Личность Руководителя 3 класса составляющих: 1. Биографические характеристики: а) возраст; б) пол; в) образование; г) социально-экономический статус.
2. Способности а) общие: – особенности деятельности людей с доминирующим правым или левым полушарием; – интеллект, виды мышления; – связь между интеллектом руководителя и эффективностью руководства (по Ф. Фидлеру и А. Лейстеру) б) специальные способности: 7 уровней специальных способностей (по Э. Джеку и В. Брауну)
3. Черты личности: а) доминантность; б) уверенность в себе; в) эмоциональная уравновешенность; г) стрессоустойчивость; д) креативность; е) стремление к достижению; ж) предприимчивость; з) ответственность; и) надежность в выполнении задания; к) независимость; л) общительность. по материалам справочника Р. Стогдилле
Менеджерские характеристики : §концептуальные способности и стандарты поведения; §личностные качества; §здоровье. (по материалам опросов японских и финских менеджеров)
СТИЛЬ РУКОВОДСТВА 1. Традиционный подход Характеристика стилей руководства: а) авторитарный; б) демократический; в) нейтральный. 2. Современный подход: а) 4 -х стилевая модель поведения высшего хозяйственного руководства Т. Коно; б) соучаствующее управление; в) вероятностная модель эффективного руководства Фреда Фидлера 1978 г.
АВТОРИТЕТ РУКОВОДИТЕЛЯ
ЛИЧНОСТЬ РУКОВОДИТЕЛЯ Исследование вопроса о личности руководителя основывается на классификации, предложенной американским психологом М. Шоу. Согласно М. Шоу, личность руководителя можно «разложить» на 3 класса составляющих: 1. Биографические характеристики; 2. Способности; 3. Черты личности.
Биографические характеристики: а) возраст; б) пол; в) образование; г) социально-экономический статус.
Биографические характеристики: возраст, пол менеджера Возраст –это не только природная, но и в значительной степени и социально детерминированная характеристика руководителя. Пол: пол традиционного руководителя, менеджера – мужской, хотя мы знаем женщин президентов, премьер-министров, дипломатов, бизнесменов, министров обороны.
Возраст руководителя В практике менеджмента по существу считается общепринятым мнение, согласно которому уровень занимаемой должности в целом коррелирует с возрастом: более высокие руководящие позиции требуют и более зрелого, конечно, до известных пределов, возраста. Многие управленческие структуры, прежде всего армейская и чиновническая, четко регламентируют занятие высоких должностей в служебной иерархии опытными людьми с большим организационным стажем.
Возраст менеджера В Японии средний возраст президентов крупных компаний в обрабатывающей промышленности – 63, 5 года. В США у руководителей того же ранга – 59 лет. Менеджеры в должности вице-президентов как в США, так и в Японии пребывает в возрасте от 53 до 57, 7 лет.
Возраст руководителя и здоровье Влияние возраста на эффективность руководства опосредуется состоянием здоровья руководителя. «…если человек в возрасте 65 лет все еще может трудиться и хорошо справляется со своими обязанностями, почему он должен уходить в отставку? Вышедший в отставку менеджер долго работал в фирме и все о ней знает. За много лет он немало постиг. . . Если человек физически здоров и горит желанием делать свое дело, почему бы не использовать его опыт и знания? » Л. Якокка
Возраст руководителя А. Морита основал всемирно известную фирму «Сони корпорейшн» в возрасте 25 лет; А. Хаммер, глава фирмы «Оксидентал петролиум» , свой первый миллион долларов заработал в 21 год, будучи студентом. Таким образом, есть основания считать, что возраст не оказывает существенного влияния на лидерство и эффективность руководителя. Это означает, что хорошим управленцем (так же, как и плохим) можно быть в любом возрасте.
Исследование Р. Стогдилле о влиянии возраста на качество управления Вывод: возраст все же оказывает прямое влияние на качество управления. Само понятие «возраст» может быть истолковано двояко. Есть возраст биологический (число прожитых лет) и социально-психологический (социальная зрелость, активность человека). Говоря о возрасте руководителя, его стиле руководства и о его влиянии на качество работы, имеется в виду, прежде всего, возраст социальный. Социально зрелым человек может быть и в молодости, и это во многом зависит от самого человека.
Власть и возраст Во все времена представители всех цивилизаций задумывались о разумной пропорции в их соотношении. Лучшие умы задавались выбором, что лучше: молодой напор, неожиданное смелое решение, яростная атака или тихая осторожность, основанное на долгом опыте взвешенное решение, мудрый маневр? И во все времена этот вопрос оставался риторическим. Знало человечество и пожилых реформаторов, смело ломавших стереотипы и стремительно двигавших прогресс. Помнит история и почти юных, но косных правителей, умудрявшихся останавливать время, замораживая все реформы…
Возраст руководителя Средний возраст позднесоветсткой элиты составлял 72 года.
Возраст руководителя Последний генеральный секретарь ЦК КПСС Михаил Горбачев отважился на решительное кадровое обновление. После XXVI съезда КПСС свои посты покинули сразу 74 первых секретаря обкомов партии. Политическая элита после этого помолодела почти на 10 лет.
Возраст руководителя При Борисе Ельцине политическая элита еще более помолодела. Среди первых губернаторовназначенцев - Михаил Прусак, глава администрации Новгородской области (31 год), Борис Немцов, возглавивший администрацию Нижегородской области (32 года). Средний возраст тогдашних губернаторов составлял 55 лет.
Возраст руководителя Средний возраст нынешнего губернаторского корпуса – 51 год.
Самые молодые руководители России Ф. И. О. регион дата рождения 1. Кузнецов Михаил Псковская область 22. 08. 68 Избран на должность главы администрации Псковской области 5 декабря 2004 года 2. Абрамович Чукотский АО Роман 24. 10. 66 Избран губернатором Чукотского автономного округа 24 декабря 2000 года когда избран (назначен) 3. Тишанин Александр Иркутская область 20. 04. 66 Наделен полномочиями губернатора Иркутской области по представлению президента РФ 26 августа 2005 года 4. Хлопонин Александр Красноярский край 6. 03. 65 Избран губернатором в сентябре 2004 года 5. Малеев Валерий Усть28. 05. 64 Ордынский Избран губернатором Усть-Ордынского Бурятского автономного округа 14 ноября 2004 года 6. Боос Георгий Калининградская область Наделен полномочиями губернатора Калининградской области по представлению президента РФ 16 сентября 2004 года 22. 01. 63
Самые пожилые главы субъектов РФ Ф. И. О. регион 1. Магомедов Магомедали Магомедович Республика Дагестан дата когда избран (назначен) рождения 15. 06. 30 Избран главой Госсовета республики Дагестан 23 июня 2002 года Республика 2. Рахимов Муртаза Башкортост 7. 02. 34 Губайдулович ан Избран президентом республики Башкортостан 23 декабря 2003 года 3. Лапшин Михаил Иванович Республика Алтай 1. 09. 34 Избран главой республики Алтай 6 января 2002 года 4. Потапов Леонид Васильевич Республика Бурятия 4. 07. 34 Избран главой республики Бурятия 23 июня 2002 года 5. Лужков Юрий Михайлович Москва 21. 09. 36 Избран мэром Москвы 7 декабря 2003 года
Возраст руководителя: Россия Тенденция последних пяти лет: работодатели предъявляют к возрасту кандидатов на замещение вакансий руководителей высшего звена "повышенные требования". Теперь популярностью пользуются сотрудники лет на десять старше. Идеальный кандидат сегодня - человек 45 -50 лет, а не 35 -40, как раньше. В 1997 -1998 гг. 30% руководителей старшего и среднего звена были старше 35 лет, а 70% - моложе. Сейчас соотношение поменялось. Сегодня 60% руководителей старше 35 лет и только 40% - моложе. Если раньше приоритетными были функциональные навыки сотрудников, то теперь очень важны лидерские качества. А они приходят только с возрастом.
Возраст руководителя: Россия þ Руководители старше 35 лет востребованы в основном в таких областях, как FMCG, строительство, маркетинг, реклама, подбор персонала. Экономическая стабильность предполагает увеличение возраста руководителей как высшего, так и среднего звена. þ В среднем руководящие позиции в ближайшие годы будут занимать люди в возрасте 45 лет. Однако не стоит ожидать сильного старения менеджмента. þ В 60 лет у руководителей, конечно, большой опыт, но нет той мотивации, что у молодых. 60 -летние больше подумывают о стабильности, чем о росте.
Сколько времени занимает карьерный рост от исполнителя до руководителя? Результаты исследования: þ Возраст руководителей высшего и среднего звена — около 35 лет, исполнителей — 30 лет. þ Как видно, вырасти от исполнителя до руководителя можно за 4 – 5 лет. Отметим, что исполнитель в нашем понимании — это не вчерашний выпускник института, а человек, уже имеющий опыт работы. þ Самые молодые исполнители трудятся в сфере рекламы и маркетинга и информационных технологий. Их средний возраст — 28 лет. þ Таким образом, если молодой человек окончил институт в 22– 23 года, то ему необходимо проработать в поте лица еще лет 10– 12 и набраться опыта.
