзор исследований в области лидерства, где отмечал, что "человек не становится руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личных качеств".
Поведенческий подход • Данный подход создал основу для классификации стилей лидерства. Согласно ему, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а его манерой поведения по отношению к подчиненным.
• Стиль (греч. ) – стержень для писания на восковой доске. Позднее употреблялось в значении «почерк» . • Стиль руководства- «почерк» в действиях руководителя. • Стиль руководства- привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению целей организации.
Самое ранее исследование эффективности стилей лидерства провел Курт Левин.
• По классификации Левина стиль является одномерным и может быть авторитарным, демократичным и либеральным.
1. Авторитарное руководство характеризуется высокой степенью единоличной власти; руководитель определяет все стратегии группы, никаких полномочий группе не делегируется
• Демократическому руководству присуще разделение власти и участие подчиненных в управлении; ответственность не концентрируется а распределяется.
• Либеральное руководство определяется минимальным участием руководителя; группа имеет полную свободу принимать собственные решения.
Фокус в исследованиях сдвинулся с ответа на вопрос КТО является лидером, к ответу на вопрос ЧТО И КАК лидеры делают. Наиболее известными концепциями данного типа являются: • • • модель Дугласа Мак. Грегора; исследования Мичиганского университета; исследования университета штата Огайо; системы управления 1, 2, 3, и 4 (Р. Лайкерт); управленческая сетка (Блейк и Моутон);
Дуглас Мак. Грегор, известный ученый в области лидерства, назвал предпосылки автократичного руководителя по отношению к работникам теорией “Х”. Согласно теории “Х”: • 1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы. • 2. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили. • 3. Больше всего люди хотят защищенности. • 4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.
На основе таких исходных предположений, автократ как правило: • как можно больше централизует полномочия; • структурирует работу подчиненных; • почти не дает им свободы в принятии решений;
• стремится упростить цели, разбить их на более мелкие, каждому подчиненному поставить свою специфическую задачу, что позволяет легко контролировать ее исполнение; • чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать.
Представления демократичного руководителя о работниках Мак. Грегор назвал их теорией “Y”: • 1. Труд процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней. • 2. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль. • 3. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели. • 4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.
Благодаря этим предположениям, демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным.
• Ренсис Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства неизменно будет ориентированным либо на работу, либо на человека и предложил четыре базовые системы стиля лидерства:
1. Эксплуататорско - авторитарная- руководители имеют характеристики автократа, сами принимают решения, ориентированы на работу.
• Благосклонно -авторитарная- руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но могут разрешить им участвовать в принятии решений; мотивация создается вознаграждением, в некоторых случаях – наказанием.
3. консультативно- демократическая – руководители проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным; имеется двустороннее общение; важные решения принимаются наверху, но многие конкретные- подчиненными.
• Основанное на участии- руководители полностью доверяют подчиненным; общение двустороннее; принятие решений в высшей степени децентрализовано; ориентированы на человека.
Исследования Мичиганского университета ставило своей целью определить различия в поведении эффективных и неэффективных лидеров. За основу были взяты две переменные в поведении лидера: концентрация внимания лидера на работу и на работников.
Результаты исследований Мичиганского университета позволили сделать выводы об эффективном лидерстве: • имеет тенденцию к оказанию поддержки работникам и развитию хороших отношений с ними; • использует групповой, а не индивидуальный подход к управлению работниками; • устанавливает предельно высокий уровень выполнения работы и напряженные задания.
• Группа ученых университета штата Огайо выявили серьезную ошибку в концепции разделения руководителей на тех, кто сосредоточен или только на работе, или только на человеке, и разработали систему, согласно которой поведение руководителя классифицировалось по двум параметрам: структуре и вниманию к подчиненным.
Целью исследований университета штата Огайо была разработка двухфакторной теории руководства. 1. структура отношений: образцы поведения, с помощью которых лидер организует и определяет структуру отношений в группе: определение ролей, установление коммуникационных потоков, правил и процедур работы, ожидаемых результатов. 2. отношения в рамках этой структуры образцы поведения, отражающая уровень или качество отношений между лидером и последователями: дружественность, взаимное доверие и уважение, симпатия и гармония, чувствительность друг к другу.
