Лекция 9 КОММУНИКАЦИИ В

Лекция 9 КОММУНИКАЦИИ В ПРОЦЕССЕ УПРАВЛЕНИЯ 1. Понятие и виды коммуникаций 2. Этапы и элементы коммуникационного процесса 3. Преграды на пути коммуникаций 4. Коммуникационные сети 5. Деловое совещание

1. Понятие и виды коммуникаций Коммуникация – это процесс социального взаимодействия и обмена информацией между двумя и более людьми. Основная цель процесса обеспечение понимания информации, являющейся предметом обмена, то есть сообщений. Информация – это сообщение о положении дел где либо, о каких либо событиях и т. д. ; сведения об окружающем мире (в данном случае о внутренней и внешней среде организации) и протекающих в нем процессах, воспринимаемые человеком или специальными устройствами. 2

Если организация эффективна в области коммуникации, она эффективна и во всех других видах деятельности. Коммуникации важны для руководителей по следующим причи нам: 1) руководители тратят большую часть своего времени на ком муникации. Согласно данным многих экспертов, на это уходит 75 95% времени руководителей. Поэтому они должны быть заинтересо ваны в улучшении данного вида деятельности; 2) коммуникации необходимы для эффективности управления; 3) мастерство коммуникации необходимо также для того, чтобы выразить действенность авторитета и воли руководителя Формы коммуникаций: письменная, устная, видео, электронная, эмоциональная Средства коммуникации : документы, речь, знаковые системы, электр. средства связи, видео и телекоммуникации, элементы структуры физиолог. системы человека. 3

Виды коммуникаций 1) по среде распространения: межличностные и организационные; 2) по форме представления информации: вербальные и невербальные; 3) по степени официальности информации: формальные и неформальные. 4

Виды коммуникаций по среде распространения 1. Межличностные коммуникации прямой обмен информацией между 2 и более людьми. 2. Организационные коммуникации– передача информации в рамках организации. 2. 1. Коммуникации между организацией и внешней средой (внешние коммуникации) обмен информацией, который происходит между предприятием и внешней средой: Ш покупателями Ш поставщиками Ш конкурентами Ш государством 2. 2. Коммуникаций внутри организации. 2. 2. 1 вертикальные коммуникации – перемещение информации между управленческими уровнями организации в рамках межуровневых коммуникации: Ш по нисходящей; Ш по восходящей; 2. 2. 2 горизонтальные коммуникации это процесс обмена информацией между сотрудниками занимающими равное положение в организации: Ш коммуникации между подразделениями организации, руководителями (одного уровня); Ш между членами одной группы (подразделения); Ш между членами группы и группами. 5

Виды коммуникаций по форме представления информации 1. Вербальные коммуникации это процесс общения при помощи слов, которые могут быть письменными и устными. Существуют четыре навыка вербального общения: Шслушание, Шговорение, Шчтение, Шписьмо. 2. Невербальные коммуникации передача информации без использования слов, как системы кодирования. 6

К невербальной межличностной коммуникации относятся жесты, мимика, интонация, манера поведения, одежда и ее цветовая гамма, паузы в речи и т. д. Примерами невербальной коммуникации в организации являются единый цвет, используемый в логотипе компании и в окраске стен ее офисов, графическое изображение или символ названия компании, ее торговая марка или аббревиатура, планировку (дизайн) рабочих помещений и офисов (в частности, степень открытости офисного пространства), «плотность» сотрудников и т. д. Согласно исследованиям, значительная часть речевой информации при обмене воспринимается через язык поз и жестов и звучание голоса: 55% сообщений воспринимается через выражение лица, позы и жесты, а 38% через интонации и модуляции голоса. Отсюда следует, что всего 7% остается словам, воспринимаемым получателем, когда мы говорим. 7

Виды коммуникаций по степени официальности информации 1. Формальные коммуникации служат для передачи сообщений, признанных в организации в качестве официальных. Формальная коммуникация в достаточной степени формализована, обезличена, передается по определенным стандартам и правилам. Эти сообщения имеют чаще всего письменную форму. Сюда относятся приказы, распоряжения, служебные и должностные инструкции, отчеты и т. д. Формальная коммуникация может существовать и в устной форме, например, собрания и совещания. 2. Неформальные коммуникации вызваны социальными потребностями и ориентированы не на организацию в целом, а на отдельных ее членов. Неформальные коммуникации основаны на личных, неслужебных, отношениях, они официально не регламентированы. Одной из самых известных систем неформальной коммуникации являются 8 слухи.