Кем были самые богатые люди Росси в 25 лет? В 25 лет человек подводит свои первые итоги. Как начинали и какие итоги подводили богатейшие граждане России в свои 25 лет? Роман Абрамович, губернатор Чукотки, владелец ФК «Челси» , к 25 годам осуществил свой первый бизнес-проект, создав кооператив «Уют» , который занимался производством и продажей мягких игрушек. Елена Батурина, генеральный директор компании «Интеко» , в 23 года окончила вечернее отделение Московского института управления. Параллельно с учебой трудилась на заводе «Фрезер» . Затем перешла на работу в исполком, где и познакомилась с будущим мужем – Юрием Лужковым.
Кем были самые богатые люди Росси в 25 лет? Михаил Прохоров, генеральный директор ГМК «Норильский никель» , выпускник Московского финансового института, устроился на работу в Международный банк экономического сотрудничества (МБЭС) и в 25 лет стал начальником отдела. Вагит Алекперов, председатель правления НТЦ НК «ЛУКОЙЛ» , в 24 года окончил вечернее отделение Азербайджанского института нефти и химии им. М. Азизбекова. Трудовую деятельность начал еще во время учебы, работая буровиком на «Каспморнефти» .
Руководитель: женщина или мужчина?
Елена Скрынник министр сельского хозяйства РФ Даля Грибаускайте выиграла прошедшие в Литве 17 мая 2009 года президентские выборы. Вахид Дастжерди Министр здравоохранения Ирана Татьяна Голикова министр здравоохранения и социального развития РФ Ядранка Косор Премьер- министр Хорватии Тарья Халонен Президент Финляндии Карме Чакон, министр обороны Испании Эльвира Набиуллина министр экономического развития и торговли РФ Дорис Лойтхард Президент Швейцарии
Х. Клинтон Кристина Фернандес Киршнер, Президент Аргентины Беназир Бхутто премьерминистр Пакистана Канцлер Германии Ангела Меркель Эллен Джонсон-Сирлиф Президент Либерии Зинаида Гречанная, премьер-министр Молдовы.
Пол руководителя Пол, как и возраст, может рассматриваться с точки зрения биологической и психологической. С точки зрения психологической, пол есть социальная роль, навязываемая обществом. В современном обществе в процессе воспитания, начиная с детских лет, мальчикам и девочкам предлагаются различные, отличающиеся друг от друга стереотипы поведения. А что касается представления о мужчинах как о существах от природы более активных и изначально более способных к руководству, чем женщины, то такое представление не более чем распространенное заблуждение, не имеющее под собой реальных оснований. Это стереотип сознания, мешающий взглянуть на проблему реально.
Пол руководителя Известно, что профессиональные успехи женщин, сделанные ими карьеры многие склонны объяснять их внешними данными или везением, а не способностями и активностью. Это один из примеров стереотипного подхода. Американский психолог Р. Айс выявил следующую любопытную закономерность: когда успеха в решении поставленной задачи добивалась группа, возглавляемая женщиной, члены группы приписывали успех главным образом везению. А когда успешно работала группа, возглавляемая мужчиной, считалось, что успех обусловлен в основном личностными качествами руководителя и его стилем управления.
Различия в моделях группового поведения мужчин и женщин Женщины в отдельных видах деятельности, там, где требуется речевая активность, ведут себя в присутствии мужчин довольно робко, например, в составе суда присяжных (исследования Ф. Стродтбека и Р. Манна). При решении дискуссионных задач в смешанных группах мужчины являлись инициаторами 66% всех коммуникативных актов в группе. В смешанных группах женщины реже становятся лидерами (Е. Эриз). Эти данные Е. Холландер объясняет большей компетенцией мужчин в решении групповой задачи, их стремлением доминировать в силу наличия определенного культурного стандарта поведения.
Как начальнику обращаться с женщинойподчиненной: руководство, составленное 60 лет назад (июль 1943 г. журнал Transportation). 1. Подбирайте молодых замужних женщин. Обычно они более ответственны, чем незамужние, и меньше шансов, что они будут с кем-то флиртовать. Им явно нужна работа, иначе бы они не стали ее добиваться. Они одновременно заинтересованы и в том, чтобы активно трудиться, и в том, чтобы эффективно сотрудничать с окружающими. 2. Привлекая к работе пожилых женщин, постарайтесь найти тех, кто когда-либо в жизни работал вне дома. Пожилые женщины, никогда не имевшие дела с общественностью, плохо адаптируются, порой неуживчивы и привередливы. В общении с такими дамами производимое вами впечатление во многом зависит от дружелюбности и вежливости.
Как начальнику обращаться с женщинойподчиненной: руководство, составленное 60 лет назад (июль 1943 г. журнал Transportation). 3. В целом опыт показывает, что "крепкие" девушки - те, кто весит чуть больше обычного - более уравновешены и работают более эффективно, чем их худые товарки. 4. Всех женщин, которых вы нанимаете на работу, должен осмотреть врач. Это не только обезопасит ваше предприятие от возможных судебных исков, но и позволит понять, нет ли у потенциальной сотрудницы каких-либо женских слабостей, из-за которых она ментально или физически не годится для данной работы. 5. Подчеркните, что важно все делать вовремя: потерянная то тут, то там минута-другая значительно вредит расписанию. Пока вы не отметите это специально, весьма вероятно, что работа будет буксовать.
Как начальнику обращаться с женщинойподчиненной: руководство, составленное 60 лет назад (июль 1943 г. журнал Transportation). 6. Дайте сотруднице четкое расписание дел на день, чтобы у нее все время было занятие и не приходилось каждые несколько минут беспокоить начальство, запрашивая инструкции. По опыту многих предприятий, женщины великолепно справляются с работой, если предоставить план, однако им не хватает инициативы, чтобы самим находить работу. 7. Если это возможно, позволяйте сотруднице переключаться в течение дня с одной работы на другую. Обычно женщины с меньшим беспокойством и даже с радостью принимают перемены.
Как начальнику обращаться с женщинойподчиненной: руководство, составленное 60 лет назад (июль 1943 г. журнал Transportation). 9. Будьте тактичны, давая инструкции или критикуя сотрудниц. Зачастую женщины отличаются чувствительностью. Они не могут пропустить мимо ушей грубые слова, как это делают мужчины. Никогда не смейтесь над женщиной - это подорвет ее моральный дух и резко снизит эффективность работы. 10. Старайтесь не использовать крепких выражений в обществе женщин. Даже если муж или отец девушки громко ругается, ей будет неприятно место или работа, где она слышит слишком много ругательств. 11. Обзаведитесь рабочей униформой всех необходимых размеров, чтобы каждая девушка получила одежду по фигуре. Трудно переоценить, насколько этот момент важен, чтобы женщины были довольны.
Образование Если сравнить образование руководителей в США и России… РОССИЯ Высшее, среднее техническое обр. 85% Экономическое образование 13% Гуманитарное 2% США 2% Остальные руководители имеют экономическое, юридическое, психологическое образование, либо проф. подготовленные управленцы
Социально-экономический статус менеджера «Один из наиболее надежных способов стать президентом компании – родиться в семье, которая владеет компанией» . Ф. Фидлер Новым президентом корпорации Toyota стал Акио Тойода - внук основателя компании
«Один из наиболее надежных способов стать президентом компании – родиться в семье, которая владеет компанией» . Ф. Фидлер В 1984 году у руля компании встали представители третьего поколения семьи - сыновья Джорджио: президентом стал Паоло Булгари, вице-президентом - Никола Булгари.
Способности а) общие – определяются умственным или интеллектуальным развитием. б) специальные – определяют возможность человека освоения работы разного уровня сложности.
И. П. Павлов Известным русским психофизиологом И. П. Павловым были выделены специфические типы человека, обозначенные им как: - художественный тип; - мыслительный тип; - средний тип.
И. П. Павлов Данная типология связана с учением, согласно которому высшая нервная деятельность человека характеризуется наличием в ней двух сигнальных систем: первой сигнальной системы: образной и эмоциональной и второй сигнальной системы: отображение этих образов посредством слова – сигналом сигналов.
Правое и левое полушария мозга Наличие 2 -х сигнальных систем в психике человека связано с деятельностью правого и левого полушария мозга. þ Правое полушарие ответственно за продуцирование образов и эмоций (1 -я сигнальная система), þ Левое полушарие – ответственно за продуцирование слов и речи в целом (доминирование 2 -й сигнальной системы).
Правое и левое полушария мозга
Особенности деятельности людей с доминирующим правым или левым полушарием: «ЛЕВОПОЛУШАРНЫЕ» ЛЮДИ «ПРАВОПОЛУШАРНЫЕ» ЛЮДИ -любят иметь дело с проблемами, решаемыми логическим путем; -активные, разговорчивые люди; -конформисты, любят задания, предписания, но не изобретают нового; -нравится работать в проблемноориентированных организациях, имеющих четкую структуру, налаженный контроль, ясно очерченный круг ответственности. Многие системы стали превращаться в «левомозговые» после Ф. Тейлора -сильны в вопросах, решаемых интуитивным путем; -развитое образное мышление; -нравятся изобретения, нахождение идей; -не конформисты; предпочитают организации, имеющие идеалистические цели, такие, где они могут проявить инициативу. Нравятся гибкие правила и они существенным образом человекоориентированные.