Низкое Внимание структуре отношений Высокое Лидер в значительной мере Лидер уделяет меньше Высокое внимания структурированию обеспечивает руководство работой, уделяя заданий для работников, а одновременно большое больше занимается внимание установлению удовлетворением их Внимание наилучших отношений с потребностей и желаний отношениям работниками в структуре Низкое Лидер не справляется с необходимым структурированием работы, стремясь компенсировать это приложением максимальных усилий по установлению наилучших отношений с работниками Основное внимание уделяется лидером структурированию работы и всего того, что с ней связано, при слабом учете нужд и желаний работников
• • Также было отмечено, что эффективность лидерства зависит также от ряда других факторов: организационная культура; используемая технология; ожидания от использования конкретного стиля руководства; моральная удовлетворенность от работы с руководителем определенного стиля.
УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ РЕШЕТКА Р. БЛЕЙКА-Д. МОУТОН Высокая 9 Степень учета интересов людей 8 7 Можно добиться хорошей организации управления путем балансирования необходимости в производственных результатах и поддержания на удовлетворительном уровне морального настроя людей 4 2 Производственные успехи обусловлены преданными своей работе людьми; взаимозависимость через общее стремление к организационным целям ведет к созданию взаимоотношений, основанных на доверии и уважении 5, 5 Организационное управление 5 3 9, 9 Групповое управление Скрупулезное внимание к удовлетворению потребностей людей ведет к созданию комфортной и дружелюбной атмосферы и рабочему ритму в организации 6 1 Низкая 1, 9 Управление в духе загородного клуба 1, 1 Обедненное управление 9, 1 Власть - подчинение Приложение минимальных усилий для достижения необходимых производственных результатов достаточно для сохранения членства в организации Эффективность производства зависит от создания таких рабочих условий, где человеческие аспекты присутствуют в минимальной степени 1 Низкая 2 3 4 5 6 7 8 Степень учета интересов производства 9 Высокая
• 1. 1. - страх перед бедностью. Однозначно негативная корпоративная культура, которая подразумевает минимальное внимание как к бизнесу, так и к людям. Со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения. Девиз: "Пусть не платят, зато и работать не заставляют".
• 1. 9. – дом отдыха (Загородный клуб). • Руководитель обеспечивает предельное внимание к нуждам людей с целью поддержания атмосферы доброжелательности, что приводит к созданию комфортной обстановки в организации и сохранению щадящего режима работы. • Люди работают в компании, как правило, по много лет. Высока степень удовлетворенности персонала своим трудом. • К минусам можно отнести низкую конкурентоспособность, смешение социальных и личных отношений.
Эта корпоративная культура уместна и допустима в маленьких организациях семейного типа, где цель бизнеса - благополучие коллектива. Девиз - "Чтобы все были довольны".
• 9. 1 – авторитет- подчинение. Подавление интересов личности в пользу дела при любых обстоятельствах.
• Такие структуры отличаются жесткой дисциплиной, иерархичностью, они хорошо и быстро управляемы. • Минусом является низкая степень удовлетворенности сотрудников, большая текучесть кадров, отсутствие командного духа.
• Как правило, профессионалы высокого уровня в такие компании не приходят или не задерживаются в них, поэтому целесообразным можно считать данный тип культуры в ситуациях жесткого управления структурой с большим количеством исполнителей не высокой квалификации (некоторые производства).
• Его временное внедрение может быть оптимальным при антикризисном управлении, когда речь идет о выживании. • девиз - "У нас не болеют, свои проблемы оставь дома". • Руководитель создает такие условия для работы, при которых активность подчиненных сводится до минимума.
5. 5. – организация. Баланс интересов сотрудников и компании в рамках четко установленных правил и процедур, определяющих все основные действия и решения в организации.
• Такие предприятия очень стабильны, предсказуемы, в них легко происходит замена одного сотрудника другим, т. к. главное - процессы и регламенты, а не личности и их вклад. • В таких компаниях, как правило, много профессионалов, но мало "звезд.
• Минус заключается в некоторой "неповоротливости" и негибкости: все, что не предусмотрено правилами и инструкцией, решается с большим трудом и медленно, а в ситуации высокой степени нестабильности и риска эти организации могут сильно пострадать.