Слухи — это вербальная реакция сотрудников на события, не получившие своевременной исчерпывающей официальной интерпретации. Слухи могут оказывать как негативное, так и позитивное воздействие на людей, работающих в организации, поэтому руководители должны не только определенным образом оценивать слухи, но и стремиться сузить возможный диапазон их отрицательного влияния на людей и в то же время уметь использовать положительное воздействие. Основной способ борьбы со слухами — без промедления предоставить полную информацию по интересующему персонал вопросу через формальные каналы. Любой слух — это недоработка формальной коммуникации. Для нормального функционирования организации необходимы как формальные, так и неформальные каналы коммуникации. Между ними должен сохраняться баланс. 9

Результат процесса коммуникаций Результаты (эффект) организационных коммуникации это изменения в поведении получателя, которые происходят вследствие передачи сообщения. Существуют три основных типа результатов коммуникации: 1) изменения в знаниях получателя; 2) изменение установок получателя, т. е. изменение относительно устойчивых представлений индивида об объекте его действий; 3) изменения явного поведения получателя сообщения, такого, как голосование, закупка товаров или своевременный приход на работу. 10

2. Этапы и элементы коммуникационного процесса 11

Элементы коммуникационного процесса • отправитель (источник) лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее; • сообщение информация, закодированная с помощью символов (слова, картины, графики, ноты и т. п. ); • канал средство передачи информации (документы, письмо, речь, знаковые системы, электр. средства связи(телефон, радио, компьютерная связь, телеграф), видео и телекоммуникации, элементы структуры физиолог. системы человека и т. п. ); • получатель лицо, которому предназначена информация и которое ин терпретирует ее; • обратная связь это ответная реакция получателя на сообщение 12

Этапы коммуникационного процесса Ú Зарождение идеи. Ú Кодирование идеи и выбор коммуникационного канала. Ú Передача информации. Отправитель использует выбранный канал/каналы для физической передачи сообщения. Ú Прием и декодирование информации. Получатель принимает информацию и декодирует ее, т. е. переводит в свои мысли. Кодирует и Передает по Декодирует Формулирует выбирает каналу или отбирает канал ПОНЯТА ЛИ ОТПРАВИТЕЛЬ ИДЕЯ СООБЩЕНИЕ ПОЛУЧАТЕЛЬ ИДЕЯ? 13

3. Преграды на пути коммуникаций 1. Преграды, возникающие на пути межличностных коммуникаций 1. 1. Преграды, обусловленные восприятием. 1. 2. Семантические барьеры 1. 3. Невербальные преграды 1. 4. Плохая обратная связь 1. 5. Неумение слушать 2. Преграды, возникающие на пути организационных коммуникаций 2. 1. Искажение сообщения 2. 2. Информационная перегрузка 2. 3. Неудачная структура организации 14

Преграды, возникающие на пути межличностных коммуникаций 1. Преграды, обусловленные восприятием. Результаты декодирования показывают, что разные люди по разному понимают различные сообщения: люди реагируют не на то, что в действительности происходит в их окружении, а на то, что воспринимается как происходящее. Люди могут интерпретировать одну и ту же информацию по разному в зависимости от накопленного опыта, круга интересов, потребностей, эмоционального состояния, социальных установок и внешнего окружения людей. 2. Семантические барьеры. «Семантика» изучает способ использования слов и значений, передаваемых словами. Поскольку слова могут иметь разные значения для разных людей, то сообщение сформулированное одним человеком, необязательно будет интерпретировано и понято таким же образом получателем информации. Например, в толковом словаре русского языка С. Ожегова слово “А” имеет шесть толкований. Пример. « Дженерал Моторс » , выбросив на латиноамериканский рынок модель «Чеви Нова» , не добилась ожидаемого уровня сбыта. Проведя исследование, фирма к своему ужасу установила, что слово «нова» по испански означает «она не едет» ! Семантические барьеры могут создавать коммуникативные проблемы для компаний, действующих в многонациональной среде. Семантические барьеры, обусловленные культурными различиями, могут серьезно затруднять деловые переговоры. 15

Преграды, возникающие на пути межличностных коммуникаций (продолжение) 3. Невербальные преграды. В процессе общения вербальные и невербальные символы могут дополнять друга, а могут противоречить. Это связано с тем, что невербальное общение идет на подсознательном уровне и человек редко может контролировать свои поступки. Поэтому, во многих случаях то, как мы говорим, важнее слов, которые мы произносим. Человек, всерьез задумавшийся об улучшении навыков коммуникаций, должен овладеть искусством управления своими невербальными сигналами и чтения сигналов собеседника. Принципы трактовки невербальных сигналов Ш необходимо рассматривать соотношение отдельных жестов. Ш жесты нельзя трактовать в отрыве от контекста их проявления. Ш следует изучить национальные и религиозные особенности невербальной коммуникации. Ш будьте объективны, не приписывайте свой опыт. 16

Преграды, возникающие на пути межличностных коммуникаций (продолжение) 4. Плохая обратная связь. Обратная связь важна, поскольку дает возможность установить, действительно ли сообщение, принятое получателем, истолковано в изначально придававшемся ему смысле. 5. Неумение слушать . Слушание – процесс активный. Специальные исследования показали, что современные менеджеры ежедневно тратят 40% служебного времени на слушание, а эффективность слушания (точность восприятия информации, процедурная культура, эффект понимания и др. ), как правило, у большинства не очень высока – около 25%. И это не удивительно, ведь в системе образования учат чтению, письму, умению обращаться с числами, но почти не обучают умению слушать. 17

Способы совершенствование искусства общения Ú проясняйте свои идеи перед началом их передачи; Ú проявляйте внимание к чувствам других людей, будьте готовы “влезть в их шкуру”; Ú следите за выражением своего лица, жестам, позам, интонации. Ú добывайтесь установления обратной связи: а)задавайте вопросы; б)оценивайте язык поз, жестов и интонаций человека; в) контролируйте первые результаты работы; г) проводите относительно подчиненных “политику открытых дверей”, означающей, что вы готовы в определенное время обсудить с ними любые их вопросы и подкрепить свои слова действиями; Ú учитесь слушать. 18