Выводы: 1. Индивидуально-психологические качества, характеризующие принадлежность индивида к одному из трех типов людей проявляются в общих способностях, его индивидуальном «жизненном стиле» . 2. Изучение врожденных индивидуально-типических особенностей являются важным условием профессионального отбора, улучшает работу с персоналом.
Общие способности Интеллект (от латинского intellectus – познание, понимание) – совокупность всех познавательных функций человека – от ощущения и восприятия до мышления и воображения; в более узком смысле – мышление. (Психологический словарь).
Мышление Предметно-действенное мышление – связано с практической деятельностью над предметами; Наглядно-образное мышление опирается на чувственное восприятие или представления; Абстрактное мышление оперирует понятиями, опирающимися на словеснологические связи.
Специальные способности: 7 уровней 1. Конкретно-чувственная способность восприятия предметов; 2. Образно-конкретная способность восприятия предметов; 3. Умозрительно-конкретная способность восприятия предметов; 4. Способность к абстрактному моделированию; 5. Способность создавать теории и планировать свою деятельность на срок до 10 лет; 6 и 7. Способны планировать деятельность большого коллектива на срок свыше 10 лет.
Люди со способностями… 1 -ой группы – пригодны для использования в качестве бригадиров; 2 -й группы – мастера и руководители небольших цехов; 3 -ей группы – руководители крупных цехов и заводов с бесцеховой структурой управления; 4 -ой группы – руководители подразделений и предприятий с развитой цеховой структурой управления; 5 -ой группы – в состоянии руководить заводами с цеховой структурой с числом работающих до 5 -6 тыс. человек; 6 -7 -ой групп – руководители объединений, корпораций, компаний, отраслей с десятками и сотнями тысяч человек.
Специальные способности, в еще большей мере, чем общие, зависят не только от врожденных свойств интеллекта и темперамента, но и от уровня образования, квалификации, инициативы, управленческого опыта. В целом, продвижение работников должно осуществляться с учетом их общих и специальных способностей, с тем, чтобы самые одаренные могли быть быстро выявлены и рационально использованы.
Черты личности 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. Доминантность; Уверенность в себе; Эмоциональная уравновешенность; Стрессоустойчивость; Креативность; Стремление к достижению; Предприимчивость; Ответственность; Надежность в выполнении задания; Независимость; Общительность.
1. Доминантность – (с англ. «господство» , «преобладание» , «влияние» ) – стремление руководителя влиять на подчиненных. «Если подчиненные руководствуются только правилами и потребностями, установленными руководством, они могут работать примерно на 60 -65% своих возможностей, просто выполняя свои обязанности достаточно удовлетворительно, чтобы удержаться на работе. Чтобы добиться полного использования способностей подчиненных, руководитель должен вызвать у них соответствующий отклик, осуществляя лидерство» .
Влияние руководителя основывается на средствах: þ социального характера; þ психологического характера; þ и обязательно - неформальноорганизационных связях.
2. Уверенность в себе n Для подчиненных это качество руководителя означает, что в трудной ситуации на него можно положиться, он поддержит, защитит. n Такой психологический комфорт обеспечивает и повышает мотивацию к выполнению задания. n Подчиненные, как правило, очень хорошо чувствуют состояние руководителя.
3. Эмоциональная уравновешенность n Необходим контроль со стороны руководителя за своими эмоциональными проявлениями. n Неуверенность человека в своих силах вызывается неуравновешенностью, она же снижает деловую активность. n Поиск руководителем средств разрядки. Средства разрядки следует искать в структуре досуга личности.
4. Стрессоустойчивость Оптимум стресса поддерживает нашу активность, однако чрезмерный его уровень вызывает дистресс и дезорганизует поведение.
Принципы «мудрого отношения к жизни» : n n n Уметь отличать главное от второстепенного; Знать меру воздействия на события; Уметь подходить к проблеме с разных сторон; Готовить себя к любым неожиданным событиям; Воспринимать действительность такой, какова она в реальности, а не в нашем воображении; n Стараться понять других; n Уметь извлекать положительный опыт из всего происходящего; n Заслужить любовь ближнего.
Факторы блокирования стресса: 1. Общая ситуация в стране; 3. «Источники удовольствия» : 2. Организационные факторы: -еда, алкоголь; -отдых, сон; -условия и содержание труда -брачные, дружеские и другие -заработная плата отношения; -характер руководства -успех, продвижение по работе; -возможности продвижения по -физическая активность, службе ощущение здоровья; -социальная поддержка и -выполнение конкретной позитивные служебные деятельности – использование взаимоотношения. умений, навыков; -чтение, музыка, другие культурные развлечения; -интенсивные переживания, религия; -погодные и природные условия.
5. Креативность – это способность к творческому решению задач, типичных для деятельности менеджера. Особенно креативность важна для инновационной деятельности. Креативность выражается и в способности видеть элементы новизны, творчества в деятельности других людей.
6. Стремление к достижению Изучая поведение западных бизнесменов по удовлетворению этой потребности, Д. Макклеланд выделил следующие особенности: а) этим людям наиболее предпочтительны ситуации, в которых можно брать на себя ответственность в решении проблемы; б) они не склонны подвергать себя слишком большому риску, а ставят перед собой достаточно умеренные цели; в) эти люди хотят конкретной обратной связи, информирующей их о том, насколько успешно они справляются с заданием.
7. Предприимчивость — это находчивость, соединенная с энергией и практичностью» . В словаре В. Даля: предприимчивый человек — энергичный, находчивый и изобретательный, обладающий практической сметкой. Предприимчивый человек : смелый, решительный, отважный организатор выгодных предприятий (дел). Предприимчивость определяется генами Предпринимателями скорее рождаются, чем становятся, полагают ученые из США и Великобритании. По их данным, генетические факторы приблизительно на 50% определяют предприимчивость человека и вероятность того, станет ли он основателем собственного дела. По мнению ученых, генетические факторы могут влиять на склонность к частному предпринимательству различными способами. В частности, генами могут определяться такие важные для успешного бизнесмена черты характера как общительность и экстравертность.
8, 9. Ответственность и надежность в выполнении задания Фирма, производящая сельскохозяйственное оборудование «Кэтерпиллер трэктор» , гарантирует потребителям, что необходимые им запасные части будут поставлены в течение 48 часов в любой уголок мира. Если это обещание не будет выполнено, потребитель получит соответствующие запчасти бесплатно. Таково отношение к этому японских бизнесменов.
10. Независимость n Конечное решение руководитель должен принимать сам, как бы хороши не были консультанты. n Необходимо иметь собственную точку зрения на проблемы, свое профессиональное и человеческое лицо и поддерживать это свойство в подчиненных. n Иногда независимость руководителя может выступать как волюнтаризм, самодурство и таких примеров в истории великое множество.
11. Общительность Руководитель затрагивает на общение (в виде речевой коммуникации) более ¾ своего рабочего времени.
Что же такое общительность? Общительность — это способность к самовыражению. n Общительный человек без излишнего напряжения и внутренней скованности может выразить свои мысли и переживания в присутствии других людей. Он легко находит нужные слова в соответствующей ситуации. n Общительные люди, как правило, меньше подвержены болезням стресса, лучше справляются с кризисными жизненными ситуациями, имеют большую удовлетворенность жизнью, отношениями с людьми, своим социальным положением.
Менеджерские характеристики – 3 группы 1. Концептуальные способности и стандарты поведения; 2. Личностные качества; 3. Здоровье.
1. Концептуальные способности и стандарты поведения 1. Широта взглядов, глобальный подход; 2. Долгосрочное предвидение; 3. Решительность; 4. Необходимость упорной работы и непрерывной учебы.
2. Личностные качества 1. Умение четко формулировать цели; 2. Готовность выслушать мнение других; 3. Беспристрастность, бескорыстие, лояльность; 4. Способность полностью использовать возможности сотрудников и создавать коллектив с гармоничной атмосферой.
3. Здоровье Специалисты обращают внимание на необходимость серьезного отношения менеджеров к своему здоровью, подчеркивая важность систематических медицинских обследований, занятий спортом. Неудовлетворительное состояние здоровья руководителей в конечном итоге приводит к совершению личных ошибок в их деятельности, что порой дорого обходится предприятию.
Здоровье – понятие комплексное. По определению Всемирной организации здравоохранения здоровье – это “состояние полного физического, духовного и социального благополучия, а не только отсутствие болезней и физических дефектов”.
«Здоровье – слишком серьёзная вещь, чтобы доверять его врачам» «Формуле здоровья» , принятая Всемирной организацией здравоохранения (ВОЗ): Здоровье определяется: на 55% образом жизни, на 20% внешними условиями, на 15% наследственностью, на 10% медицинской помощью. Как видно, бюджетные и внебюджетные ассигнования как в практическую медицину (поликлиники, больницы, консультации, специализированные клиники, санаторнокурортная база, НИИ и т. д. ), так и в медицинскую науку способны повлиять только на 10% здоровья населения.
