Лекция 8 Навыки оперативного менеджмента Вопросы:

Лекция 8 Навыки оперативного менеджмента

Вопросы: • Управление временем • Управление совещанием • Управление подбором кадров

Управление временем Рационально использовать каждую минуту может далеко не каждый и, зачастую, люди просто теряют своё драгоценное время. Можно выделить большое количество различных факторов, приводящих к потерям времени. Часть из этих факторов являются следствием неграмотных действий руководителя, часть происходят независимо от него, а часть связана непосредственно с личностью руководителя, однако на большинство из них руководитель имеет возможность повлиять или хотя бы снизить потери времени, происходящие из за воздействия этих факторов. Рассмотрим эти группы факторов.

1)Причины, которые являются следствием неграмотных действий руководителя 1)Бесплановость работы. (Является результатом образа жизни не только самого руководителя, но и общего стиля жизни данной организации. Бесплановость работы ведет к постоянным перерывам для различного рода «уточнений» , разъяснений, необходимых для дальнейшей работы различных отделов, подразделений и отдельных работников. При этом отвлекаются не только те, кто обращается за информацией, но и те, к кому обращаются за информацией. ) 2)Плохо налаженный в организации обмен информацией. (Передавая информацию, любой человек всегда уверен, что ее получатель полностью осознает и понимает ее смысл, однако это не всегда так. Каждый имеет свои рамки восприятия, которые могут искажать полученную информацию. Далеко не все современные руководители решили эту задачу для себя и своих сотрудников и ввели на своих фирмах унифицированную систему приема и передачи информации.

3) Отсутствие четкого распределения работ по степени их важности. (Это зачастую приводит к тому, что руководитель сначала делает дела, которые на самом деле не имеют большого значения. При этом на них расходуется значительное время, необходимое для решения действительно важных проблем. ) 4) Выполнение задач, которые вполне могут быть выполнены подчиненными. (Чаще всего руководитель выполняет подобные задачи в случае, если он не доверяет подчиненным, считая, что они смогут выполнить данную задачу так же качественно, как и он, сам, то есть речь идет об отсутствии уверенности в должной квалификации сотрудников организации. В качестве примера можно привести прием клиентов именно менеджером, а не наделение какого либо сотрудника полномочиями работы с клиентами, личный разбор почты, а не поручение секретарю сортировки входящей корреспонденции. ) 5) Слабая мотивация труда. (Слабая мотивация труда приводит к низкой производительности труда, в большей степени это касается не руководителя организации, а его подчиненных, однако на предприятии эта проблемы может иметь место и низкая производительность труда будет вести к дефициту времени. )

2)Причины, которые не зависят от руководителя • Работа с корреспонденцией. ( Исследования свидетельствуют, что 20 30% своего времени руководитель тратит на разбор корреспонденции, просматривая в день до 100 документов, из которых лишь 30 по настоящему нужны. Подсчитано, что в деловой переписке объем ненужных сведений доходит до 15 20%, а по всем каналам из внутренних источников сведений поступает на 30%, а из внешних на 40%. ) • Большой поток рутинных дел, часто срочных, работа над которыми занимает много времени. ( Примерами могут служить такие дела, как оформление помещений, в которых проводится ремонт, выбор мебели, необходимость лично проверять различные параметры деятельности организации, зачастую это связано с некомпетентностью подчиненных или нежелание их брать на себя ответственность, когда они сами обращаются к руководителю с «просьбами помочь» . )

2)Причины, которые не зависят от руководителя 1) «Воры времени» – это непредвиденные дела, большинство из которых требуют срочного решения и не могут быть перепоручены подчиненным: – – – – Телефонные звонки. Заглядывающие к нам люди. Проблемы с компьютерным оборудованием. Изменение очередности работ, навязываемое коллегами. Недостаток организационного планирования. Неумение слушать других людей. Неудовлетворительная организационная структура. Исправление ошибок, которых можно было бы избежать. Нерешительность в деловых вопросах. Плохо организованные и скоординированные собрания. Отвлекающие факторы на рабочем месте. Чрезмерная офисная бюрократия. Бесполезные дискуссии о своей работе и работе других.

