Лекция Тема: Кадровый менеджмент на разных стадиях 1.

Лекция Тема: Кадровый менеджмент на разных стадиях 1. 2. 3. 4. развития организации Стадия формирования Стадия интенсивного роста Стадия стабилизации Стадия спада/ситуация кризиса

Стадия формирования Основная задача на этом этапе – поиск товара, который сможет найти свой рынок, своего потребителя и обеспечить достаточный источник поступления средств для существования организации Способ, который может помочь самому руководству сформировать представление о стратегии и представить проект потенциальным инвесторам – бизнес план

Кадровая служба и её задачи Задача кадровой службы – направления кадровой работы, представления о целях работы с персоналом, конкретизированные с учётом условий существования организации. В рамках бизнес плана: Необходимо описать проект организационной структуры Рассчитать потребность в персонале Представить расчёт изменения количественного и качественного состава персонала Рассчитать затраты Провести анализ рынка труда и рынка профессий Сформировать требования к будущим работникам

Основные задачи по управлению персоналом Задачи Подготовка организационного проекта Формирование кадрового состава Разработка системы и принципов кадровой работы

Формирование кадровой службы Помощь фирме в достижении цели Эффективное использование мастерства и возможностей работника Обеспечение фирмы высококвалифицированными и заинтересованными служащими Стремление к наиболее полному удовлетворению служащих своей работой Развитие и поддержание на высоком уровне качества жизни Связь управления персоналом со всеми служащими Помощь в сохранении хорошего морального климата Управление движением к взаимной выгоде

Две структуры управления персоналом Структуры управления персоналом Штабная структура Линейная структура

Заместитель генерального директора по управлению кадрами Отдел кадров -сектор планирование и развития кадров Отдел труда и заработной платы -оформление движения кадров -разработка системы оплаты труда -группа учета анализа и информации о кадрах -координация тарифов и зарплат -сектор подготовки и переподготовки кадров -совершенствование управления и организационных структур -группа подготовки и переподготовки руководителей и специалистов -группа подготовки и переподготовки рабочих -руководство и связь с учебными центрами, разработка учебно-методических пособий и программ -планирование поступления молодых специалистов и подрастающего поколения -связь с советами трудовых коллективов -подготовка коллективных договоров -экономика и психология труда Отдел ( сектор) социального развития -планирование социальных услуг, предоставляемых персоналу -медицинское обслуживание -работа с профсоюзами

При проектировании структуры управления персоналом необходимо учитывать 1 Уровень, на котором предполагается реализовывать управление персоналом Либо это станет предметом заботы и учёта на высшем корпоративном уровне (корпоративный уровень управления) Либо это будет вменено только в обязанность среднему уровню Либо в организации речь будет идти об исполнительском уровне управления персоналом (отдел кадров в традиционном управлении)

При проектировании структуры управления персоналом необходимо учитывать 2 Штат службы управления персоналом Ч = (Т 1 * К 1) / Фп Т 1 – суммарная трудоёмкость работ, рассчитанных по типовым нормам за год (квартал), ч; К 1 численность персонала; Фп – фонд оплаты труда; Ч – количество сотрудников кадровой службы.

Отрасль и размер предприятия Норма персонала на одного сотрудника кадровой службы Число сотрудников кадровой службы до 500 — 999 чел. 116 1 — 20 1000 — 4 999 чел. 130 2 — 90 свыше 5 000 чел. 352 7 — 126 Исследование и развитие 102 1 — 60 Общественные нужды 154 1 — 110 Больницы 180 1 — 28 Банки 98 1 — 72 Страховые компании 101 1 — 142 Транспортировка и распространение 272 1 — 75 Правительственные учреждения 272 2 — 104 Образование 161 1 — 46 Другие фирмы 194 1 — 120 Обрабатывающая

При проектировании структуры управления персоналом необходимо учитывать 3 Основные задачи, решаемые службой по управлению персоналом 1. Решение штатных проблем (набор, отбор, ориентация, оценка, дисциплина) – 33%; 2. Компенсации и пособия – 28. 5%; 3. Обучение, повышение коммуникации – 1%; 4. Трудовые отношения – 10%.