Факторы успешной деятельности менеджеров Финляндии: 1. Умение создавать результаты и желание много работать для их достижения; 2. Желание и способность нести ответственность за порученные задания и принимать рискованные решения; 3. Готовность начинать процессы изменений, управлять ими и использовать в интересах организации; 4. Готовность использовать открытый способ управления, приветствующий сотрудничество; 5. Искусство принимать быстрые решения; 6. Способность видеть изменения, происходящие как внутри организации, так и вне ее, и использовать их.
Факторы успешной деятельности менеджеров Финляндии: 7. Готовность к близким социальным взаимоотношениям. 8. Готовность к общему руководству. 9. Творческий подход к руководству. 10. Постоянное самосовершенствование и хорошая общая физическая и психическая форма. 11. Умение правильно использовать свое время. 12. Готовность к мотивированию себя и персонала. 13. Готовность работать во главе хорошо подготовленного профессионального персонала. 14. Готовность к политическому руководству. 15. Международный кругозор.
Умение правильно использовать свое время «Время нельзя запасать впрок. Время расходуется непрерывно, оно – категория необратимая» . Но время поддается учету. Руководитель может рассчитать необходимое ему для выполнения тех или иных работ время, сделать некоторый количественный допуск его потерь на непредвиденные обстоятельства и помехи.
Готовность к политическому руководству Эта характеристика близка к японской «широте взглядов, глобальному подходу к проблеме» . Готовность к политическому руководству означает стремление выйти за рамки реализации хозяйственноуправленческих функций. В политическом руководстве многих высоко экономически развитых стран можно обнаружить немало выдающихся менеджеров и бизнесменов.
Международный кругозор менеджера Менеджеру XXI века требуется широкий международный кругозор и умение “играть на мировой сцене”. Международный кругозор подразумевает: а) безупречное владение иностранными языками; б) способность понимать и принимать иные, отличные от своей культуры, обычаи; в) знание организационно-экономических, правовых и этических вопросов международного бизнеса; г) навыки оперативного и стратегического управления в сфере внешнеэкономической деятельности; д) навыки пользования инструментами экономической оценки внешнеэкономических операций и международных проектов; е) владение методами изучения международных рынков, инструментами международного маркетинга.
Стиль руководства Главной характеристикой эффективности руководства является стиль управления, который применяет в своей работе менеджер.
Стиль руководства Слово “стиль” - греческого происхождения. Первоначально означало стержень для писания на восковой доске, а позднее употреблялось в значении “почерк”. Отсюда можно считать, что стиль руководства – своего рода “почерк” в действиях менеджера. Стиль руководства ‑ типичный вид поведения руководителя в отношении с подчиненными в процессе достижения поставленной цели.
Стиль руководства Стиль – стабильно проявляющиеся особенности взаимодействия руководителя с коллективом, формирующиеся под влиянием как объективных и субъективных условий управления, так и индивидуально психологических особенностей личности руководителя.
Традиционный подход Изучение стиля руководства и само возникновение этого понятия связаны, прежде всего, с именем выдающегося немецкого психолога Курта Левина. В 30 -е годы вместе с группой своих сотрудников он провел в США серию экспериментов, в ходе которых выявил 3, ставших классическими, стиля руководства: 1. Авторитарный; 2. Демократический; 3. Либеральный (нейтральный или анархический).
Авторитарный стиль руководства: характеристикиn Указания даются прямо, открыто, кратко; n На руководителе замкнута вся информация; n Руководитель требует монопольной власти, единолично определяет и формирует цели группы и способы их достижения; n Жесткое единоличное принятие руководителем всевозможных, касающихся группы решений, а также слабый интерес к работнику, как к личности; n Связи между членами группы сведены до минимума и проходят под контролем руководителя. Его главное орудие – «железная» требовательность, угроза наказания, чувство страха.
Демократический стиль руководства: это - Если руководитель сочетает в себе стремление к доминированию и коммуникативные способности; Если руководитель вызывает у своих подчиненных чувство уверенности; Если руководитель привлекает подчиненных к работе по принятию решений и делегирует им часть полномочий, а также ответственность.
Либеральный (нейтральный или попустительский) стиль означает полную устраненность руководителя от дел коллектива. Подчиненным предоставляется свобода действий. Этот стиль эффективен при руководстве людьми творческими и новаторскими. У американцев либеральный стиль называется «методом длинных вожжей» .
Либеральный (нейтральный или попустительский) стиль Руководитель с либеральным стилем руководства практически не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставлена полная самостоятельность, возможность индивидуального и коллективного творчества. Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов отменить принятое им ранее решение, особенно если это угрожает его популярности
Характеристика стилей руководства Формальная сторона Содержательная сторона Авторитарный (директивный) стиль Деловые краткие распоряжения. Запреты без снисхождения, с угрозой. Четкий язык, неприветливый тон. Похвала и порицание субъективны. Эмоции, в расчет не принимаются. Показ приемов – не система. Позиция руководителя – вне группы. Дела в группе планируются руководителем заранее (во всем их объеме). Определяются лишь непосредственные цели, дальние – не известны. Голос руководителя – решающий. Демократический (коллегиальный) стиль Инструкции в форме предложений. Не сухая речь, а товарищеский тон. Похвала и порицание – с советами. Распоряжения и запреты – с дискуссиями. Позиция руководителя – внутри группы. Мероприятия планируются не заранее, а в группе. За реализацию предложений отвечают все. Все разделы работы не только предлагаются, но и обсуждаются. Нейтральный (попустительский) стиль Тон – конвенциальный. Отсутствие похвалы, порицаний. Никакого сотрудничества. Дела в группе идут сами собой. Руководитель не дает указаний. Разделы работы складываются из отдельных интересов или исходят от лидеров подгрупп.
Природа стилей управления Стиль управления Авторитарный Приро- Сосредоточение да стиля всей власти и ответственности в руках лидера; Личное установление целей и выбор средств их достижения; Коммуникационные потоки идут преимуществен-но сверху. Демократический Либеральный Делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у лидера; Принятие решений разделено по уровням на основе участия; Коммуникации осуществляются активно в двух направлениях. Снятие лидером с себя ответственности и отречение в пользу группы или организации; Предоставление группе возможности самоуправления в желаемом для группы режиме; Коммуникации строятся в основном по горизонтали.
Сильные и слабые стороны стилей управления Стиль управления Авторитарный Демократический Либеральный Силь. Внимание ные срочности и стороны порядку, предсказуемость результата Усиление личных обязательств по выполнению работы через участие в управлении Позволяет начать дело так, как это видится без вмешательства лидера Слабые Сдерживается стороны индивидуальная инициатива Требует много времени на принятие решений Группа может потерять направление движения и уменьшить скорость без вмешательства лидера
Результаты исследования К. Левина 1. Авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работы, чем демократичное. Однако на другой чаше весов были низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления, большая агрессивность, проявляемая как к руководителю, так и к другим членам группы, большая подавляемая тревога и одновременно более зависимое и покорное поведение. 2. По сравнению с демократичным руководством, при либеральном объем работы уменьшается, качество работы снижается, появляется больше игры, и в опросах выражается предпочтение демократичному руководителю.
Результаты различных обследований показывают: 1. 63% преуспевающих менеджеров, в коллективах которых царит благоприятный моральный климат, придерживаются демократического стиля руководства. 2. Среди слабых руководителей доля использующих демократический стиль руководства составила лишь 22%.
Теория Дугласа Мак Грегора Дуглас Мак Грегор разработал теорию лидерства, выделив руководителей двух типов «X» , «Y» . Согласно теории “Х”: n Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы. n У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили. n Больше всего люди хотят защищенности. n Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.
Теория Дугласа Мак Грегора: лидер авторитарного типа n Лидер авторитарного типа, обладая достаточной властью, навязывает свою волю исполнителям, единолично принимает и отменяет решения, не дает возможности проявить инициативу подчиненным, категоричен, часто резок с людьми. n Всегда приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда не просит. n Основное содержание его управленческой деятельности состоит из приказов и команд. n Все новое воспринимается таким руководителем с осторожностью, или вообще не воспринимается, в управленческой работе он практически пользуется одними и теми же методами. Таким образом, вся власть сосредоточивается в руках такого руководителя, получившего название автократа.
Теория Дугласа Мак Грегора Как правило, руководитель становится автократом тогда, когда он по своим деловым качествам стоит ниже подчиненных, которыми руководит, или если его подчиненные имеют слишком низкую общую и профессиональную культуру. Такой стиль руководства не стимулирует инициативу подчиненных, что делает невозможным повышение эффективности работы организации. Этот руководитель навязывает неукоснительное соблюдение большого количества правил, которые жестко регламентируют поведение сотрудника.
Теория Дугласа Мак Грегора: лидер демократического типа Представление демократичного руководителя Мак Грегор назвал теорией руководителя “Y”, ее содержание сводится к следующим позициям: n Труд – процесс естественный; n Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней; n Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль; n Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели; n Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.
