Les stratégies business (ou stratégies génériques ou stratégies concurrentielles) R. Dornier L 3 AES 4 et 7 nov 2016
Sommaire z. Définition z. La notion de valeur perçue z. Les grandes approches de la stratégie business z. Les différentes stratégies business selon l’approche de Faulknet et Bowman : - la stratégie de prix - la stratégie de focalisation - la stratégie hybride - la stratégie d’épuration - la stratégie de sophistication - les stratégies vouées à l’échec 2
Les stratégies business : définition Les stratégies business sont les approches qui permettent d’établir un avantage concurrentiel* au niveau d’un domaine d’activité stratégique *Un avantage concurrentiel étant une meilleure maîtrise que les concurrents de certaines compétences qui constituent un facteur décisif de succès dans un domaine d’activité. 3
Quelques préalables aux choix stratégiques business Objectif du processus de management stratégique : création de valeur durable La cible de la création de valeur pour le stratège: LE CLIENT La création de valeur s’apprécie par la différence entre : La valeur perçue par le client Le coût total de développement de l’offre 4
La notion de valeur perçue (1) z Les bénéfices que le client perçoit par rapport à l’offre considérée – les inconvénients perçus z Différents types de bénéfices et inconvénients perçus : - prestige ou non associé à la marque - rareté ou non du produit - facilité d’accès ou non au produit/service - degré d’attachement à la marque - degré de proximité du lieu de production - couple catégorie de produit / nationalité de la marque - degré de certitude par rapport au résultat - caractère durable ou non du produit/service - fiabilité ou non du produit - degré de risque perçu par rapport à l’achat du produit - degré de réversibilité des conséquences de l’utilisation du produit/service - adéquation ou non avec des besoins spécifiques… 5
Exemples d’attributs de la Valeur perçue associés aux spécificités du secteur z. Compagnies aériennes : - pas de crash - ponctualité - lignes directes sur certaines destinations - confort des sièges… z. Automobile : - distinctions attribuées - ancienneté de la marque - « nationalité » de la marque - design des véhicules de la marque…
Quelle évolution de la valeur perçue ? z. En fonction des évolutions de l’offre des concurrents z. En fonction de la diffusion de la catégorie de produit/service (cas de l’innovation) z. Elle peut connaître des variations brusques (apparition de produits/services de substitution) : -cas de l’hôtellerie avec Airbnb 7
Les deux grandes options stratégiques business z Une organisation établit un avantage concurrentiel en proposant à ses clients ce qu’ils demandent de manière plus efficace, et selon une approche difficilement imitable par ses concurrents z Il existe pour cela deux grandes options : (1) On propose une offre similaire à celles des concurrents mais à un prix inférieur (2) On propose une offre différente, qu’elle soit supérieure mais éventuellement plus coûteuse ou inférieure mais moins chère 8
L’avantage concurrentiel d’une entreprise découle y. De ses capacités à générer une plus forte valeur auprès de ses clients (Meilleure valeur perçue) y. De ses capacités à proposer structurellement des coûts inférieurs à ceux de la concurrence (Meilleurs prix ou meilleures marges) 9
Les stratégies business génériques selon Porter Type d’avantage concurrentiel recherché Coûts Différenciation Marché cible Large Domination par les coûts Etroit Prix Différenciation Focalisation valeur
Les stratégies business selon Porter et Treacy-Wiersema Porter, 1980 Treacy & Wiersema, 1995 Stratégies de domination par les coûts Stratégies d’efficience opérationnelle Stratégies de différenciation Stratégies de leadership produit Stratégies de focalisation Stratégies d’intimité clients 11
Les stratégies business selon l’horloge stratégique de Faulkner et Bowman Sophistication sans surprix Élevée Hybride Valeur perçue Prix Sophistication avec surprix Offre concurrente Épuration 3 Stratégies vouées à l’échec Faible Prix Élevée 12
Les grandes options business génériques : les stratégies de prix I La stratégie de prix consiste à proposer une offre dont la valeur perçue est comparable à celle des offres concurrentes, mais à un prix inférieur. Autres appellations : stratégie de coûts, stratégie de domination par les coûts, stratégie de volume Ä Une stratégie de prix permet d’obtenir un avantage concurrentiel lorsque la sensibilité des clients aux prix est importante et l’entreprise possède un avantage de coût difficilement imitable par ses concurrents. 13