Основные функции управления персоналом США ФРГ 1. Наем и увольнение: 1. Административная деятельность: анализ деятельности, разработка критериев оценки, прогноз изменения требо ваний к кандидатам, отбор кандидатов с использованием широкого оценочного инструментария. применение на практике нормативных документов в области организации и оплаты труда. 2. Обеспечение безопасных условий труда и охрана здоровья: 2. Трудоустройство: медицинское обследование, программы страхования, инспекция труда, эргономи ческая экспертиза прием на работу, ознакомление с тре бованиями рабочего места и условиями работы, продвижения, увольнения. 3. Развитие персонала: 3. Обеспечение безопасности: подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров, связь с учебными заведениями, разработка плана карьеры. инспекция труда, медицинское обсле дование, эргономическая экспертиза. 4. Организация заработной платы и компенсаций: 4. Подготовка, переподготовка и повышение квалификации: разработка уровней и процедур выплат, установление персональных ставок по часовой оплаты, расчет фирменного пенсионного обеспечения, единовре менные выплаты, перевод денежных средств в банки, организация стимули рующих финансовых программ. повышение квалификации, оценка по тенциала персонала, определение путей продвижения персонала. 5. Обеспечение трудовых отношений: 5. Материальное стимулирование: изучение и подготовка контрактов по найму, соглашения между профсоюзами и ад министрацией, связь с общественностью и прессой, рассмотрение споров, конфликтов, анализ жалоб и предложений персонала весь комплекс вопросов по организации оплаты труда, разработка и совершенствование систем стимулирования, атте стация рабочих мест, изучение положе ния на рынке труда, разработка отдельных статей коллективного договора благоприятных условий труда и техники 6. Социальные вопросы: контакты с профсоюзами, содействие проведению общественных мероприятий, анализ и выявление причин соци альной напряженности и конфликтов.

Кадровая информация – определённым образом организованное множество данных о персонале организации Важно: чтобы все данные о персонале позволяли руководству организации в каждый момент времени принимать оптимальные управленческие решения на основе адекватного представления о внутриорганизационной кадровой ситуации

Кадровое и управленческое делопроизводства Внутриорганизационное кадровое планирование -разработка штатного расписания; должностных инструкций; приказы по личному составу; ведение личных дел. работа по анализу, оценке затрат и контроль.

Стадия интенсивного роста Основной вопрос – привлечение нового персонала Основная проблема – размывание корпоративной культуры (из за новых работников)

Организационная культура – интегральная характеристика организации (её ценностей, паттернов поведения, способов оценки результатов деятельности) Корпоративная культура сложный комплекс предложений, бездоказательно принимаемых всеми членами организации и задающих общие рамки поведения Составные части Внешняя адаптация -цель -программа -клиент -партнёры организации Внутренняя интеграция -специфика деятельности - влияние внешних параметров на -особенности. персонала -правила и нормы поведения сотрудников

Элементы корпоративной культуры для процесса внешней адаптации 1 Цель организации и место её в социальной среде миссия 2 Программа – перспективы организации – описание желаемого будущего организации 3 Представление о клиентах – с одной стороны, те, кто может обратить своё внимание на организацию, а с другой, кого организация посчитает удостоить чести стать её клиентом 4 Партнёры организации – скажи мне с кем ты дружишь, и я пойму, кто ты

Элементы корпоративной культуры для внутренней интеграции 1. Специфика деятельности – какой тип совместной деятельности является базовым или выбранной технологии и чем они отличаются от технологий других фирм; какие особенности реализации деятельности могут быть привлекательны для клиентов; обеспечить удовлетворение именно тех потребностей, которые характерны для традиционного клиента. Клиент массовый (технология должна дать возможность достичь низкой цены, качества и скорости) Клиент эксклюзивный (технологии должны дать возможность подчеркнуть индивидуальность клиента, уникальность продукта)

Элементы корпоративной культуры для внутренней интеграции 2. Сотрудники организации – носители корпоративной культуры – именно с ними стакивается клиент и через их поведение, внешний вид, речь понимает, какие цели и ценности характерны для данной организации Образ сотрудника: -возраст -пол -образование -характерологические особенности -стиль одежды -традиционные слова, фразы

Элементы корпоративной культуры для внутренней интеграции 3. Основные правила поведения в организации 1. Осознание себя и своего места в организации. 2. Ценности и нормы. 3. Вера во что то и отношение или расположение к чему то. 4. Коммуникационная система и язык общения. 5. Критерии и правила распределения статуса и власти. 6. Правила «неформальных отношений» . 7. Внешний вид. 8. Что и как едят, привычки и традиции в этой области. 9. Осознание времени, отношение к нему и использование. 10. Взаимоотношения между людьми. 11. Процесс развития работников и научение. 12. Трудовая этика и мотивирование.