Десять правил эффективного слушания Ú Перестаньте говорить. Ú Помогите говорящему раскрепоститься. Ú Покажите говорящему, что вы готовы слушать. Ú Устраните раздражающие моменты. Ú Сопереживайте говорящему. Ú Будьте терпеливым. Ú Сдерживайте свой характер. Ú Не допускайте споров и критики. Ú Задавайте вопросы. Ú И еще раз: перестаньте говорить 19

Преграды, возникающие на пути организационных коммуникаций Ú Искажение сообщения. Очень часто кодирование, передача, восприятие и декодирование одного и того же сообщения повторяется несколько раз, так как в передаче информации участвуют несколько человек. Ú Информационная перегрузка. Менеджер, поглощенный переработкой поступающей информации и необходимостью поддерживать информационный обмен, не в состоянии реагировать на всю информацию. Он вынужден отсеивать менее важную информацию и оставлять только ту, которая кажется ему достаточно важной. Ú Неудачная структура организации. Если структура организации недостаточно продумана, возможности руководителя планировать и добиваться реализации поставленных целей сужаются. В организации с многочисленными уровнями управлениями растет вероятность информационных искажений, поскольку каждый последующий уровень управления может корректировать и отфильтровывать сообщения. 20

Пути совершенствования коммуникаций в организациях: регулирование информационных потоков. улучшение системы обратной связи. Один из вариантов системы обратной связи перемещение людей из одного подразделения организации в другое с целью обсуждения определенных вопросов. Опрос работников еще один вариант системы обратной связи. реализация системы сбора предложений по совершенствованию любого аспекта деятельности организации (например, в виде ящиков или создания специальных групп руководителей и рядовых работников); совершенствование организационной структуры управления. развитие современных информационных технологий (локальные сети, Интернет, электронная почта, видеоконференции). 21

4. Коммуникационные сети Коммуникационная сеть организации определяет, кто и с кем взаимодействует. "Звезда" 22

"Шпора" "Круг" 23

"Тент" "Палатка" 24

"Дом" 25

5. Подготовка и проведение деловых совещаний Деловое совещание — способ привлечения коллективного разума к выработке оптимальных решений по актуальным и наиболее сложным вопросам, возникающим в организации. Чем выше занимаемая руководителем должность, тем большую часть времени ему приходится затрачивать на заседания, собрания, совещания и другие коллективные формы делового общения. Деловое совещание — один из высокоэффективных, но трудоемких методов управления, поэтому необходимо использовать его для рассмотрения самых актуальных вопросов, действительно требующих выработки коллективных решений, 26

Виды совещаний по решаемым задачам 27

Виды совещаний по стилю проведения На автократических совещаниях право выступления и право принятия решения имеет только руководитель. Участники же таких совещаний должны слушать и отвечать на вопросы, задаваемые руководителем. Подобного рода совещания проводятся в том случае, когда руководитель должен дать указания или проинформировать своих подчиненных. У свободного совещания нет определенной повестки дня. Оно может проводиться без председательствующего. Такое совещание сводится к обмену мнениями. Решения по ним не фиксируются. Свободное совещание проводится, как правило, в форме беседы или разговора. Дискуссионное совещание, или мозговой штурм, —способ получения решений по какому либо вопросу путем генерирования новых идей и анализа предложенных решений в результате кол лективной аботы группы людей в р ходе совещания, проводимого по определенным правилам. Характерная особенность данного способа заключается в отсутствии критики и оценки высказывае мых идей. 28

Организация и проведение совещаний Технология организации и проведения деловых совещаний Подготовка Проведение Принятие решения 1. Определение 1. Продолжительность целесообразности совещания Контроль за проведения совещания и выполнением подготовка повестки дня 2. Регламент решения 2. Состав участников 3. Протокол совещания 3. Дата и время совещания 4. Место проведения и подготовка помещения 5. Подготовка участников 29

1. 1. Целесообразность проведения совещаний Как считают специалисты, эффективность собраний и совещаний невелика, поскольку они требуют значительных затрат времени и средств, отвлекают от текущих дел множество специалистов, но не всегда сопряжены с конкретной отдачей. Так, 30 40% совещаний не обусловлены производственной необходимостью, или на них рассматриваются вопросы не требующие коллегиального решения. Иногда же они вообще созываются из за перестраховки. Тем не менее, совещания необходимы, если нужно: Ш сделать важное сообщение, которое может породить вопросы, требующие обсуждения; Ш добиться согласованного решения принципиальной проблемы: получить одобрение тех или иных действий: Ш проинструктировать группу людей по методам и процедуре выполнения предстоящей работы: Ш публично разоблачить или опровергнуть какую то ложную информацию или слух. Но и в этих случаях по возможности лучше обмениваться мнениями заочно, например, по телефону, или принять единоличное решение. 30