• девиз - "Все должно быть в соответствии с процедурой". • Достижение необходимых и достаточных показателей работы организации становится возможным за счет создания приемлемых условий для сотрудников.
• 9. 9. – команда Люди объединены общими целями, которые, благодаря правильному подходу к мотивации, совпадают с их собственными или очень близки к ним.
• В компании комфортная психологическая обстановка, многие сотрудники ценят друга не только как профессионалов, но и как личностей. • Эта культура отличается большой гибкостью, возможностью прорыва и высоких достижений, однако именно такая ситуация чревата максимальными рисками при неправильном подборе персонала, а также уходе сильных личностей, которые являлись харизматическими "звездами".
• девиз - "Мы одна команда и стремимся к высоким целям". • Достижение целей деятельности организации обеспечивается усилиями преданных делу работников, объединенных в группу единомышленников, что создает атмосферу уважения и взаимодоверия.
Классификация стилей управления Стиль управления Моновариантный По степени причастности к управлению По выраженности функций управления Поливариантный Согласно задачам
По причастности к управлению выделяют: 1. Авторитарный; 2. Автономный; 3. Сопричастный стиль.
1. Авторитарный стиль- единоличное, централизованное проявление воли при наличии власти для руководителя. Варианты стиля: 1. 1. Абсолютистский (диктаторский) стиль- руководитель решает без участия подчиненных и строго приказывает; подчиненные должны вынужденно следовать под угрозой санкций;
1. 2. Автократический стиль- в распоряжении руководителя имеется обширный аппарат власти; 1. 3. Бюрократический стиль – авторитет руководителя выводится из формальных иерархических положений, руководитель и сотрудники подчинены одной системе правил.
1. 4. патриархальный (матриархальный) – руководитель решает помощью авторитета «главы семьи» , проявляя заботу и беря на себя полную ответственность, объясняет решение и приказывает, сотрудники подчиняются на основании их неограниченного доверия.
• 1. 5. Благосклонный- руководитель использует свои неповторимые личные качества и пользуется высоким авторитетом.
2. При автономном стиле руководитель в процессе решения берет на себя роль модератора(т. е. сдерживающую роль); сотрудники решают сами, без задания рамок, принимая решение, как правило большинством.
3. Для сопричастного стиля характерно участие сотрудников в процессе принятия решений: 3. 1. коммуникационный- руководитель затрудняется в принятии решения и поэтому принимает его после информирования сотрудников; сотрудники могут задавать вопросы, выражать свое мнение, однако в конце концов должны следовать распоряжениям.
3. 2. консультативный- руководитель принимает решение только после подробной информации и дискуссии, а также после предложений со стороны сотрудников об оптимальном решении проблемы; сотрудники выполняют решение в принятии которого они совещательно участвовали.
3. 3. с совместным решениемруководитель только выдвигает проблему и устанавливает ограничивающие условия для её решения, сотрудники сами принимают решения в согласованных пределах; руководитель разрешает, но оставляет за собой право вето.
Ситуационный подход Логического соотношения между личными качествами и поведением руководителя, с одной стороны, и эффективностью – с другой, не смогли выявить ни подход с позиции личных качеств, ни поведенческий подход. Более поздние исследования показали, что в эффективности управления решающую роль могут сыграть дополнительные факторы:
1. Потребности и личные качества подчиненных; 2. Характер задания; 3. Воздействие среды; 4. Имеющаяся у руководителя информация.
• Поэтому с помощью ситуационного подхода в изучении лидерства пытаются установить, какие стили поведения и личные качества более всего соответствуют определенным обстоятельствам.
1. Континуум лидерского поведения Танненбаума-Шмидта • От лат. continuum — непрерывное, сплошное. • В соответствии с данной моделью лидер выбирает один из семи возможных образцов поведения в зависимости от силы воздействия на отношения лидерства трех факторов: самого лидера, его последователей и создавшейся ситуации.
• Если власть лидера основывается преимущественно на его личностных качествах, то поведение лидера в большей степени демократическое и ориентировано на отношения; лидер при этом предоставляет последователям большую свободу действий.