Наши сотрудники всемерно помогают другу при возникновении проблем. Если вы столкнулись с проблемой, постарайтесь решить ее самостоятельно, не отвлекая руководителей и коллег. У нас принято говорить обо всем, что может быть полезно компании. У Мы всемерно поощряем творческий подход к делу. Мы ожидаем от своих сотрудников точной работы в соответствии с заданными правилами и нормами. Мы поощряем и наказываем сотрудников сразу же, без отсрочки. Для нас важно точно оценить вклад и оплатить работу каждого, для этого мы проводим периодическую оценку работы сотрудников. нас принято хорошо выполнять свои обязанности и «не лезть не в свое дело» .

Для того, чтобы удержать и укреплять корпоративную культуру необходимо Принимать на работу новых сотрудников, способных воспринимать корпоративную культуру Формализовать правила, символы и нормы поведения Наказывать и увольнять сотрудников, отклоняющихся от норм корпоративной культуры

Для поддержания корпоративной культуры могут использоваться: 1. Поведение высшего руководства и линейных менеджеров. 2. Разработка и открытое использование системы оценки и стимулирования поведения отклоняющегося от норм. 3. Неотсроченная реакция руководства на поведение работников в критических ситуациях. 4. Моделирование типичных производственных ролей и обучение новых сотрудников традиционному поведению 5. Разработка системы критериев. 6. Внедрение корпоративных символов и образцов.

Силу корпоративной культуры позволяет определить ряд показателей корпоративной культуры: 1. Толщина. 2. Разделяемость. 3. Ясность приоритетов.

Стадия стабилизации Задачи управления – не только удержание достигнутого уровня рентабельности и неувеличение затрат на производство, но и обязательное снижение затрат на сырьё, технологию и, особенно, на персонал Чтобы удержать устойчивость любой организации необходимо: -провести поиск новых сегментов рынка; - диверсифицировать производство; - включить новые виды бизнеса в сферу своей деятельности. На данной стадии необходимо решить следующие задачи Оптимизировать производство Оценить Эффективность деятельности Выбрать между ориентацией на функционирование и перестройкой

1. Оптимизация производства – снижение уровня затрат на персонал, анализ деятельности, выявление источников потерь и построение работы максимально эффективно. В ситуации стабилизации должно быть меньше авралов и экстремальных решений.

2. Оценка эффективности деятельности – для выявления резервов роста производительности и качества, организации должны проявить регулярные оценочные процедуры – аттестацию персонала, рабочих мест. Для эффективного использования персонала кадровый менеджмент должен: 1. продумать систему планирования карьеры; 2. сформировать кадровый резерв; 3. организовать обучение и продвижение персонала.

3. Выбор между ориентацией на функционирование и развитие, т. е. между поддержанием работоспособности организации в нынешней технологии и объёме и подготовкой организации к следующему изменению, предотвращению кризиса.

Начать процесс изменения можно только преодолевая сопротивление изменениям. О готовности к изменениям свидетельствуют следующие организационные особенности компании Гибкость организационной структуры Принципы инновационности, заложенные в корпоративной культуре Принципы инновационности, заложенные в положениях кадровой политики

О способности к изменениям свидетельствуют следующие особенности персонала: Аналитичность сознания Диалогичность сознания Способность рассматривать ситуации в целом, и в отдельных аспектах выделять взаимосвязи Способность видеть несколько вариантов развития событий, способов решения проблем

Движущие силы изменений Философия контракта Заключение соглашения между группой акционеров и группой работников об обмене труда на определённую плату Философия общей судьбы Уверенность в существовании взаимозависимости между работниками, потребителями, акционерами в том, что интересы работников и потребителей также важны как и интересы акционеров

Четыре уровня изменений изменение в знании изменение в индивидуальных установках изменение в индивидуальном поведении изменение в групповом поведении

Процесс подготовки и проведения изменений 1. Подведение итогов и восхваление прошлого. 2. Обоснование изменений. 3. Создание преемственности между прошлым и будущим.