Les grandes options business génériques : les stratégies de prix II Le but : proposer des prix toujours inférieurs à ceux de la concurrence en s’appuyant sur une efficience inimitable Comment ? Tenter de conquérir une part de marché supérieure à celle des concurrents afin de jouer notamment sur les avantages de coûts dégagés par les économies d’échelle, les effets d’expérience et l’augmentation du pouvoir de négociation 14
Les grandes options business génériques : les stratégies de prix III Réduire ses coûts en se concentrant sur les éléments de sa chaîne de valeur effectivement valorisés par les clients et en sous-traitant les fonctions pouvant être assurées de manière plus efficiente par des prestataires externes => externalisation avec la constitution d’un réseau de partenaires L’avantage de coût peut également être atteint par la manière dont un produit est fabriqué (par l’obtention de matières premières à un prix avantageux, l’utilisation de procédés innovants, un coût du travail faible, une substitution travail/capital…) : cas des jouets fabriqués en Chine Proposer des produits standardisés dont les caractéristiques sont recherchées par une large partie du marché. Les avantages de coût sont donc obtenus grâce à des compétences organisationnelles spécifiques qui permettent d’améliorer l’efficience tout au long 15 de la chaîne de valeur.
Les stratégies de prix : quelques limites I 1. Problème d’imitation Les compétences et ressources amenant à la réduction des coûts sontelles imitables ? z Ä Si oui inexistence d’un avantage concurrentiel durable et stratégie de prix non pérenne. 2. Effet d’expérience peut être copié (1) ou annulé par une autre innovation de procédé (2) z (1) Les process de production peuvent être copiés si le design des compétences n’est pas complexe z (2) De nouveaux process plus innovants peuvent rendre obsolète la technologie détenue. 16
Les stratégies de prix : limites génériques II 3. Mimétisme des concurrents guerre des prix fonte de la marge : - exemple de Leclerc et de Carrefour 4. Création de rigidités organisationnelles liées à la forte standardisation des processus (inertie) => difficultés à mettre en œuvre un nécessaire changement organisationnel 5. Risques sociaux, politiques et économiques liés aux stratégies de délocalisation (retour du Made in et plus forte sensibilité au développement durable) 17
Les grandes options business génériques : Stratégie de focalisation (ou intimité client ou de niche) La stratégie de focalisation – ou stratégie de niche – consiste à proposer une offre très fortement différenciée qui ne peut attirer qu’une frange de clientèle. z Ä En se concentrant sur une clientèle dont les besoins sont très spécifiques Ex : - La haute couture qui s’adresse à quelques milliers de privilégiés. - Les voyages de randonnée ou pour personnes handicapées - Les voitures très haut-de-gamme - Les véhicules pour aéroports - Les voiturettes sans permis - Les vêtements pour femmes enceinte - Les chaussures de très grande taille - Les yachts - Les téléphones portables de luxe…
La stratégie de focalisation : aperçu des conditions de réussites zÄ Le marché doit être de taille réduite pour ne pas attirer de nombreux concurrents et/ou des concurrents puissants. zÄ Les actifs permettant de répondre aux besoins de la cible retenue doivent être spécifiques : technologie propriétaire, machines spéciales, réseau de distribution dédié… si les concurrents qui s’adressent au marché général peuvent utiliser leurs ressources pour intervenir sur la niche, celle-ci est mal protégée. z Ä Bien identifier le segment de clientèle visé par la focalisation, mesurer sa taille, comprendre son évolution et ses besoins. 19
La stratégie de focalisation : quelques limites I z Forte dépendance envers une ou plusieurs niches, donc moindres possibilités de croissance pérenne et soutenue. z Les segments évoluent donc il faut une veille stratégique très poussée difficile à mener dans les petites organisations (peu de moyens consacrés aux études de marché) 20
La stratégie de focalisation : quelques limites II z Le segment cible peut perdre son intérêt : - La structure se dégrade - La demande disparaît z Les concurrents aux cibles larges submergent le segment - Les différences du segment par rapport aux autres segments s’amenuisent - Les avantages d'une large gamme s'accroissent z De nouvelles firmes concentrent leurs activités sur des soussegments du secteur (segmentation plus fine)