3)Причины, непосредственно связанные с личностью руководителя 1) Постоянная спешка. В состоянии постоянной спешки руководитель не успевает сосредотачиваться на той задаче, которую он выполняет в данный момент. Он идет по тому пути, который первым пришёл на ум, вместо того, чтобы подумать о других, возможно более рациональных способах решения данной задачи. 2) Постоянные доработки дома порождают замкнутый круг, когда человек не успевает в рабочее время выполнить свои дела и решить все проблемы, в итоге он вынужден решать их дома за счет своего свободного времени, отдыха и личной жизни. Человек не имеет возможность полноценно жить, отдыхать и в результате у него снижается работоспособность, что приводит к недоработкам и снова к необходимости дорабатывать дома. Этот замкнутый круг является следствием неправильно организованного рабочего времени, и разрушить его бывает очень даже тяжело. 3) Суетливость является результатом плохой организации рабочего дня, она также зависит от импульсивности и особенностей человека. Суетливому человеку тяжело выбрать, а какое дело взяться, он часто «мечется» между двумя делами, одинаково срочными и одинаково длительными в решении, он никак не может выбрать, за какое из них взяться, и из за этого происходит трата времени.

Планирование времени Планирование есть структурирование времени для наиболее хозяйственного его использования при достижении каких либо целей и задач, стоящих перед руководителем или организацией. Планирование может быть долгосрочным, среднесрочным и краткосрочным. Главное преимущество, достигаемое путем планирования работы, состоит в том, что планирование приносит выигрыш во времени. Планирование всегда осуществляется исходя из целей. Сам процесс планирования заключаются в том, что формулируются результаты и устанавливаются сроки, которые отводятся для их достижения. Результаты должны соответствовать целям. При этом желательно соблюдать некоторые правила планирования.

Правила планирования 4) Следует устанавливать четкие временные нормы на выполнение дел и решение проблем, которые не допускали бы доделку недоделанного и решение недорешенного в незапланированное время. (Если эти дела и вопросы должны были быть решенными в запланированное время. Практика показывает, что на любое дело тратится ровно столько времени, сколько его есть в распоряжении, поэтому следует устанавливать четкие временные рамки, которые бы позволяли выполнить необходимое, и при этом не превышали необходимое для выполнения время. ) 5) Для решения вопроса о перепоручении дел следует разделить дела по степени их срочности и важности. ( При этом наиболее срочные и важные задачи следует решать руководителю немедленно, важные. Но не срочные можно отложить, остальные же 2 категории дел (неважные, но срочные и неважные и несрочные) следует передавать для решения подчиненным. Несрочные дела следует проранжировать по времени, необходимому для каждого из них и при появлении свободного времени можно заняться сокращением этого списка – для этого желательно всегда иметь его под рукой. )

Правила планирования 6) Следует регулярно пересматривать планы, так как в виду постоянного изменения окружающей среды может оказаться так, что некоторые планы руководства организации и менеджера уже не будут соответствовать целям организации и соответственно будут нуждаться в корректировке. 7) Планы должны быть реалистичными и согласованными, причем согласованными не только друг с другом, но и с планами коллег, подчиненных, более высокого уровня руководства. Предпосылками планирования времени являются тщательное документирование и контроль за его использованием, позволяющие иметь точные представления о нем, лучше распределять на те или иные работы, а также согласование своих действий с подчиненными и коллегами.

Предпосылки планирования Этот процесс исходит из следующих моментов: 1. Реальность, точное определение сроков выполнения работ и необходимого для этого времени. Для этого работы делятся на: — периодически повторяющиеся с определенным циклом, или ритмом (здесь возможна максимальная степень точности); — повторяющиеся не периодически, например командировки (здесь возможно достаточное планирование); — работы и задачи, ранее не выполнявшиеся (их трудно предусмотреть, а поэтому нужно резервировать достаточное время, в том числе и за счет сокращения его для других работ и перенесения несрочных на более поздние сроки). 2. Резервирование времени для проведения конкретных видов работ (совещаний, участия в комиссиях, личных беседах и кон сультациях, приема посетителей, повышения квалификации, командировок, обхода организации и пр. ). 3. Установление для регулярно повторяющихся и рутинных работ строго определенного время выполнения. 4. Увязка работ между собой, группировка и объединение близких работ, так чтобы они выполнялись друг за другом. 5. Учет индивидуальной работоспособности сотрудников, утомляемости. 6. Минимизация числа собраний, совещаний и конференций.

Управление совещанием Следующей неотъемлемой частью оперативного менеджмента является управление совещанием. Специалисты выделяют следующие типы совещаний: • Учебное (конференция), цель которого дать участникам необходимые знания и повысить их квалификацию. • Информационное, необходимое для обобщения сведений и изучения различных точек зрения на возникающие проблемы. • Разъяснительное, в ходе которого руководство стремится убедить сотрудников в правильности проводимой хозяйственной политики и неизбежности предпринятых шагов. • Проблемное, которое собирается для того, чтобы выработать метод решения существующих проблем.