Теория Дугласа Мак Грегора: лидер демократического типа n Руководитель, стремится решать вопросы коллегиально, информировать подчиненных о положении дел, правильно реагировать на критику; n В общении с подчиненными вежлив и доброжелателен, находится в постоянном контакте, часть управленческих функций делегирует другим специалистам, доверяет подчиненным; n Требователен, но справедлив; n В подготовке к реализации управленческих решений принимают участие члены коллектива; n Демократичный менеджер при проведении деловых совещаний размещается, как правило, в середине групп.
Теория Дугласа Мак Грегора: результаты исследования Результативность труда постоянно повышалась у коллектива, где преобладал демократический стиль руководства, снижение эффективности – у коллектива с либеральным и авторитарным стилем.
Ренсис Лайкерт: сравнение эффективности стилей управления Группа научных сотрудников из Мичиганского университета во главе с Ренсисом Лайкертом ни сравнивая группы с высокой и с низкой производительностью труда в различных организациях, пришла к выводу что разницу в производительности может объяснить стиль лидерства. Оказалось, что стиль управления, сосредоточенный на человеке, из-за характера ситуации часто не способствовал повышению производительности труда и не всегда являлся оптимальным поведением руководителя.
Ренсис Лайкерт: сравнение эффективности стилей управления
Ренсис Лайкерт: стили управления № Стиль руководства Характеристика стиля 1 Эксплуататорскоавторитарный Руководители мотивируют людей угрозой наказания, использованием поощрения, сами принимают решения. 2 Благосклонноавторитарный Руководители уверены в себе и верят своим подчиненным, применяют основы мотивации, поощрения. Используют идеи подчиненных. 3 Консультативнодемократический Руководители оказывают определенное доверие подчиненным, используют их идеи и точки зрения и консультируются с подчиненными в процессе принятия управленческих решений. 4 Основанный на участии Руководители проявляют полное доверие к подчиненным, выслушивают их мнения, привлекают ко всем видам деятельности, относятся к подчиненным как к равным.
Система ГРИД Гибкость руководителя заключается в том, чтобы использовать преимущества каждого стиля и применять его в зависимости от особенностей ситуации. На этом положении основана система ГРИД, в которой представлены различные способы реализации полномочий руководителем.
Система ГРИД Взаимосвязь измерений для определения типов управления схематически может быть изображена в виде таблицы с 9 -бальной оценкой. В таблице ГРИД 1 балл – низкая степень измерения, а 9 баллов – высокая. Другие показатели обозначают промежуточные степени того или другого измерения. По таблице ГРИД действия руководителя осуществляются в двух основных направлениях: 1. Забота о производстве (ось Х) – стремление к получению положительных производственных результатов; 2. Забота о людях (ось Y) – стремление руководителя к достижению конечных результатов на основе доверия и уважения работников, симпатии друг к другу, понимания и поддержки. Это создание благоприятных условий труда, ходатайство о повышении зарплаты, премирование и т. п
Система ГРИД
Исходя из подхода «управленческой решетки ГРИД» , из всей совокупности типов руководства можно выбрать пять, которые характеризуются индивидуальными свойствами поведения руководителей: Наименование Характеристика типа руководства в решетки ГРИД 9. 1 Максимальная забота об эффективности производства (9 баллов) сочетается с минимальной заботой о подчиненных (1 балл). Руководитель типа 9. 1 отдает приоритет максимизации производственных результатов, диктует подчиненным, что и как они должны делать. 1. 9 Минимальная забота о производстве (1 балл) и максимальная забота о людях (9 балов). Основное внимание уделяется сохранению дружеских отношений между работниками, пусть даже и за счет производственных показателей.
Исходя из подхода «управленческой решетки ГРИД» , из всей совокупности типов руководства можно выбрать пять, которые характеризуются индивидуальными свойствами поведения руководителей: Наименование Характеристика типа руководства в решетки ГРИД 1. 1 Минимальная забота о производстве и о нуждах работников. Руководитель данного типа принимает лишь минимальные усилия, которые требуются для того, чтобы сохранить свое место в организации. 5. 5 Это теория руководителя с философией “золотой середины”. В ее основе лежит система допущений, обеспечивающих мирное сосуществование руководителя и подчиненных. 9. 9 Высокий уровень заботы о производстве синтезирован с высоким уровнем заботы о людях. В действиях руководителя преобладают демократические приемы и способы решения производственных и личных задач.
В дальнейшем эти типы могут быть сведены к трем обобщенным типам управления. Эти дополнительные типы рассматривают как сочетание описанных пяти «чистых» типов: Тип управления Патернализм Характеристика типа управления Сочетание высокого уровня заботы о производстве и людях. Он носит не интеграционный характер, а дополняющий. Приоритет отдается исполнительности. Оппортунизм Сочетание любых или всех подходов к управлению, которые способны укрепить положение руководителя или дать ему определенные личные преимущества, из любой ситуации ищет выгоду. Фасадизм Руководитель создает себе новое фальшивое лицо ( «любитель показухи» ), а настоящее лицо прячет.
При выборе стиля руководства необходимо иметь в виду ряд социально-психологических факторов: – специфику конкретной ситуации; – своеобразие решаемых задач; – квалификацию и сработанность членов коллектива; – личностные особенности сотрудников. Критерием, определяющим, какой стиль «хуже или лучше» , является групповая эффективность.
Многомерные стили управления В современных условиях успех дела предопределяется не только характером отношений между руководителем и подчиненным и степенью их свободы, которая им предоставляется, но и рядом других обстоятельств. Выражением этого являются «многомерные» стили управления, которые представляют комплекс взаимодополняющих, переплетающихся подходов, каждый из которых независим от других. Первоначально сложилась идея «двумерного» стиля управления, который основывается на двух подходах. Один из них ориентируется на создание в коллективе благоприятного моральнопсихологического климата, налаживание человеческих отношений, а другой – на создание надлежащих организационных и технических условий, при которых человек полно сможет раскрыть свои способности.
Многомерные стили управления: Модель Р. Танненбаума и У. Шмидта Роберт Танненбаум и Уоррен Шмидт в результате исследований пришли к выводу, что менеджеры с трудом решают проблемы в рамках различных стилей управления. Прежде чем решить какими должны быть действия – демократичными или автократичными – в разных ситуациях, руководителю необходимо рассмотреть три серии вопросов. 1. Вопросы личного характера. Руководитель должен оценивать свои собственные взгляды, наклонности, уровень доверия к себе со стороны подчиненных, степень своей решительности. 2. Вопросы, касающиеся подчиненных. Руководитель должен оценить склонность членов своего коллектива к независимости, ответственности, интересы подчиненных, уровень знаний, стремление быть вовлеченным в процесс принятия решений. 3. Вопросы, касающиеся особенностей конкретной ситуации.
Классификация «больных» предприятий М. Кетса де Фриса и Д. Миллера Канадские специалисты М. Кетс де Фрис и Д. Миллер, проведя ряд исследований по переносу на организацию критериев, использующихся в отношении отдельных личностей, установили, что существует положительная корреляция и сходство между «болезненным» и неадекватным поведением руководителя и особенностями деятельности организации. Кроме того, они выяснили, что во всех «больных» организациях прослеживается тенденция к тому, что один или два человека из состава высшего руководства задают тон на предприятии, определяют стратегию и создают особый климат.
Классификация «больных» предприятий М. Кетса де Фриса и Д. Миллера Исходя из сказанного руководителей неэффективного поведения можно классифицировать на следующие типы: n «рисковые» ; n «параноидальные» ; n «пассивные» ; n «шизоидные» ; n «принуждающие» ; n «подозрительные» ; n «драматические» ; n «педантичные» ; n «депрессивные» ; n «замкнутые» . У руководителя любого типа есть только ему присущие черты, которые проявляются не только в поступках, но и деятельности и стратегии управления, что отражается на организации. Можно, следовательно, говорить об аналогичных видах (типах) организаций.
Классификация «больных» предприятий М. Кетса де Фриса и Д. Миллера: «Рисковый» руководитель – «рисковая» организация Направление деятельности организации этого типа трудно определить, поскольку оно беспрестанно меняется, не имеет рамок, склонно к риску и авантюризму. При принятии решений ее руководитель подчиняется предчувствиям, игнорируя реальность; Его увлекают опасности и новые возможности. Он полагается на свои силы, единолично обладает всей необходимой информацией и претворяет в жизнь собственные, а не всей команды, замыслы. Немотивированно, без учета рыночного спроса и рекомендаций коллег и персонала на предприятии может начаться производство новой продукции; возможно вложение большей части финансового капитала в рискованную и ненадежную сделку. Цель такой организации – безграничный рост и расширение, что характеризует стремление руководителя быть в центре внимания, чувствовать свою значимость.
Классификация «больных» предприятий М. Кетса де Фриса и Д. Миллера: «Рисковый» руководитель – «рисковая» организация Но структура рисковых организаций оказывается примитивной для проведения мероприятий широкого размаха: n у руководителя чересчур много власти, что позволяет контролировать принятие даже незначительных решений, лишая подчиненных свободы выразить мнение и получая взамен все награды и почести; n отсутствует эффективная информационная система; у руководителя мало времени, чтобы интересоваться рынком, конкурентами (много времени уходит на контроль над подчиненными и выполняемой ими работой), важнее не реальные факты, а интуиция.