• При движении к противоположному концу континуума поведение лидера становится более авторитарным и ориентированным на решение задачи, причем последователям предоставляется все меньше свободы действий.
(Демократическое) (Авторитарное) Ориентированное на отношения Поведение лидера Ориентированное на задачу Источник полномочий Личностные качества Область свободы для последователей Использование власти лидером Власть Лидер позволяет последователям действовать в рамках, определенных руководителем Лидер представляет проблему, выслушивает предложения и принимает решение Лидер устанавливает рамки, просит группу принять решение Лидер выдвигает идеи и инициирует вопросы Лидер представляет предварительное решение, которое может быть изменено Лидер принимает решение и объявляет о нем Лидер "продает" решение
2. Теория Френка Фидлера (1965 г. )— одна из первых и весьма продуктивных попыток построить стройную систему, объединяющую стили руководства и организационные ситуации. Основная идея проста: определение наиболее адекватного конкретным обстоятельствам стиля лидерства. Надлежащее соответствие обеспечивается путем диагностики стиля лидерства и организационной ситуации.
Стиль лидерства- ориентированность руководителя на взаимоотношения или на выполнение задачи. • стиль руководства определяется с помощью шкалы «наименее предпочитаемого сотрудника» . Шкала НПС состоит из 16 противоположных прилагательных, расположенных по разные стороны 8 балльной шкалы.
• Если руководитель, описывая наименее предпочитаемого сотрудника, использует прилагательные с положительным значением, считается, что он ориентирован на взаимоотношения (заботливый, уважающий чувства других людей менеджер). • Если лидер использует преимущественно отрицательные определения, принято считать, что он уделяет основное внимание рабочим задачам.
Фрагмент шкалы Ф. Фидлера Открытый Сдержанный Придирчивый Покладистый Эффективный Непродуктивный Самоуверенный Нерешительный Угрюмый Жизнерадостный
Характеристики ситуации Взаимоотношения с подчиненными Стоящая перед коллективом задача Привлекательность личности руководителя Структурированно сть Лояльность по отношению к руководителю Новизна для коллектива Доверие к руководителю Четкость постановки Полномочия руководителя Объем ресурсов, используемых для поощрения подчиненных Поддержка со стороны формальной организации
Ситуации анализируются по трем параметрам: качество взаимоотношений руководитель— подчиненные, структура задачи и должностная власть. Каждый из них рассматривается с точки зрения лидера либо как благоприятный, либо как неблагоприятный. 1. Взаимоотношения руководитель— подчиненный — оценивается атмосфера в коллективе, отношение подчиненных к менеджеру. Если сотрудники доверяют лидеру, уважают его, уверены в нем, взаимоотношения «руководитель- подчиненные» оцениваются как хорошие.
2. Структура задачи отражает качество формулировки поставленного перед группой рабочего задания, необходимость выполнения специфических процедур и наличие ясных, четких целей. • Монотонные, четко определенные задачи (из разряда стоящих перед рабочими сборочного конвейера) имеют высокий уровень структуры. • Креативные, плохо структурируемые задачи, например исследования и развитие или стратегическое планирование, характеризуются низким уровнем структуры. • Когда структура задачи высока, ситуация рассматривается как благоприятная для руководителя; низкий уровень структуры означает более сложную ситуацию.
3. Должностная власть — это уровень формальной власти руководителя над подчиненными. • Большая должностная власть предполагает, что менеджер имеет право планировать работу работников и управлять ею, оценивать их труд, поощрять и наказывать сотрудников. • Ограниченная власть означает, что руководитель не имеет права оценивать работу подчиненных или поощрять их. • Как благоприятная оценивается ситуация, когда менеджер обладает широкими должностными полномочиями, и наоборот.
Комбинация этих параметров позволяет идентифицировать восемь ситуаций лидерства. • Ситуация I наиболее благоприятна для менеджера, так как имеют место хорошие взаимоотношения руководитель—подчиненные, рабочая задача структурирована, а лидер обладает широкими должностными полномочиями. • Ситуация VIII наименее благоприятна для менеджера (плохие отношения руководитель— сотрудники, рабочая задача плохо структурирована, должностная власть ограничена). • Остальные варианты описывают промежуточные ситуации.
