Лекция 8 Управление коммуникациями проекта Пирамида проекта

Лекция 8. Управление коммуникациями проекта

Пирамида проекта 2

Управление коммуникациями проекта – управленческая функция, направленная на обеспечение своевременного сбора, генерации, распределения и сохранения необходимой проектной информации. n Основные потребители информации: n менеджер проекта; n заказчик; n спонсор (куратор) проекта; n руководители функциональных подразделений; n исполнители работ; n поставщики. n 3

Информационные потоки при управлении проектами 4

Процессы управления коммуникациями n n Планирование системы коммуникаций – определение информационных потребностей участников проекта (состав информации, сроки и способы доставки) Сбор и распределение информации – процессы регулярного сбора, обработки и доставки информации Подготовка отчетности о ходе выполнения проекта – обработка фактических результатов состояния работ проекта, соотношение с плановыми и анализ тенденций, прогнозирование Документирование хода работ – сбор, обработка и организация хранения документации по проекту. 5

Планирование коммуникации План коммуникаций включает: n план сбора информации (источники информации и методы ее получения); n план распределения информации (потребители информации и способы ее доставки); n детальное описание каждого документа (формат, содержание, уровень детальности и используемые определения); n план ввода в действие тех или иных видов коммуникации; n методы обновления и совершенствования плана коммуникаций. 6

Коммуникации По отношению к команде проекта По степени формализации По отношению к организационным структурам Внутренние Формальные (документированные) Горизонтальные Внешние Неформальные (устные) Вертикальные 7

Схемы коммуникации в проектах Уровни ответственности Руководитель программы Базовая схема коммуникации в проектах Спонсор проекта Менеджер подпроекта Области ответственности 8

Схемы коммуникации в проектах Базовая схема коммуникации в проектах Спонсор проекта Менеджер по персоналу Рискменеджер Менеджер по коммуникациям Области ответственности Менеджер по качеству 9

Подготовка отчетности и документирование n Отчетность о ходе выполнения включает: n n информацию о текущем состоянии проекта в целом и в разрезе отдельных показателей; информацию об отклонениях от базовых планов; прогнозирование будущего состояния проекта. Документирование включает: n n n сбор и верификацию окончательных данных; анализ данных и выводы о степени достижения результатов проекта и эффективности выполнения работ; архивирование результатов с целью дальнейшего использования. 10

Задачи СУП Системы управления проектами используются для решения следующих основных задач: n разработка расписания исполнения проекта без учета/ с учетом ограниченности ресурсов; n определение критического пути и резервов времени исполнения операций проекта; n определение потребности проекта в финансировании, материалах и оборудовании; n определение распределения во времени загрузки возобновляемых ресурсов; n анализ рисков и планирование расписания с учетом рисков; n учет исполнения проекта; n анализ отклонений хода работ от запланированного и прогнозирование основных параметров проекта. 11

Базовые характеристики СУП Набор характеристик Содержание Средства описания nописание глобальных параметров планирования комплекса работ проекта; проекта, связей между nописание логической структуры комплекса работ; работами и их nмногоуровневое представление проекта; временных nназначение временных параметров планирования характеристик задач; nподдержка календарей отдельных задач и проекта в целом. Средства поддержки nорганизационная структура исполнителей; информации о nведение списка наличных ресурсов, номенклатуры ресурсах и затратах по материалов и статей затрат; проекту и назначения nподдержка календарей ресурсов; ресурсов и затрат nназначение ресурсов работам; отдельным работам nкалендарное планирование при ограниченных проекта 12 ресурсах

Базовые характеристики СУП Набор характеристик Содержание Средства контроля за ходом выполнения проекта nфиксация плановых параметров расписания Графические средства представления структуры проекта, средства создания различных отчетов по проекту nдиаграмма Ганта (часто совмещенная с проекта в базе данных; nввод фактических показателей состояния задач; nввод фактических объемов работ и использования ресурсов; nсравнение плановых и фактических показателей и прогнозирование хода предстоящих работ электронной таблицей и позволяющая отображать различную дополнительную информацию); n. PERT -диаграмма (сетевая диаграмма); nсоздание отчетов, необходимых для планирования и контроля 13

Уровни управления проектами Уровень высшего руководства Уровень проектного офиса Уровень стратегического управления • Определение целей и задач; • принятие решений о финансировании; • оценка приоритетности проектов Уровень тактического управления Планирование и управление корпоративными проектами Уровень оперативного управления Планирование, управление и контроль исполнения отдельных проектов Уровень менеджеров проектов 14

Требования к ПО УП Уровень стратегического управления Уровень тактического управления Уровень оперативного управления n. Легкость в применении n. Мощность временного, n. Простота ресурсного, стоимостного использования планирования, анализа рисков демонстрационные отчеты n. Легкость изучения n. Возможность интеграции с n. Мощные возможности n"Прозрачность" другими приложениями обобщения сведений процедур ввода данных n. Средства для свертывания n. Средства для интеграции с n. Наглядность данных по проекту для данными из других предоставления отчетов программных приложений руководству и углублению для n. Процедуры для планирования на более планирования сверху вниз детальном уровне n. Средства для контроля за реализацией проекта n. Гибкость при настройке выходных форм отчетности n. Возможность получать 15

Выбор СУП руководством «За» n. Короткие сроки внедрения «Против» n. Руководство может быть не осведомлено о запросах нижних уровней поддерживаются руководством n. Система может оказаться неэффективной для работы n. Достаточность финансовых, материальных и менеджеров-профессионалов людских ресурсов для внедрения n. Методы внедрения 16

Выбор СУП профессионалами «За» «Против» n. Высокая функциональность n. Может потребоваться продукта n. Эксперты по управлению проектами в компании смогут давать рекомендации пользователям других уровней n. Система окажется достаточно удачно интегрируемой с другим ПО интенсивный тренинг по ПО для широкого круга пользователей n. Для реального использования продукта придется вводить много данных на других уровнях 17

Выбор СУП на оперативном уровне «За» «Против» n. Доступность для освоения n. Невозможность n. Большое число пользователей удовлетворения запросов уровня стратегического и тактического управления n. Сложности интеграции с другим ПО уже использует систему, чаще всего просто принимается решение о поставке интегрированной системы управления проектами n. Невысокая цена ввиду небольшой функциональности 18

Признаки корпоративной СУП 1. 2. 3. 4. 5. 6. Распределение функций системы по ролям в проекте Поддержка глобальных иерархических структур Контроль одновременного использования ограниченных ресурсов компании во многих проектах Обеспечение обмена информацией внутри команды проекта в режиме реального времени Наглядное представление информации о состоянии проектов Готовность к интеграции 19

Наиболее известные СУП n n n n Microsoft Office Project (Microsoft Corp. , США) www. microsoft. com Open Plan (Welcom Software Technology, Великобритания, Deltek, США) www. deltek. com Primavera (Primavera Systems, Oracle, США) www. oracle. com Spider Project (Спайдер Проджект, Россия) www. spiderproject. ru Project Expert (Эксперт Системс, Россия) www. expertsystems. com 1 С-Рарус: Управление проектами (1 С-Рарус, Россия) www. rarus. ru Проектный Офис и Управление сервисами (Алеф Консалтинг & Софт, Россия), www. alef. ru 20