Классификация «больных» предприятий М. Кетса де Фриса и Д. Миллера: «Параноидальный» руководитель – «параноидальная» организация Подобную организацию характеризует следующее: n Недоверчивость и страх перед возможностью подвергнуться преследованию создают климат чрезмерного контроля и наблюдения; n. Развернутые информационные системы в области менеджмента служат тому, чтобы своевременно определить внутренние и внешние опасности и подготовиться к встрече с ними; n. Власть концентрируется на самом верху, а сотрудники используются в целях сбора информации о том, что происходит; n. Люди проявляют консерватизм из страха показаться слишком изобретательными, авантюристами и растратчиками ресурсов. n. Каждый самоопределяется не естественным путем, а в качестве потенциальной жертвы внешних «темных» сил, перед которыми надо быть начеку.
Классификация «больных» предприятий М. Кетса де Фриса и Д. Миллера: «Параноидальный» руководитель – «параноидальная» организация Стратегический стиль менеджмента можно описать по принципу «как-нибудь да выкрутимся» , для постановки четких самостоятельных задач его недостаточно. Для того чтобы еще больше снизить имеющийся риск, на предприятиях принято разграничивать производственные процессы, даже если в этом нет необходимости. Все сводится в единое целое благодаря совершенным контрольным системам. Климат обычно холодный и рациональный. Не допускаются спонтанные действия.
Классификация «больных» предприятий М. Кетса де Фриса и Д. Миллера: «Пассивный» руководитель – «пассивная» организация Такой организации свойственны: n Бездеятельность, пассивность, недостаток доверия, консервативность и закрытость; n Исполняется лишь то, что заранее запланировано, не поощряются инициатива и риск, преобладает атмосфера пустоты и рутины; n Фирмы, пассивные в основе, хорошо и успешно работают там, где рынок и конкуренция относительно стабильны. Их стиль – сохранить строгие тарифы, ограничения в торговле, а торговые соглашения заключать с партнерами только знакомыми и надежными; n Организация работает по заранее определенным планам и проектам, не склонна изменяться, у нее одни и те же заказчики и поставщики, ею нетрудно руководить; n Власть централизована, каждый знает свое место и обязанности. Важны не способности руководителя, инициатива, творческий подход, деятельность и компетенция, а занимаемая позиция;
Классификация «больных» предприятий М. Кетса де Фриса и Д. Миллера: «Пассивный» руководитель – «пассивная» организация n Система контроля здесь формальна; n Организация сопротивляется любому предложению об изменении, новым направлениям деятельности и программам. Руководители и подчиненные чувствуют себя неспособными и некомпетентными осуществить что-либо новое и непривычное; n Ситуация слабо нацеливает на поиск новых возможностей рынка, анализ продукции конкурентов, изучение потребительского спроса. Преобладает застой и пренебрежение новым; n Апатичным руководителям не хватает энергии и желания определить ясные цели фирмы, направления деятельности и стратегию. Пассивные организации производят одну и ту же продукцию не из-за консерватизма или строптивости руководителя, а из-за бездеятельности и инертности. Из-за «сонливости» много времени уходит на то, чтобы взвесить детали ежедневной деятельности.
Классификация «больных» предприятий М. Кетса де Фриса и Д. Миллера: «Шизоидный» руководитель – «шизоидная» организация «Шизоидные» руководители кажутся окружающим холодными, отрешенными, замкнутыми и даже страшноватыми. Подобный руководитель почти лишен контактов, беспомощен в экстремальных ситуациях, скрывается под маской неприступности. Именно поэтому возникает вакуум в руководящем звене, как и в «депрессивных» организациях. Нет никаких четких указаний относительно работы предприятия. Однако здесь деятельны менеджеры среднего звена, политика которых строится на завоевании благорасположения и внимания руководителя. Преследуются в первую очередь личные цели; возникают ревностно охраняемые интересы «государства в государстве» .
Классификация «больных» предприятий М. Кетса де Фриса и Д. Миллера: «Шизоидный» руководитель – «шизоидная» организация В среде руководителей среднего звена кипит жизнь, но их деятельность направлена отнюдь не на достижение процветания фирмы и плодотворного сотрудничества. Информация становится инструментом власти, карьеристы чувствуют себя как рыба в воде, появляются и исчезают коалиции, а шаги по пути развития предприятия минимальны. С точки зрения стратегии предприятие стоит на месте. Образ мыслей «шизоидных» руководителей можно сформулировать следующим образом: человеческие отношения недолговечны, реальность слишком быстро меняется и невозможно уследить за ней, поэтому самый надежный выход – сохранять дистанцию и переложить всю ответственность на нижестоящих руководителей.
Классификация «больных» предприятий М. Кетса де Фриса и Д. Миллера: «Принуждающий» руководитель – «принуждающая» организация Для организаций такого типа характерны любовь к мелочам и постоянное стремление к совершенству. Ошибки, неточности, неясности, неуверенность избегаются любой ценой. Все систематизировано и утверждено. Накопленные за много лет циркуляры, руководящие установки и указания, как правило, хранятся занимая целые шкафы. Решающую роль играют иерархия и, как следствие, отношения подчиненности и служебное положение. В «принуждающей» организации статус приобретается по определенному положению в иерархии. В отличие от «параноидальных» «принуждающие» организации имеют четкую направленность; рыночные ниши тщательно отобраны; не существует смешанных концернов. Вследствие сильной привязки к определенным рынкам, методам работы и схемам мышления «принуждающие» организации оказываются неготовыми к быстрым изменениям.
Классификация «больных» предприятий М. Кетса де Фриса и Д. Миллера: «Принуждающий» руководитель – «принуждающая» организация Однако это не приводит к разрушительным последствиям, так как подобные организации, как правило, лидируют в своих отраслях, они сильнее и больше своих конкурентов. Решения принимаются только после прохождения множества инстанций (это делается из страха совершить ошибку). Отойти от утвержденного плана практически невозможно. Для того чтобы лучше понять «принуждающие» действия, необходимо принять во внимание стремление находиться вне зависимости от обстоятельств или чьей-либо «милости» . Для этого надо контролировать ситуацию, используя как можно более полную информацию. В целом такие предприятия похожи на неповоротливых монстров. В силу организованности они продолжают функционировать долгие годы словно бы по инерции, давно утратив основную идею и цель деятельности.
Классификация «больных» предприятий М. Кетса де Фриса и Д. Миллера: «Подозрительный» руководитель – «подозрительная» организация Руководитель такой организации подозрителен и недоверчив. Он создает сложную систему контроля и сбора информации, чтобы обособить свою организацию и вовремя заметить опасность, которую всегда создает внешняя среда – общество, правительство, конкуренты, потребители. Создаются системы расчета бюджета, цен, прибыли. Атмосфера подозрительности влияет и на принятие решений. Руководители всегда бдительны, не доверяют окружению, но стараются обмениваться информацией, одновременно выяснять проблемы и искать их решение. Действовать так безопаснее, чем скрывать информацию друг от друга: каждый должен знать все о том, что происходит в организации, чтобы лучше защитить ее от угроз.
Классификация «больных» предприятий М. Кетса де Фриса и Д. Миллера: «Подозрительный» руководитель – «подозрительная» организация Однако форма принятия решений на основе сбора информации от разных работающих в организации людей имеет не только положительные, но и отрицательные черты. С одной стороны, руководитель может собрать очень точную информацию и принять оптимальное решение, с другой – преувеличенная подозрительность и мелочность могут отрицательно повлиять на настроение и доверие сотрудников. Стиль деятельности «подозрительной» организации интересен. Например, если конкуренты снижают цены, «подозрительные» фирмы анализируют изменения и чаще также снижают цены на продукцию; если другая фирма начинает успешно производить новую продукцию, «подозрительная» фирма поступает таким же образом.
Классификация «больных» предприятий М. Кетса де Фриса и Д. Миллера: «Подозрительный» руководитель – «подозрительная» организация Создается обманчивое впечатление, что организация стремится действовать и изменяться, а не стоять на месте. В действительности ее стратегия весьма консервативна: постоянное ожидание опасности рождает сопротивление новому, боязнь риска. Ориентация на деятельность других мешает созданию своей постоянной и определенной стратегии. «Подозрительная» фирма очень большое значение придает внешней среде (обществу, правительству, потребителю, конкурентам) и недооценивает значения ясных намерений и планов. Она старается часто обновлять номенклатуру продукции, но для расширения деятельности требуются существенные затраты на содержание механизмов контроля и предоставление информации. Новые законы, сильные конкуренты, складывающийся рыночный спрос и предложение могут отрицательно повлиять на успешно функционирующую организацию и ее руководителя, который теряется, перестает верить в свои силы.
Классификация «больных» предприятий М. Кетса де Фриса и Д. Миллера: «Драматический» руководитель – «драматическая» организация Рабочий процесс в такой организации превращается в драматическое представление. Драматургия важнее результата. Все сотрудники, включая и руководителя, гиперактивны, импульсивны, предприимчивы и непринужденны. Для принятия решений факты не обязательны. Отвага, риск и самостоятельность приветствуются. Стратегические решения служат тому, чтобы укрепить ореол грандиозности человека, стоящего во главе организации. Она для него – сцена, на которой можно показывать различные шоу. Подчиненные действуют в том же духе. При этом остается мало времени для нормального руководства, которое считается скучным и нетворческим занятием.