Лидеры, ориентированные на задачу, демонстрируют наиболее высокую эффективность либо в очень благоприятной, либо в очень неблагоприятной ситуации. • Руководители, ориентированные на взаимоотношения, показывают наиболее высокие результаты в промежуточных ситуациях.
Согласно теории жизненного цикла Поля Херси и Кена Бланшара (1982 г. ), выбор стиля лидерства в существенной степени определяется готовностью (зрелостью) последователей выполнять задания. Работник готов к выполнению задания, если он: 1) способен его выполнить; 2) хочет его выполнить; 3) уверен в своих силах.
• Зрелость – это не постоянное, приобретенное качество, а характеристика человека или команды в конкретной ситуации.
Зрелость (готовность) персонала и стиль руководства Желание отвечать за решение задачи Способность решать задачу - - Зрелость персонала Низкая Стиль руководства Указание - + Умеренно низкая Убеждение + - + + Умеренно высокая Высокая Участие Делегирование
Низкий уровень готовности. • При низком уровне готовности, когда работники неквалифицированны, обладают малым опытом, ненадежны или не желают брать ответственность за выполнение работы, наиболее уместен директивный стиль. • Необходимо говорить работникам, что конкретно они должны делать, как и когда.
Умеренный уровень готовности. • Такие работники могут, например, не иметь достаточного образования или опыта, но демонстрировать уверенность в своих силах, способности, заинтересованность и желание трудиться. • Убеждающий стиль (продажа) руководитель дает подчиненным конкретные инструкции в отношении того, что и как они должны сделать, но в то же время стремится поддерживать и развивать стремление подчиненных брать на себя ответственность.
Высокий уровень готовности. • Такие подчиненные должны обладать необходимым образованием, опытом работы и навыками, но полностью на них положиться нельзя, поэтому надзор со стороны руководителя все же требуется. • Участвующий стиль позволяет лидеру направлять развитие подчиненных, выступать в роли помощника и консультанта.
Очень высокий уровень готовности. • Если подчиненные имеют очень высокий уровень образования, опыта и готовности к принятию на себя ответственности за выполнение работы, может применяться делегирующий стиль. • Подчиненные готовы к самостоятельной работе, поэтому руководитель может делегировать им право принимать и осуществлять решения. • Лидер ставит цель и наделяет подчиненных достаточными для ее достижений полномочиями, а они сами решают, как добиться необходимого результата.
У лидера есть четыре основных стиля поведения определяющие систему принятия решений.
• Следует отметить, что ситуация с готовностью последователей с течением времени может меняться к худшему, оказываясь вне контроля лидера. Например, практика управления персоналом в ресторанах Mc. Donald's показывает, что эффективность работы кассиров со временем снижается, хотя они приобретают необходимый опыт. Рутинная природа их деятельности снижает желание предельно тщательно выполнять работу. Для преодоления этой трудности менеджеры Mc. Donald's используют метод ротации и обновления персонала.
ТЕОРИЯ «ПУТЬ-ЦЕЛЬ» Митчела-Хауса СИТУАЦИОННЫЕ ФАКТОРЫ Личностные характеристики подчиненных • Локус контроля Поведение лидера: • Ощущаемая квалификация • Директивное Мотивация подчиненного к выполнению работы • Поддерживающее • Партисипативное • Ориентированное на достижения СИТУАЦИОННЫЕ ФАКТОРЫ Характеристики окружающей среды • Структура задания • Система власти • Рабочая группа
• руководитель воздействует на мотивацию подчиненных: 1) разъясняя им возможные способы достижения доступного вознаграждения, 2) увеличивая ценное, желаемое для сотрудников вознаграждение.
Руководитель определяет действия, которые позволят подчиненному добиться высоких результатов труда Лидер изучает потребности подчиненного Лидер разъясняет сотруднику особенности роли, которую последнему предстоит исполнить Лидер определяет адекватное потребностям работника вознаграждение, условием получения которого является выполнение рабочих заданий Подчиненный получает необходимую информацию, что способствует повышению его уверенности в достижении желаемого результата Лидер предпринимает действия, способствующие повышению ценности результатов труда в глазах подчиненного Подчиненный демонстрирует более интенсивные усилия и мотивацию Результаты процесса труда соответствуют организационным планам
• Поведение руководителя может характеризоваться как поддерживающий, директивный, стиль ориентированный на достижение цели или стиль участия в управлении. • Поддерживающее лидерство означает, что руководитель демонстрирует заботу о благополучии и личных потребностях подчиненных, держит себя открыто и дружелюбно, доступен для сотрудников, создает атмосферу сплоченной команды, относится к работникам как к равным, как к коллегам.