Подготовка совещания Для обеспечения высокой эффективности совещаний руководящие работники должны придерживаться следующих пяти правил. 1)Необходимо четко и однозначно определить тему и желаемый результат совещания. Нередко тема определена так расплывчато, подразумевает столько аспектов, что после обсуждения у участников остается чувство неудовлетворенности. Кроме того, следует определить для себя, какой результат вам необходим: принять решение по тому или иному вопросу; выработать рекомендации для принятия такого решения; убедить присутствующих, что уже предпринятые вами шаги правильны. 2) Тщательнейшим образом разработайте повестку дня. Выбрать наиболее целесообразную последовательность рассмотрения вопросов. При этом исходите не из деловых критериев, а из психологических. Начинать лучше всего с той подтемы, которую решить легче всего. Достигнутый таким образом «успех» подбодрит участников совещания. Выделите вопросы, которые могут вызвать оживленную дискуссию, и продумайте, как придать этой дискуссии нужное направление. Особо сложные проблемы постарайтесь проиллюстрировать наглядными материалами, потому что лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать. Заранее обдумайте, какие черты характера тех или иных участников совещания могут проявиться в его ходе и как надо на них реагировать. Продумайте заранее, как втянуть в обсуждение проблем даже самых инертных и немногоречивых из присутствующих. Мнение этой категории специалистов может оказаться весьма ценным, и нельзя им давать отмалчиваться.

3)Ознакомьте участников совещания с фактами, которые будут обсуждаться в ходе дискуссии. Такое ознакомление можно организовать до начала совещания, предоставив его будущим участникам соответствующую документацию. 4)Пришлите как можно раньше приглашение лицам, которые должны принять участие в совещании. Из такого приглашения должно быть ясно видно, каковы тема и цель совещания. Тот, кто не может эффективно помочь в достижении желаемых результатов, но должен быть проинформирован о ходе совещания, может затем получить протокол и ознакомиться с результатами. 5)Выберите место проведения совещания исходя из его целей. Условия размещения участников имеют очень большое значение для создания соответствующей деловой обстановки. Помещение должно иметь нормальную температуру воздуха, хорошую вентиляцию и не слишком роскошную обстановку. Каждый из присутствующих должен иметь возможность без труда видеть и слышать выступающего.

Начало совещания • Начинать совещание нужно точно вовремя. Во вступительном слове необходимо ясно и предельно конкретно обрисовать обсуждаемую проблему и еще раз обратить внимание всех присутствующих на конечную цель совещания. Чтобы создать стимул для дискуссии, подчеркните практическую значимость обсуждаемых вопросов, а еще лучше — сразу поставьте перед слушателями ряд конкретных вопросов. Особенно постарайтесь, чтобы отчетливо была видна связь между темой совещания и интересами тех его участников, кому оно может показаться бесполезным. • Согласуйте с участниками совещания правила совместной работы. Поручите одному из участников ведение протокола. Все вступительное слово должно уложиться в 10 минут. Рекомендуется записать главную тему и очередность подтем на доске таким образом, чтобы они все время были перед глазами слушателей и выступающих.

Организация дискуссии 1) Необходимо ознакомиться со всеми точками зрения на обсуждаемые проблемы, в том числе и с теми, которые противоположны вашей. А это означает, что вам нужно очень осторожно выбирать слова. Острая реплика типа «это абсолютно неверно» или «вы в корне заблуждаетесь» убивает мысль и задевает чувство собственного достоинства у выступающего, а значит, преграждает дорогу истинной дискуссии. 2) Иногда бывает полезно давать немедленную оценку каждому вносимому предложению. Однако если есть опасение, что критические оценки могут остудить творческий пыл участников, то лучше использовать метод так называемой «мозговой атаки» . Здесь разрешается высказывать любые, самые невероятные на первый взгляд предложения, а критика их запрещена до окончания «атаки» .