Менеджер по персоналу должен : 1. Выделить лидеров коллектива, групп людей, авторитетных для коллектива, для включения их в процесс преобразования. 2. Сформировать целевые проектные группы для разработки стратегии и плана изменений и включить в них представителей разных отделений. 3. Сформировать экспертную группу. 4. Организовать регулярные встречи проектной и экспертной групп по обсуждению проекта и его развитию. 5. Представить проект сотрудникам организации § привлекать внимание к изменениям § организовать процесс получения предложений от сотрудников организации § создать неофициальную информационную сеть § учитывать при подготовке информационные особенности персонала § стараться учитывать продуктивные возражения

Индивидуальные механизмы принятия изменений Идентификация Люди принимают предложенные изменения руководствуясь внешними мотивами, то есть необходимо разрабатывать систему стимулирования за проведённые изменения Усвоение Когда люди переводят общие цели и принципы и изменения в специфические личные цели, для каровой службы появляется возможность разработать систему мотивирования, ориентируясь на индивидуальные мотивы Апробация Человек проверяет изменения на собственном опыте, чтобы сформулировать своё собственное отношение к нему и определить способ применения

Стадия спада Существует несколько вариантов действия Продажа предприятия Введение внешнего управления Поиск инвестиций под конкретный проект Основная задача нормализации деятельности

Для преодоления возникшего кризиса важна работа с персоналом: 1. Диагностика кадрового потенциала 2. Разработка стратегии реорганизации и кадровых программ 3. Сокращение персонала 4. Повышение производительности труда 5. Разрешение конфликтов

Кризисная ситуация – такое состояние организации, при котором она не способна жить дальше, не претерпевая некоторых внутренних изменений Антикризисная программа С точки зрения человеческого фактора для ситуации кризиса характерны две проблемы Рассогласование между профессиональным инструментарием, который имеется и тем, что требуется Неадекватность норм и правил внутриорганизационной жизни новым условиям

Кризисные ситуации Кризис роста (при переходе от стадии формирования к интенсивному росту) Кризис зрелости (от стадии интенсивного роста к стадии стабилизации) Собственно кризис (при переходе стадии стабилизации на стадию спада)

Типология ситуаций собственно кризиса в организации Эмоциональная состав ляющая Инструментальная оснащенность Кадровый состав организации Кадровый состав Обладает необходимыми профессиональными навыками Не обладает необходимыми профессиональными навыками 1) не ориентирован на изменения Ситуация 1 Ситуация 2 2) ориентирован на изменения Ситуация 4 Ситуация 3

Типология ситуаций собственного кризиса Работники организации не хотят работать в новых условиях, но оснащены инструментально Работники организации не хотят работать в новых условиях и недостаточно оснащены инструментально Работники организации хотят работать в новых условиях, но недостаточно оснащены инструментально Работники организации хотят работать в новых условиях и оснащены соответствующим инструментарием

Резюме: 1. Задачи кадровой службы детерминируются стадией развития организации. 2. На стадии формирования наиболее важны вопросы проектирования организационной структуры, расчёт потребности в персонале, и формирование критериев оценки кандидата. 3. На стадии интенсивного роста – привлечение и найм персонала, оценка кандидатов, расстановка и адаптация новичков 4. На стадии стабилизации – оценка и интенсификация труда, аттестация персонала, формирование кадрового резерва, разработка системы стимулирования труда. 5. Стадия спада – требует работы по сокращению персонала, оценке кадрового потенциала, разработке кадровой программы реструктуризации.

Вопросы для самоконтроля • • • 1. Сформулируйте основные задачи кадрового менеджмента на стадиях: 1) формирования организации, 2) интенсивного роста организации, 3) стабилизации и 4) спада. 2. Объясните, от чего зависит структура кадровой службы. 3. Как рассчитать количество персонала кадровой службы? 4. Охарактеризуйте элементы корпоративной культуры. 5. Сформулируйте, в чем сила корпоративной культуры. 6. Какие мероприятия могут способствовать удержанию корпоративной и культуры? 7. Какие организационные особенности и характеристики персонала могут свидетельствовать о готовности организации к изменениям? 8. Что потребует больших затрат времени и преодоления большего сопротивления — индивидуальное или групповое изменение поведения? 9. Какие мероприятия по внедрению изменений вы могли бы предложить? 10. Какие кризисы может переживать организация в процессе своего развития? 11. Что детерминирует человеческую составляющую кри