Les grandes options business génériques : La Stratégie hybride (ou mixte ou de rupture) z La stratégie hybride consiste à proposer simultanément un surcroît de valeur et une réduction de prix par rapport aux offres concurrentes. Ex : IKEA/ Son succès dépend à la fois de sa capacité à générer de la valeur en répondant aux besoins des clients, mais également d’une structure de coûts suffisamment optimisée pour pouvoir pratiquer des prix bas, tout en maintenant une capacité d’investissement suffisante pour entretenir et renouveler les facteurs de différenciation Free / valeur perçue liée notamment à la perception des pratiques des concurrents (possibilité de dégrader la valeur perçue de ses 22 concurrents en dénonçant leurs prix abusifs)
Dans quelles situations opter pour une stratégie hybride I? q Lorsque l’on peut produire et écouler des volumes très supérieurs à ceux de la concurrence, les marges peuvent rester élevées grâce à l’effet d’expérience et les économies d’échelle. q Lorsqu’il est possible d’identifier clairement les compétences fondamentales sur lesquelles la différenciation est établie, on peut réduire fortement les coûts des autres fonctions. 23
Dans quelles situations opter pour une stratégie hybride II ? q Lorsqu’il existe un segment de marché qui présente des besoins spécifiques mais qui privilégie des prix bas : - les compagnies aériennes pour l’hôtellerie (Accor) q Lorsqu’il est nécessaire de pénétrer un marché où des concurrents sont déjà établis : - cas des constructeurs automobiles japonais puis coréens en Europe q Lorsqu’il y a une forte fidélité de la clientèle envers les marques « historiques » 24
Les grandes options business génériques : la différentiation vers le bas ou stratégie d’épuration I Réduire la valeur perçue par rapport aux offres concurrentes Ø Diminution de la valeur perçue permet de réduire les coûts (le produit/service et/ou sa commercialisation étant simplifiés, il est moins coûteux) Ø Impose une baisse de prix afin que l’offre reste attractive pour le client 25
La différentiation vers le bas II Leader Price : magasin basique, gamme de marchandises relativement limitée, prix extrêmement bas. Mais aussi Formule 1, Tati, Dacia… Positionnement low-cost Stratégie d’épuration Stratégie de prix car cette dernière consiste à maintenir le niveau de valeur perçue par le client mais à réduire le prix, l’épuration s’appuie sur la réduction simultanée – mais dissymétrique – du prix et de la valeur. 26
Cas Easy. Jet z Positionnement d’Easy. Jet : « Proposer des vols à prix réduit sur le marché européen » z Hypothèse stratégique centrale : «Le marché du transport aérien est élastique au prix» z Épuration de l’offre : éliminer les services faiblement valorisés par les clients z Recherche d’efficience opérationnelle : ex. Bureaux sans papier, vols sans billets, petits aéroports périphériques, meilleure rotation de la flotte, pas de repas servis à bord, etc. z Mais sa valeur perçue augmente progressivement : - image de succès de l’entreprise - avions plus récents que ceux des compagnies traditionnelles - ponctualité (par rapport à Air France…)
Exemples de secteurs avec une offre low-cost z Transport ferroviaire : - Ouigo (pas de restauration, plus de sièges dans chaque wagon, supplément pour les bagages, obligation d’arriver en avance, gares en périphérie…) z Location de voitures : - Interent z Autres services : - Coiffure, soins dentaires, salles de fitness … 28
La différentiation vers le haut : stratégie de sophistication I Accroître la valeur perçue par rapport aux offres concurrentes Þ En utilisant ce surcroît de valeur on peut augmenter la part de marché et ainsi réduire les coûts en jouant sur un éventuel effet d’expérience (sophistication sans surprix) Þ Où l’on peut décider d’accroître les marges en pratiquant des prix supérieurs à la concurrence (sophistication avec surprix) La « stratégie de sophistication » consiste donc à proposer un produit ou service dont la valeur est jugée supérieure à celle des offres concurrentes. 29
La différentiation vers le haut : stratégie de sophistication II Les facteurs de réussite de cette stratégie : - Introduction d’améliorations uniques dans le produit (R&D, Conception, capacités d’innovation de l’organisation) - Maîtrise de la qualité - Réputation et image de marque - Services clients Attention les concurrents réagissent pour rattraper leur retard donc il ne s’agit pas de s’appuyer sur une innovation spécifique, mais bien sur la capacité à 30 introduire des innovations successives.