Подготовка повестки собрания Повестка дня п редставляет собой письменный документ, который заранее раздается участникам совещания. Он включает тему, цель совещания, пункты, подлежащие рассмотрению, и время на их обсуждение, сроки и место совещания, фамилии докладчиков. При подготовке повестки дня необходимо определить: Ú содержание обсуждаемых проблем и главную тему соответствующего совещания; Ú условия, которым должен отвечать конечный результат совещания. Это определяет цели совещания; Ú кто и какую подготовительную работу должен вести. Порой целесообразно создать рабочую группу, которая готовит повестку дня, проводит предварительные краткие совещания в подразделениях, совещания двух лиц и т. д. 31

Основные ошибки, допускаемые при формировании повестки дня: Ú отсутствие главной темы совещания (несколько тем не позволяют обеспечить их точное разграничение и соответствующее аналитическое обеспечение); Ú участникам предварительно не разъяснена суть обсуждаемой проблемы; Ú включение в повестку дня вопросов, разных по объему и содержанию, в результате чего совещание превращается в обсуждение, а часто и в перебранку между отдельными его участниками или группами; Ú отступление от повестки дня и рассмотрение стихийно возникших побочных тем или какой либо вечной проблемы (например, вопросы снабжения и т. п. ). 32

1. 2. Состав участников Участие в совещании отвлекает от основной деятельности работника, ведет к потерям рабочего времени, поэтому на совещание приглашаются работники, имеющие непосредственное отношение к обсуждаемым вопросам, компетентные в этих вопросах и предварительно ознакомленные с вопросами, выносимыми на совещание, а ими, как показывает практика, не всегда являются руководители подразделений. Основной критерий отбора участников будущего делового совещания — это компетентность именно в вопросах повестки дня. 33

1. 3. День проведения совещания Как правило, для совещания отводится один определенный день в неделю. Это позволяет участникам совещания правильно спланировать свое рабочее время и надлежащим образом подготовиться к совещанию. Наилучший день для совещания среда или четверг, так как недельная кривая работоспособности имеет заметный спад в понедельник и пятницу. 34

Время проведения совещания Совещания лучше проводить в определенные время, что позволяет работникам эффективно, заранее планировать свое время и не нарушает обычного режима и ритма их деятельности. Из теории биоритмов (рис. 1) известно, что у человека в течение рабочего дня наблюдаются два пика повышенной работоспособности: первый –с 11 до 12 ч и второй между 17 и 18 ч. Соблюдение ритма работы благоприятно сказывается на производительности труда, на улучшении трудовой дисциплины. Внеплановые совещания отрывают сотрудников от основной работы и, нарушая запланированный порядок деятельности, не способствуют выработке у людей такого важного качества, как обязательность. Поскольку любое совещание нарушает ритм трудовой деятельности, проводить его в первой половине рабочего дня (первый пик) нецелесообразно. Деловой человек в начале рабочего дня настроен на выполнение своей основной работы и если день начинается с совещания, то ему «не до прений» , он стремится скорее вернуться на свое рабочее место, выполнить производственное задание. С утра целесообразны лишь оперативные совещания ( «летучки» ), нацеливающие людей на первоочередные задачи. Целесообразнее совещание приурочить ко второму пику , что послужит дополнительным стимулом, побуждающим участников совещания работать быстро и эффективно, дабы не засиживаться допоздна. Лучше, если собрание назначается на непривычное время, например, на 17: 15 или 16: 45. Скорее всего, люди не будут опаздывать. 35

Работоспособность человека в течение дня 36

1. 4. Место проведения совещания и подготовка помещения Как правило, местом проведения значительной части (более 70 %) деловых совещаний является кабинет руководителя организации. Однако заседания лучше созывать в специально оборудованных для этой цели помещениях. Немаловажное значение имеет также подготовка помещения для совещания (хорошая звукоизоляция, нормальная температура воздуха, удобная для работы мебель, вентиляция и т. п. ). Кроме того, ничто не должно отвлекать присутствующих на собрании: ни телефонные звонки, ни шум транспорта. Лучше все го ля проведения совещания найти отдельное д помещение без от влекающих факторов. 37

1. 5. Подготовка участников совещания Суть всей работы в этом направлении сводится к заблаговременному ознакомлению всех участников с повесткой дня и необходимыми материалами. Каждый должен знать заранее тематику и задачи совещания. 38

2. Проведение совещания Начинать совещание следует точно в назначенное время, не зависимо от того, сколько человек еще не подошло. Активность участников совещания зависит от руководителя, ведущего совещание, и обеспечивается хорошей подготовкой со вещания, озданием на нем обстановки с деловитости. 39

2. 1. Продолжительность совещания Оптимальная длительность оперативного совещания составляет 20— 30 мин, проблемного совещания с насыщенной повесткой дня — до 1, 5— 2 ч. Время рассмотрения одного достаточно сложного вопроса — около 40— 45 мин. Оптимальная длительность совместной умственной деятельности большого числа людей составляет не более 40— 45 мин. У большинства людей физиологическая граница усталости при совместной работе равна одному часу. Таким образом, спустя 40— 70 мин у участников совещания наступает утомление и, как следствие этого, ослабляется внимание: в зале возникают шум, дви жение, разговоры. Это естественная защита организма от перегрузки (рис. 2). 40