Классификация «больных» предприятий М. Кетса де Фриса и Д. Миллера: «Драматический» руководитель – «драматическая» организация Скачкообразность деятельности не позволяет разработать долгосрочную стратегию. Систематическое коллективное принятие решений заменяется внезапными идеями руководителя. Развитие такого быстрорастущего предприятия замедляется, отсутствуют системность и контрольные механизмы управления. Рабочий процесс представляется непредсказуемой гонкой. Человеческие отношения также нестабильны: либо работники идеализируют друга, либо принижают заслуги. Философия руководителя проста: «Это моя фирма, что хочу, то и делаю» ; «Главное, чтобы все знали, кто здесь хозяин» . Если на таком предприятии не удастся избавиться от хаоса и организовать нормальную работу, основанную на размеренности и порядке, то рано или поздно обречено на банкротство.
Классификация «больных» предприятий М. Кетса де Фриса и Д. Миллера: «Педантичный» руководитель – «педантичная» организация Организация стремится соблюдать традиции. Любая деятельность предварительно запланирована и ведется строго по плану. Большое значение придается тщательности, последовательности, завершенности и согласованности действий. Здесь, как и в «подозрительной» организации, создаются системы формального контроля и информации. Различие между ними в том, что в «педантичной» системы контроля и информации . используются внутри (для проверки стратегии, эффективности, ценообразования, разработки и выполнения планов), а в «подозрительной» – для контроля внешних обстоятельств. Кроме того, подробно планируются не только процессы производства, но даже устанавливается, как человек должен быть одет, мыслить, каких ценностных ориентиров придерживаться в работе, как и с кем общаться на рабочих местах.
Классификация «больных» предприятий М. Кетса де Фриса и Д. Миллера: «Педантичный» руководитель – «педантичная» организация Смысл поддерживаемой строгой иерархии – каждый сотрудник точно знает свое место, права и обязанности. Руководитель всегда старается предусмотреть следующий шаг, чтобы избежать неприятностей. Он заблаговременно составляет подробные планы деятельности, предусматривает, как распределить бюджет, использовать имеющийся капитал, кто будет производить работы и каковы будут механизмы контроля. «Педантичная» организация отличается от «подозрительной» и тем, что в ней ясны как направление деятельности, политика, цели и планы, так и компетенция (способности, знания, информация). Ориентация «подозрительных» организаций – внешний мир и скрытые в нем опасности; приверженцы педантизма ориентируются на анализ собственных способностей и ресурсов. Однако, недостаточно полно оценивая требования внешнего мира, такая организация имеет шанс устанавливать неадекватные цели. Например, выдвинув цель стать первым на рынке поставщиком новинки, фирма стремится достичь ее, не учитывая истинного потребительского спроса.
Классификация «больных» предприятий М. Кетса де Фриса и Д. Миллера: «Депрессивный» руководитель – «депрессивная» организация «Депрессивные» организации выживают в стабильном окружении, в условиях поддерживаемого и регулируемого рынка, без конкуренции. Для них характерны пассивность, отсутствие уверенности в будущем, крайне консервативная установка, а также убеждение в том, что главное «как-нибудь продержаться» . Выступление с инициативой выглядит бессмысленным и излишним рвением. В сложившейся мощной бюрократической системе, годами поддерживаемого порядка организация функционирует как простейший механизм. На верхнем уровне управления часто возникает вакуум, настоящий руководитель отсутствует, серьезных, «эпохальных» решений, как правило, никто не принимает. Возникает чувство беспомощности и бессилия. Скрытая основная мысль работников в следующем: «Нет смысла пытаться менять ход вещей, все равно это не удастся» .
Классификация «больных» предприятий М. Кетса де Фриса и Д. Миллера: «Депрессивный» руководитель – «депрессивная» организация Высшее руководство образуют пассивные функционеры, и при своей низкоэффективной работе они прежде всего заинтересованы в сохранении статус-кво. В деятельности доминирует внутренняя направленность. Новые разработки не играют практически никакой роли. Если существуют предприятия, характеризующиеся полным отсутствием сознательно проводимой стратегии, то это именно «депрессивные» (выдерживается привычная для всех деятельность). Желание удержаться в современных динамичных условиях за счет вчерашних разработок и методов работы является не осознанной минимизацией риска и издержек, а проявлением общей апатии. Вместо того чтобы проводить коренные изменения, упор делается на совершенствовании деталей. Со стороны деятельность подобных организаций похожа на деятельность «принудительных» организаций, однако последние по своему размаху гораздо мощнее и увереннее.
Классификация «больных» предприятий М. Кетса де Фриса и Д. Миллера: «Замкнутый» руководитель – «замкнутая» организация В данной организации так же, как и в «пассивной» , нет реального руководителя. На высшем уровне его представляет замкнутый человек, который неохотно общается с подчиненными, так как считает (часто в результате «небогатого» опыта), что отношения с другими могут завершиться неприятностью. У таких людей мечты заменяют действительность. Чаще всего они сидят в кабинете и очень недовольны, если их кто-то беспокоит. В такой организации часто более влиятельны руководители второго (более низкого) управленческого уровня. Деловитостью, умением и желанием контактировать с людьми, человеческой теплотой и вниманием к другим они могут компенсировать нелюдимость руководителя высшего уровня. Но среди руководителей низшего управленческого уровня нередко идет открытая борьба не только за власть, но даже за расположение вышестоящего руководителя. Следствием слабого управления обычно становится отсутствие стратегии деятельности. Фирма плывет по течению, в ней непрерывно происходят перемены, от которых вскоре отказываются – в зависимости от того, какая группа «захватила власть» в организации или добилась наибольшего расположения начальника.
Современный подход Опираясь на идеи ряда американских специалистов, японский исследователь Т. Коно построил четырех стилевую модель поведения высшего хозяйственного руководства. Согласно Т. Коно стили могут быть обозначены следующим образом: 1. 2. 3. 4. новаторско-аналитический; новаторско-интуитивный; консервативно-аналитический; консервативно-интуитивный.
Характеристика новаторско-аналитического стиля: n преданность организации; n энергичность и новаторство; n чуткость к новой информации и идеям; n генерирование большого числа идей и альтернатив; n быстрое принятие решений и хорошая интеграция коллективных действий; n четкость в формулировании целей и установок; n готовность учитывать мнение других, терпимость к неудачам.
Соучаствующее управление как современная форма эффективного руководства n регулярные совещания руководителя с подчиненными; n открытость в отношениях между руководителем и подчиненными; n вовлеченность подчиненных в разработку и принятие организационных решений; n делегирование руководителем, подчиненным ряда полномочий; n участие рядовых работников, как в планировании, так и в осуществлении организационных изменений; n создание особых групповых структур, наделенных правом самостоятельного принятия решений; n предоставление работнику возможности автономно (от других членов организации) разрабатывать те или иные проблемы, формировать новые идеи и т. п. , внося тем самым вклад в развитие инновационных процессов.
Соучаствующее управление Реализация соучаствующего стиля предполагает учет 3 -х факторов: 1. Характеристик руководителя; 2. Характеристик подчиненных; 3. Характеристик, стоящих перед группой задач.
Характеристики руководителей, практикующих соучаствующее управление: n n n достаточно уверенные в себе люди, более старшего возраста, с высоким образовательным уровнем, ценящие способности и предложения подчиненных, ориентированные на оценку со стороны пдчиненных и ожидающие от них креативных (творческих) решений и развитых моральных качеств.
Подчиненному присущи: nвысокий уровень знаний, умений, навыков; nвыраженная потребность в независимости; nсильная тяга к творчеству, личностному росту; nинтерес к работе; nориентация на стратегические цели; nстремление к равенству в отношениях. n. Желательный источник оценки для сотрудника – мнение коллег. Такой работник имеет высокий статус в организации.
Факторы, препятствующие реализации соучаствующего стиля: n поведение руководителя, не желающего делиться властью с подчиненными и вследствие этого вводить элементы соучастия в повседневную организационную практику; n низкий профессиональный уровень подчиненных, их неуверенность в своих силах, боязнь самостоятельного выполнения задачи; n плохое информационное обеспечение членов организации, препятствующее выработке необходимых решений; n недостаток организационных стимулов для включения в процесс соучастия; n дефицит времени, отводимого для работы над заданием; n специфика задачи, требующая применения более жестких методов руководства.
Вероятностная (contingency) модель лидерской эффективности Фреда Фидлера В 1960 -х годах в американской лидерологии появляется теория, которая и по сей день является не просто популярной, а представляет собой целую эпоху в изучении лидерства. Эта теория самого знаменитого американского лидеролога Фреда Фидлера получила название вероятностной (contingency) модели лидерской эффективности. Она использовала как ситуативные, так и личностные переменные.