• Директивное лидерство имеет место в тех случаях, когда лидер дает подчиненным точные указания по исполнению рабочих заданий. • Менеджер планирует работу, устанавливает графики ее исполнения, цели и стандарты поведения, жестко контролирует соблюдение правил и выполнение распоряжений.
• Руководители, придерживающиеся участвующего стиля, побуждают сотрудников высказывать в процессе принятия решений свои мнения и вносить предложения, советуются с подчиненными по различным рабочим проблемам. • Менеджеры приветствуют коллективные обсуждения проблем и внесение письменных предложений по их устранению.
• Менеджеры, ориентированные на достижение цели ставят перед подчиненными четкие перспективные цели, всем своим поведением подчеркивают важность достижения высоких результатов труда. • Лидеры этого типа демонстрируют уверенность в своих подчиненных, помогают им осваивать приемы и навыки, необходимые для покорения самых высоких «вершин» .
В теории «путь-цель» учитываются два важных ситуационных фактора: 1) личностные особенности членов коллектива и 2) рабочая обстановка. • Личностные характеристики подчиненных включают способности, квалификацию, потребности и мотивацию подчиненных. • Если работник имеет низкий уровень квалификации, не отличается особыми способностями, менеджер должен обеспечить ему дополнительное обучение, что позволит добиться повышения результатов труда.
• Если подчиненный сосредоточен в основном на себе, для повышения его мотивации лидеру необходимо использовать поощрительные меры. • Если сотрудники нуждаются в четком руководстве и проявлении власти, им требуется руководитель, отдающий конкретные указания, руководитель директивного типа. • С другой стороны, специалисты широкого профиля, профессионалы нуждаются в большей свободе и самостоятельности, а наиболее высокую отдачу обеспечивает стиль участия в управлении.
• Рабочую обстановку определяет степень структурированности задачи, природа формальной системы власти и сам рабочий коллектив. • Под структурированностью задачи понимается четкость ее определения, точность описания рабочих заданий и процессов. • Под природой официальной системы власти понимается объем законных полномочий менеджеров и уровень регулирования поведения служащих посредством правил и установок организации. • Показатели рабочего коллектива — это образовательный уровень подчиненных и качество взаимоотношений между ними.
Теория «путь—цель» о возможных рабочих ситуациях и адекватном поведении руководителя Подчиненный не уверен в себе Подчиненный неуверен в себе Нечеткое определение рабочего задания Незаинтересован ность в труде Некорректное вознаграждение Поддерживающее руководство Директивное руководство Руководство, ориентированное на достижение Стиль участия в управлении Стимулирование уверенности в себе для достижения планируемых результатов Прояснение путей получения поощрения Постановка более высоких целей Стимулирование уверенности в себе для достижения планируемых результатов Повыше ние интенсив ности усилий: более высокие удовлетв орение и результа ты труда
Дерево принятия решения Врума-Яго
Ключевые слова лидерства 6 наиболее важных слов: «Каково ваше мнение по этому вопросу? » 5 наиболее важных слов: «Я признаю, что совершил ошибку» 4 наиболее важных слова: «Вы хорошо выполнили работу» 3 наиболее важных слова: «Будьте так добры» 2 наиболее важных слова: «Благодарю вас» Одно наиболее важное слово: «Мы» Одна наименее важное слово: «Я»
основатель джиу-джитсу Акаяма Сёробеи, глядя на сильный снегопад из окна, увидел, что крупные ветки, противостоя натиску снега, просто ломаются под ним, а тонкие и гибкие сбрасывают его, возвращаясь на место целыми и невредимыми. Собственно, этот принцип и декларируется в основе джиуджитсу (ветка, не сломленная снегом).
Скачать презентацию Лидерство и стиль управления Любое предприятие может
10. Руководство и лидерство в менеджменте-11.ppt