Влияние продолжительности совещания на его эффективность 41

Во время совещания обязательно надо делать перерывы. Оптимальная продолжительность совместной умственной деятельности большого числа людей составляет всего 40 45 мин. Поэтому спустя 40 60 мин у участников совещания ослабляется внимание: возникают шум, лишние движения, разговоры. Если и дальше продолжать совещание без перерыва, то у большинства участников наступает утомление. После 30 40 минутного перерыва у присутствующих улучшается самочувствие, восстанавливается их нормальное состояние и обсуждение проблем можно продолжить. После 90 минут работы внимание и интерес к обсуждаемым проблемам пропадают. Данный этап совещания специалисты называют периодом отрицательной активности. В этот момент человек становится неуправляемым, ко всему относится нервозно и недоверчиво. Решения, принимаемые в такое время, обычно отличаются экстремизмом. Если совещание продолжается без перерыва 2 ч, то более 90% участников настолько устают, что согласны на любое решение, лишь бы побыстрее закончить заседание. Таким образом, оптимальная продолжительность совещания без перерыва — не более 1 ч. Если обстоятельства дела требуют более длительной работы, следует обязательно предусмотреть перерывы. Продолжительность перерывов должна составлять: v после 50 мин работы — 10 мин; v после 1, 5 ч работы — 15 мин. Отказ от перерывов не только приводит к повышенной утомляемости, но и не дает, по существу, экономии времени. 42

2. 2. Регламент совещания Все знают, что такое регламент , но не все его соблюдают. Если до начала совещания его регламент не установлен, то создаются предпосылки для неделовой обстановки проведения совещания. Особая роль в соблюдении регламента отводится председателю собрания. Однако проявлять уважение к регламенту должен каждый участник совещания независимо от занимаемой должности. 43

2. 3. Протокол совещания Протокол — это организационно распорядительный документ, фиксирующий ход обсуждения вопросов и принятия решений на собраниях, совещаниях. На основании протокола руководство вправе требовать от сотрудников выполнения порученных им заданий. Секретарь собрания фиксирует в протоколе по поручению собрания наиболее важные моменты: Ш достижение цели совещания; Ш решение; Ш исполнители и сроки. 44

3. Подведение итогов совещания и принятие решения Завершающий этап организации проведения совещания это принятие решения и проведение его в жизнь. По сути на этом этапе речь идет о том, чтобы пояснить, кем и в какие сроки должен быть выполнен определенный объем работ. Определяется, в какой форме будут подведены итоги (рассылка протокола или его части (выписка из протокола)), принимается решение о широте информирования (весь коллектив или его часть). Решения могут вырабатываться двумя путями: 1) специально избранная комиссия по подготовке решения заранее составляет его проект. Проект зачитывается. Участники совещания вносят свои коррективы и принимают его по результатам голосования; 2) председатель собрания подводит итоги обсуждения и формулирует решение. После принятия решения определяется лицо (группа лиц), осуществляющих его исполнение и контроль за исполнением. 45

Практические задания 46

Практическое задание № 1. Невербальные и вербальные сигналы лжи собеседника Физиологические симптомы лжи собеседника · сухость во рту вызывает у человека желание пить; · сухость губ ведет к их периодическому облизыванию; · зрачки сужаются; · дыхание становится тяжелым; · изменяется свет лица; · рот кривится, губы напрягаются, человек их покусывает или жует; · учащается моргание (мигание); · начинается зевота; · появляется нервный кашель, покашливание; · теряется контроль над тембром голоса, его тоном; · происходит часто (или сильное) сглатывание слюны. 47

Человек, который лжет, обычно: · не может спокойно усидеть на месте; · теребит края своей одежды, стряхивает с нее пыль, снимает соринки (реальные, а порой и мнимые); · потирает руки, интенсивно курит; · трогает голову, поправляет волосы, касается различных частей лица; · играет с какими либо предметами; · не может сдержать появляющуюся дрожь в коленях; · стремится как бы спрятать свое тело, вывести его из вашего поля зрения облокачивается на шкаф; разваливается на стуле, съезжая с него под стол и т. п. ); · покусывает губы или ногти, почесывает разные части тела; · оттягивает воротник рубашки и интенсивно трет шею под ним; · отводя взгляд вниз, сильно трет один глаз; · избегает взгляда собеседника или, наоборот, постоянно смотрит ему прямо в глаза, явно при этом переигрывая; · покачивает ногой или направляет ноги к выходу; · рассогласование между словами и жестами (например, кивает головой при отрицательных ответах); · тело повернуто в сторону от собеседника, голова опущена; · брови хмурятся или поднимаются; · руки прячутся, беспокойно движутся, ладони неосознанно скрываются; · человек держится за какой нибудь предмет или облокачивается на него; · периодически почесывает или потирает нос, особенно в процессе разговора; · улыбается чаще, чем требует ситуация; · прикрывает рот рукой в процессе разговора, руки держит близко ко рту или горлу. 48

Вербальные сигналы, выдающие ложь Деловой партнер: Ш чрезмерно подчеркивает свою честность; Ш жалуется на плохую память; Ш демонстрирует необоснованно пренебрежительный, вызывающий или враждебный тон, явно провоцирующий ответную грубость; Ш пытается вызвать вашу симпатию, доверие, чувство жалости; Ш использует уклончивые ответы на вопросы; Ш отвечает вопросом на вопрос. 49