La différentiation vers le haut : stratégie de sophistication III La sophistication peut également s’appuyer sur un marketing capable de démontrer que le produit ou le service répond mieux aux besoins des clients que ceux des concurrents. a Par la constitution d’une marque puissante, qui à elle seule constitue une part significative de la valeur de l’offre : Levi’s pour les Jeans, Heinz pour le Ketchup, Harvard pour l’éducation… La sophistication peut reposer sur les compétences fondamentales de l’organisation. Si ce compétences sont effectivement spécifiques et génératrices de valeur, les concurrents peuvent éprouver de grandes difficultés à les imiter. 31
Exemples de stratégie de sophistication avec surprix z. Camif : - mise en avant du Made in France - mention du lieu précis de production z. Audi : - qualité associée au made in Germany - innovations technologiques 32
Cas Emirates Hypothèse stratégique : «Un service de meilleure qualité peut justifier un surprix» Orientation stratégique : « Orchestrer les services afin de répondre à la demande des clients « Les processus de Emirates sont conçus à partir du service à la clientèle, afin de rendre le vol aussi agréable que possible » Leviers mis en œuvre : Écoute de la clientèle et veille marketing ; Politique de marque (Notoriété et image) Politique de recrutement ; Innovation (services au sols et en vols) ; Concentration sur les vols long courrier. Menace forte à cause de l’imitation de Singapore Airlines
La différenciation par le haut ou sophistication : les écueils à éviter F Les stratégies de sophistication ne dispensent pas d’une réflexion sur les coûts (surcoût sur les caractéristiques spécifiques seulement) F Nécessaire de s’assurer que l’organisation a clairement identifié qui sont ses clients et quelles perceptions de l’offre de l’organisation ils ont, ce qui n’est pas toujours trivial. F Attention aux interprétations managériales en ce qui concerne l’offre effectivement perçue : - écart entre l’offre perçue en interne et l’offre réellement perçue par les consommateurs 34
La sophistication : des causes d’échecs e L’organisation échoue dans sa tentative de faire percevoir la différenciation (différenciation non ou trop peu perçue) e Banalisation des éléments différenciateurs e L’accroissement de la valeur perçue est inférieur à l’accroissement du prix : - Cas du Club Med e L’organisation a des difficultés à protéger la différenciation (imitation à moindres coûts) e Attention aux différenciations fondées sur l’image (fragiles) e Sous-estimation des surcoûts liés à la différenciation e Sur-enchérissement des facteurs différenciants dépassant les besoins réels des clients 35
Illustration d’une mauvaise différenciation Entreprise A Entreprise B Valeur perçue par les clients Coûts liés à la diff.
Comparaison de BMW 330 d et Citroën C 5 4 fois plus d’unités vendues Prix moyen 38 500, 00 € Prix moyen 55 000, 00 € 37
Trois stratégies business vouées à l’échec Augmenter le prix (ou le maintenir élevé) sans accroître la valeur perçue par les clients Une réduction de la valeur du produit ou du service, accompagnée d’une augmentation de prix Réduction de la valeur perçue pour un prix comparable à celui de la concurrence. 38
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