Основные положения теории лидерской эффективности Фреда Фидлера следующие: 1. Показателем успешности лидера Ф. Фидлер считал групповую продуктивность. Он разделил неэффективных и эффективных лидеров и ввел понятие черты лидерской эффективности, которая обнаруживалась во влиянии на группу. 2. Такой чертой был выбран стиль лидерства. С помощью процедуры семантического дифференциала Ч. Осгуда была составлена шкала, состоящая из 16– 24 показателей, по которым (с помощью 6 -8 -балльной оценки) лидер должен определить своего наиболее и наименее предпочитаемого сотрудника. Если итоговая оценка была низкой (т. е. лидер резко дифференцировал наиболее и наименее предпочитаемого сотрудников и, стало быть, относился к ним критически), стиль лидера определялся как «ориентированный на задачу» , если же она была высока (т. е. лидер одинаково положительно оценивал своих сотрудников), диагностировался стиль, «ориентированный на взаимоотношения» . 3. Была введена ситуативная переменная: благоприятность ситуации, которая операционально определялась тремя параметрами: 1) атмосферой (А) в группе – взаимоотношения между лидером и членами группы; 2) структурированностью (С) задачи; 3) силой власти (В) лидера.
Основные положения теории лидерской эффективности Фреда Фидлера: Каждый параметр имел две градации (положительную и отрицательную, или высокую и низкую): 1) А+ и А– (хорошие и плохие взаимоотношения соответственно); 2) С+ и С– (структурированная, т. е. четкая, определенная, задача и неструктурированная, творческая соответственно; 3) В+ и В– (сильная и слабая власть по отношению к своим работникам – к примеру, наличие или отсутствие возможности их нанимать, увольнять, назначать оплату труда).
Основные положения теории лидерской эффективности Фреда Фидлера. Для всех трех параметров были разработаны специальные шкалы: 1. По сочетанию трех параметров и двух градаций каждого из них определялась ситуация, в которую попадала группа. Таких ситуаций оказалось восемь, они были названы октантами и графически представлялись в виде куба: а) октанта 1: А + С + В + (хорошие взаимоотношения; задача структурирована; власть сильная); б) октанта 2: А + С + В– (хорошие взаимоотношения; задача структурирована; власть слабая); в) октанта 3: А + С – В + (хорошие взаимоотношения; задача не структурирована; власть сильная); г) октанта 4: А + С – В– (хорошие взаимоотношения; задача не структурирована; власть слабая); д) октанта 5: А – С + В + (плохие взаимоотношения; задача структурирована; власть сильная); е) октанта 6: А – С + В– (плохие взаимоотношения; задача структурирована; власть слабая); ж) октанта 7: А – С – В+ (плохие взаимоотношения; задача не структурирована; власть сильная); з) октанта 8: А – С – В– (плохие взаимоотношения; задача не структурирована; власть слабая).
Основные положения теории лидерской эффективности Фреда Фидлера. 2. Самой благоприятной ситуацией для лидера считалась та, которая соответствовала 1 -й октанте (с положительными показателями всех трех параметров), а самой неблагоприятной – 8 я октанта (с отрицательными показателями всех трех параметров). Остальные ситуации (2 -7 -я октанты) считались средними по благоприятности. 3. Лидерский стиль не давал преимуществ для всех ситуаций и в плане эффективности не представлял какую-то константу, а имел вероятностную природу: в одних ситуациях требовался один стиль, в других – другой (поэтому модель и была названа вероятностной). В частности, предполагалось, что ориентация на задачу уместна для очень благоприятной и очень неблагоприятной ситуаций (1 -я и 8 -я октанты), а ориентация на взаимоотношения – для средних по благоприятности ситуаций (2 -7 -я октанты), т. е. между LPC и благоприятностью ситуации должна существовать криволинейная зависимость. (Fiedler F. Е. , 1961; Fiedler F. Е. , 1971; Fiedler F. Е. , 1973; Fiedler F. E. , Leister A. F. , 1977; Keller R. Т. , 1989).
Графическое изображение вероятностной модели Ф. Фидлера
Графическое изображение «вероятностной модели» эффективности руководства (по Ф. Фидлеру). Эффективность руководства Выс окая Р уководители, ориентированные на задачу Руководители, низкая ориентированные на отношения Высокий Умеренный Низкий контроль контроль
Ситуация представлена в модели тремя параметрами: 1. Степенью благоприятности отношений руководителя с подчиненным; 2. Величиной позиции власти (влияния) руководителя в группе (возможности руководителя в контроле за действиями подчиненных и использование различных средств стимулирования их активности); 3. Структурной групповой задачей (включающей в себя четкость поставленной цели, пути и способы ее достижения, наличие множественности решений, возможность проверки их правильности). Руководитель, склонный к коллегиальным методам управления, наиболее эффективен в ситуациях с умеренным ситуационным контролем, т. е. для него умеренно благоприятных или неблагоприятных.
Авторитет – это и психологическое состояние личности, играющей эту роль. Авторитет складывается из сознания своих возможностей, компетенций и понимания того, что ожидают от него окружающие, сознания своих прав и привилегий, а также значения собственной деятельности. Большинство людей, играющих роль лидера, связывают ее с чувством собственной ценности. Поэтому рост авторитета рассматривается руководителем, как собственная победа, а потеря его – как личная трагедия.
Авторитет руководителя Авторитет – это определенная социальная роль, с которой связаны соответствующие ожидания окружающих. От «авторитета» ожидают, например, что благодаря большим знаниям, а часто и высоким умственным способностям он будет в состоянии указать другим, что и как они должны делать, причем правильность его советов подтвердится на практике.
3 формы авторитета руководителя: 1. 2. 3. Моральный авторитет; Функциональный авторитет; Формальный авторитет. Первые две формы образуют психологический авторитет. Последняя – должностной авторитет работника.
3 формы авторитета руководителя þ Основанием морального авторитета руководителя служат мировоззренческие и нравственные качества личности. þ Ядро функционального авторитета составляют компетентность человека, разнообразные деловые его качества, отношение к своей профессиональной деятельности. þ Психологический авторитет руководителя – условие эффективности его работы. Это одновременно и результирующая его личностных, стилевых и иных жизненных проявлений. þ Формальный авторитет обусловлен тем набором властных полномочий, прав, которые дает руководителю занимаемый им пост.
Авторитет поддерживается с помощью: n выражения уважения; n предоставления первенства; n выделения в группе; n информации о хороших результатах работы.
Подорвать авторитет могут: n Люди, которые ставят под сомнение права лидера, преуменьшают успехи, не выражают достаточного уважения и послушания; n Авторитет подрывает и информация о неудачах. Эти объективные противоречия сопровождаются противоречиями субъективными.
Факторы, способствующие появлению комплекса «угрожаемого авторитета» : n n Ситуация фальшивого положения, Объективные неудачи, Чрезмерная сложность ситуации, Соперничество внутри руководства, n Деятельность различных группировок.
Стратегии поведения авторитета: 1 -ая стратегия – анализ собственного поведения и выяснения ошибок, которые способствуют возникновению конфликта. Этот способ самый действенный, но не самый популярный, т. к. болезнен для собственного «Я» руководителя. 2 -ая стратегия – снижение собственного авторитета до уровня, более точно соответствующего Вашим действительным способностям руководителя. Ее реализации мешает необходимость самореализации.
Типичные симптомы болезни угрожаемого авторитета: n Блокирование информации, вызывающей сомнение в собственном авторитете. (Это достигается упорным желанием замечать те отрицательные явления, за которые Вы несете ответственность, а также преувеличением достижений, которые можно приписать себе. Другой способ – подбор того окружения, которое бы всегда восхищалось решениями руководителя и помогло бы их еще глубже обосновать). n Стремление избежать ситуаций, в которых могла бы проявиться собственная некомпетентность. (Именно поэтому многие руководители отказываются от услуг экспертов, советов подчиненных, не выносят свои предложения на предварительное широкое обсуждение).
Последствия поведения руководителей, спасающих свой авторитет от болезненной критики любой ценой: n расширяется деятельность, направленная на защиту авторитета и, соответственно, меньше времени остается на решение основных задач организации; n затрудняется и даже становится невозможным нормальное функционирование информационных каналов внутри организации, особенно на ее высших уровнях, что очень напоминает склероз головного мозга; n отравляется микроклимат человеческих взаимоотношений в организации и подрывается творческое отношение к своему труду; n меняется кадровая политика: предпочтение отдается тем, кто послушнее поддакивает руководителю.
Чтобы избежать комплекса «угрожаемого авторитета» , руководителю необходимо создать в коллективе климат здорового критицизма, основанного на деловом, принципиальном анализе ситуации, в которой действует организация. Термин «здоровый критицизм» употребляется не случайно, поскольку не любую критику по отношению к «авторитетам» следует приветствовать. Необходимо помнить, что «авторитеты» – это ценное достояние организации и подрывать их столь же вредно, как и допустить, чтобы они «заболели» . Защита «авторитета» – дело достойное. Недостойны лишь те действия, которые опасны как для «самого авторитета» , так и для организации.
СПАСИБО ЗА ВНИМАНИЕ!
Скачать презентацию Личность Руководителя 3 класса составляющих 1 Биографические характеристики
Тема 2. Социально-психолог. портрет менеджера.ppt