Практическое задание № 2. Вербальные средства коммуникаций Вообразите смешение различных видов восприятия. Например, попробуйте представить себе способность ощущать вкус звуков, слышать цвета, обонять ощущения. · Чем пахнет слово «участвовать» ? · Каково на ощупь число «семь» ? · Какой вкус у голубого цвета? · Как выглядит идея свободы? · Какая форма у вторника? · Каков вкус радости? 50

Практическое задание № 3. Невербальная коммуникация Произнесите одну и ту же фразу, придавая ей прямой и противоположный смысл 1. Рад вас видеть! 2. Спасибо за работу. 3. Приходите завтра. 4. Я в восторге. 5. Спасибо, мне очень приятно ваше внимание. 6. Приятно было с вами поговорить. 7. Спасибо за комплимент. 8. Очень вам признателен. 9. Ценю вашу настойчивость. 10. Мне это очень нравится. 51

Практическое задание № 4. Приемы, стимулирующие общение Изменяя эмоциональную окраску слов, вы сможете контролировать свои эмоции в деловом взаимодействии. Кроме того, вы поможете и вашему партнеру быть более стрессоустойчивым и эмоционально сдержанным. Научитесь заменять «разрушительные» слова на более «спокойные» выражения: Должен Необходимо Страшно Неудача Растерянный Провал Нужно Ужасно 52

Практическое задание № 5. Приемы, стимулирующие общение Замените категоричные утверждения на более мягкие высказывания. Категоричные утверждения Некатегоричные утверждения 1. Вы всегда опаздываете 2. Вы всегда противоречите мне 3. Ты никогда не доводишь свои планы до конца 4. Ты никогда не дослушиваешь меня до конца 5. Вы всегда оправдываетесь 6. Ты никогда не делаешь ничего вовремя 7. Вы всегда на что то жалуетесь 53

Практическое задание № 6. Барьеры в общении Отредактируйте фразы, объясните ошибку в построении предложения. 1. Встреча прошла с большим интересом. 2. Я заметил характерную ему ошибку. 3. Хотелось бы, чтобы вы поскорее оказали внимание нашей организации. 4. Он попытался предостеречь неверный шаг директора. 5. На встрече присутствовал и представитель с завода. 6. Обработав эти данные, выяснилась полная картина состояния дел. 7. Мое мнение к нему как к человеку неплохое. 8. Прочитав рекомендованную преподавателем литературу, студентам стали ясны многие сложные вопросы. 9. На повестке дня стоял вопрос о ресурсах. 10. Поднимаясь по лестнице, в глаза мне бросилось странное объявление. 11. Мне надоело тратить нервы на этот вопрос. 12. Я понял, какой намек мне дали. 13. У нас самая дешевая стоимость товаров. 14. Я не хочу нагнетать обстановку. 15. Николай ждал меня на коридоре. 16. Я не раз отмечал о том, что необходимо соблюдать инструкцию. 17. Все это сказывается на работу. 18. Разрешите поднять этот тост за наши успехи. 54

Ситуация для анализа № 1. Установление обратной связи в организации Тед Шелби обычно не совершает подобных ошибок, но. . . — Эй, Стэнли, — сказал Тед Шелби, просунув голову в дверь, — у тебя есть минутка? Я тут свой офис перестроил. Зайди, посмотри. Я там придумал кое что. Стэнли всегда интересовали новые идеи Теда. Он отправился вслед за Тедом в его офис и, дойдя до порога, остолбенел. Перестроил — не то слово! Куда делась облицованная ореховым деревом мебель Теда, где его телефонный столик? Комната, по сути, была пустой, если не считать большого круглого и казавшегося абсолютно безжизненным стола из кафетерия и полудюжины расположенных вокруг вращающихся стульев. — Ну разве не красота? Насколько я знаю, я — первый менеджер высшего звена на нашем заводе, который придумал такое. Здесь главное — форма: нет ни передних мест, ни задних. Никаких тебе проблем со статусом. Мы все тут поместимся и смо жем бщаться о более эффективно. Мы? Общаться? Эффективно? Да, похоже, Тед посещает семинары по развитию руководителей. Основная идея этих семинаров — вы угадали — «руково дить, частвуя» . у Эдвард Шелби всегда считал себя истинным демократом. — Видишь ли, Стэнли, — проникновенно обращается Тед к коллеге, — в совре менном менеджменте есть один крупный недостаток: основной канал коммуника ции является односторонним и направлен он сверху вниз. Отсюда, сверху, мы про сто тдаем приказы о подчиненным, ничуть не заботясь об обратной связи. Но ведь то, что менеджер имеет более высокий статус и широкие полномочия, не обязатель но Стэнли отметил про себя ( это «обязательно» ) означает, что мы лучше своих сотрудников. Поэтому мне кажется, что нам нужен двусторонний обмен мнениями: сверху вниз и снизу вверх. 55

— И поэтому здесь стол из кафетерия? — Именно поэтому. Мы, менеджеры, не можем найти ответы на все вопросы. Не знаю, почему я сам раньше этого не понимал. Почему. . . возьмем крайний случай. . . ну, вот хотя бы ребята, что управляют этими машинами там, внизу. Спорю на что угодно, что любой из них знает что то, о чем я никогда даже не задумывался. Вот поэтому я и перестроил свой офис. Я сделал из него узел двусторонней связи. — Да уж, это действительно впервые. Несколько дней спустя, проходя мимо офиса Теда Шелби, Стэнли с удивлением отметил, что его рабочий стол, мебель и телефонный столик вернулись на прежние места. Заинтересованный обратным превращением, Стэнли обратился к Бонни, секре тарю коллеги. — А где же новый круглый стол Теда? — Это ты о том столе, за которым мы должны были предаваться коллективному мышлению? Насколько мне известно, через два дня после того, как он притащил его в свой офис, туда заглянул мистер Дрейк. Знаешь, он просто шел мимо, но вдруг остановился, вернулся, заглянул внутрь и долго так смотрел на все это. Потом он подошел ко мне и. . . Ну, ты знаешь, как у него краснеет лицо, когда он начинает выходить из себя. Так вот, в этот раз он разозлился настолько, что лицо у него стало белым, как мел. И когда он начал говорить, то, по моему, он даже не открывал рта, я его едва слышала. А сказал он вот что: «Убрать. Сейчас же. Мебель мистера Шелби назад в офис. Пригласите его ко мне» . Ой ой. Думаете, Тед был по своему прав, да? Ну что ж, теперь вы уж точно знаете, почему офисы выглядят так, как они выглядят. Вопросы: 1. Как вы относитесь к идее Теда Шелби? Насколько эффективна предложенная им схема коммуникаций в компании? 2. Почему «провалился» эксперимент Теда Шелби? Как вы оцениваете его конкретные шаги, цель которых состояла в повышении роли рабочих в коммуникативном процессе? 3. Реально ли внедрение подобной схемы организации коммуникаций в российских компаниях? Какие могут возникнуть проблемы? Как их избежать? 56

Ситуация для анализа № 2. Восходящие коммуникации в компании «Атланта» Президент компании «Атланта» Рич Ленгстон , во что бы то ни стало, хотел улучшить восходящие коммуникации. Начинать, по его мнению, следовало с введения политики открытых дверей. Он объявил, что дверь его кабинета «всегда открыта» для рабочих и порекомендовал всем старшим менеджерам поступить точно так же. Это, считал президент, даст ему возможность своевременно получать тревожные сиг налы, которые к тому же не будут отфильтрованы или перенаправлены формальными каналами. Он знал, что многие сотрудники вполне уверенно чувствуют себя в разго воре высшими менеджерами. Иногда президенту поступали сообщения о том, с что такая то и такая то процедуры неверны и требуют корректировки. В таком случае Р. Ленгстон поднимал эти вопросы на ближайшем совещании руководителей фирмы. Сложнее всего было разбираться с жалобами от людей, которые не могли ужиться со своими руководителями. Один из работников, У. Лерой, горько сетовал, что его менед жер берет на отдел чрезмерные обязательства и что все они испытывают большое давле ние с его стороны. Самое плохое, по словам У. Лероя , то, что приходилось работать сверхурочно. Он, однако, не поддержал предложение президента пригласить менеджера на дискуссию, равно как был против того, чтобы и другие работники его отдела подтвер ждали го жалобу. Р. Ленгстон, понимая, что У. е Лерой может быть прав, не мог позво лить му вот так сидеть и жаловаться на судьбу. е «Вы не думали об уходе из компании? » . У. Лерой понял, что встречи с непосредственным начальником ему не избежать. 57

Перед проведением трехсторонней встречи президент связался с менеджером У. Лероя и объяснил ему ситуацию. Он настаивал, чтобы менеджер пришел на встре чу с желанием выслушать другую сторону, безо всякой враждебности. И действи тельно, во время встречи менеджер У. ероя слушал Л очень активно и не проявлял никаких предубеждений. Он взглянул на проблему глазами подчиненного, осознал, что сам испытывает громадные перегрузки. После встречи менеджер сказал, что ему стало гораздо легче. Его назначили на должность из технического отдела всего не сколько месяцев назад, у него не было необходимого опыта управления и планирова ния. И он с радостью воспринял предложение Р. Ленгстона помочь ему в работе. Вопросы: 1. С помощью каких методов Р. Ленгстон сумел повысить эффективность коммуникаций? 2. Как вы оцениваете эффективность политики открытых дверей для стимулирования восходящих коммуникаций? Какие еще способы вы можете предложить? 3. Какие проблемы создает политика открытых дверей? Как, по вашему, охотно ли пользуются ею работники? Почему? 58

Ситуация для анализа № 3. Свобода и самостоятельность В фирме, производящей электронную технику, в одном из от делов аботали шесть девушек, р монтирующих внутренние части специальной сложной электронной трубки. Все члены бригады работали на линии, когда трубки поступают от одного рабочего места к другому вдоль длинного стола. За всей работой наблюдал мастер, контролирующий еще две бригады. Старшим оператором считалась девушка, сидящая первая за столом, в обязанности ко торой входило следить за работой всей линии. Исследование показало, что в коллективе бригады моральная обстановка неважная, частые прогулы 8%, высокая текучесть 100%, низкое качество — 27% брака, низкая производительность труда 28 трубок в час. Общение друг с другом было затрудни тельно, роме того, девушкам практически не сообщали о резуль татах аботы. к р Указания о нормах выпуска исходили только от старшего оператора: если сборка электронной трубки шла медленнее графика, старший оператор проходила вдоль всего стола, чтобы обнаружить причину задержки и попытаться исправить сложившееся положение. Компания в целях повышения морального духа переоборудо вала рабочие места, заменив длинный узкий стол на овальный и расположив рабочие места вокруг стола. Это дало возможность общаться работницам. После такой перестройки рабочих мест производительность труда выросла до 35 трубок в час, процент брака сократился до 18%, снизилась частота прогулов. Однако несколько месяцев стабильной работы вдруг привели к новым проблемам: девушки захотели выполнять более слож ную работу. Научившись и приобретя мастерство по более слож ным перациям девушки стали отказываться выполнять поруче ния задания о и старшего оператора по выполнению более прос той операции. 59

Вскоре вся бригада стала противиться указаниям старшего оператора, девушки стали самостоятельно определять время окончания работы перед перерывом или пересменой. Об щая роизводительность снизилась до 30 трубок, а процент бра ка п превысил все прошлые показатели. Оказалось, что большая часть бракованных трубок приходилась именно на несложные операции. Через несколько месяцев работы старший оператор покинула бригаду. Мастер решил не назначать нового старшего оператора и позволил девушкам самостоятельно управлять рабочим процес сом в бригаде. Они могли сами устанавливать темп работы, соот ветствующий норме выпуска, установленной мастером. Мастер должен был выполнять функцию разрешения конфликтов. Самостоятельность в производственном процессе первоначально привела к падению производительности труда до 26 трубок, ко через 1 мес. . возросла до 40 трубок в час. Процент брака снизился до прежнего уровня 18%. На одной из летучек девушки предложили, чтобы каждый день перед началом смены им сообщали о количестве и причинах брака за предыдущую смену. После этого процент брака снизил ся до 11%, прогулы прекратились, текучесть снизилась, произво дительность стабилизировалась. Вопросы для обсуждений ситуации В чем были причины низкой производительности и текучес ти кадров? Что изменило совершенствование рабочих мест? Как общение и личные контакты повлияли на улучшение ре зультатов работы? Каковы основные причины возникновения нового конфлик та в бригаде? Как самостоятельность и информирование о результатах ра боты изменили характер работы бригады? В чем заключаемся роль информации в производственном процессе? 60

Ситуация для анализа № 4. Простое исполнение работы Ирина Сергеевна Колесникова работает под руководством одного и того же начальника уже 11 лет. Однажды ее давняя под руга а чаем спросила, насколько ей хорошо работать со з своим начальником? Прозвучал приблизительно такой ответ: «Вообще то ничего. Он мне не досаждает. Я делаю свою работу» . Тогда под руга поинтересовалась: «Но ты же работаешь на одном месте 11 лет. Как ты работаешь? Тебя когда нибудь повысят? Пожалуйста, не обижайся, но мне совершенно непонятно, какое отношение имеет то, что ты делаешь, к работе фирмы» . Ирина Сергеевна задумалась: «Я действительно не знаю, хо рошо ли я работаю. . . Мой начальник никогда со мной об этом не говорит. Правда, я всегда считала, что отсутствие новостей уже хорошая новость. Что касается содержания и важности моей ра боты, о т приеме на фирму мне что то не очень внятно пояс нили больше об этом речи не и было. Мы с руководителем не осо бенно общаемся» . Вопросы для обсуждения ситуации Какие цели и условия эффективности коммуникаций между руководителем и подчиненным отсутствуют? Как можно определить уровень вертикальных коммуника ций? Существуют ли возможности для восходящих коммуникаций в данной ситуации? Каким образом можно более эффективно построить обрат ную связь? 61

Ситуация для анализа № 5. Плохие тормоза В крупной частной таксомоторной компании начальник технической службы ввел программу профилактического предупреждения поломок автомобилей. В основе программы был пункт обязательного заполнения каждым водителем специального от чета, если он считает, что возможна неполадка. Однако водители этого просто не делали, часто машины выезжали из гаража с серьезными неполадками технического характера, хотя предыду щий водитель знал о них, но не считал нужным сообщать. Вызов аварийной бригады обходится очень дорого не только компании, но и отражается на доходах самих водителей, достав ляет неудобства клиентам, может создать угрозу здоровью и жиз ни людей. Многочисленные устные предупреждения результата не давали. Тогда начальником была использована другая тактика. На каждый рапорт о технической неполадке он письменно сообщал, какая неисправность обнаружена и что конкретно было сделано бригадой технического обслуживания и ремонта для ее устране ния, и благодарил за рапорт и ценную информацию. В течение месяца количество отчетов водителей возросло вдвое и соответ ственно сократилось количество вызовов ремонтных бригад на маршруты. Вопросы для обсуждения ситуации 1. Чем объяснить успех письменных ответов начальника на по данные рапорты в соответствии с теорией коммуникаций? 2. Каким может быть нисходящий процесс коммуникации в данной ситуации? 3. Каким может быть восходящий процесс коммуникации в данной ситуации? 4. Каковы способы активизации и повышения эффективности внутриорганизационных формальных коммуникаций? Обоб щите их. 62