3)Развития дискуссии в нужном направлении вы сможете добиться только в том случае, если все время будете следить, чтобы выступающие оставались в рамках обсуждаемой проблемы и их «не заносило» в сторону. Но действовать при этом необходимо весьма дипломатично. Как же следует полемизировать, чтобы не обидеть и не унизить оппонента? Советуем вам придерживаться следующих правил: 1. Несмотря на раздражение, говорите медленно и негромко. 2. Обращайтесь не непосредственно к своему противнику, а ко всей аудитории. Благодаря этому возникает деловая и спокойная обстановка. 3. В самом начале своей реплики подчеркните, что по некоторым вопросам взгляды ваши и вашего оппонента полностью совпадают. Можно даже подкрепить это каким нибудь новым аргументом. И только затем можно переходить к контраргументам, формулируя их в виде конкретных вопросов. 4) Умелая постановка вопросов — самое верное средство управления дискуссией. Благодаря этому методу можно переключать внимание присутствующих с одной темы на другую; нацеливать внимание на те аспекты проблемы, которые еще остались в тени. Это дает возможность выяснить новые важные данные или заставить участников совещания занять более четкую позицию по тому или другому вопросу.

5) Одно из важнейших требований к руководителю совещания: не навязывайте с самого начала свою позицию остальным участникам. Помните, что должность руководителя придает вашим словам особый вес и те из присутствующих, которые придерживаются противоположных взглядов на рассматриваемую проблему, могут просто не решиться их высказать, чтобы не противоречить начальству. 6) Кроме того, нейтральная позиция вовсе не исключает возможности высказать свое мнение. Только надо излагать его от третьего лица: «Недавно читал, что. . . » или сформулировать в виде вопроса: «А может быть, стоит задуматься над вопросом. . . » .

Завершение совещания • Заканчивая совещание, кратко суммируйте проведенное обсуждение и определите будущие мероприятия, которые планируется осуществить согласно принятому решению. • Совещание завершайте на позитивной ноте. Это позволяет добиться уверенности в том, что все присутствующие отчетливо понимают, о чем шла речь на совещании, у них складывается убеждение, что в ходе дискуссии достигнут определенный прогресс. • Результаты совещания необходимо зафиксировать в протоколе и разослать всем лицам, которые должны быть о них информированы. • Эффективность совещания целиком зависит от общего стиля руководства. Принцип «в этом доме хозяин я» неминуемо скажется на атмосфере совещания. Открытой и непринужденной дискуссии в этом случае не получится. Такая дискуссия возможна лишь при действительно коллегиальном стиле руководства.

Типы участников совещания При проведении совещания следует исходить из того, что зачастую приходится иметь дело с одними и теми же характерными типами участников обсуждения. Ниже следуют советы относительно того, как с ними обходиться или как их нейтрализовать. • Спорщик. Сохранять невозмутимость и деловитость. Предоставить группе участников опровергать его утверждения. • Позитивист. Предложить ему подведение итогов, сознательно втянуть в дискуссию. • Всезнайка. Призвать группу участников занять определенную позицию по отношению к его утверждениям. • Словоохотливый. Тактично прерывать. Напоминать о регламенте. • Застенчивый. Ставить несложные вопросы, укреплять уверенность в его силах. • Негативист. Признать и оценить его знания и опыт. • Не проявляющий интереса. Спросить его о работе. Привести примеры его сферы интересов. • «Крупная шишка» . Избегать прямой критики, применять технику «да, но…» • Расспрашивающий. Адресовать его вопросы группе участников.

Общие советы Чем выше будет ваш пост, тем более широкими проблемами вам придется заниматься. А значит, с большим числом людей придется эту работу согласовывать и координировать. Поэтому постарайтесь преодолеть неприязнь к совещаниям и научитесь извлекать из них максимальную пользу. Этого вам удастся добиться, если вы будете следовать следующим советам. • Не пожалейте 10 минут на то, чтобы составить для себя хотя бы схематичный план предстоящего совещания. Наметьте, кому в какой очередности дать слово, на что обратить особое внимание присутствующих и чего от них надо добиваться. • Приучитесь выделять в каждом выступлении основную мысль. Абстрагируйтесь от «словесного шума» , который присущ многим специалистам, искренне полагающим, что кратко высказать свое мнение или предложение просто не солидно, и поэтому старающимся полностью занять отведенное им по регламенту время. • Подавляйте любые вспышки эмоциональности в ходе совещания. Помните о том, что эмоции резко снижают результативность обмена мнениями, но зато сильно увеличивают продолжительность совещаний. • Незамедлительно пресекайте попытки отдельных специалистов заморочить голову остальным присутствующим, используя для этой цели крайне специфическую терминологию, понятную лишь им самим. • Постарайтесь до самого последнего времени скрыть от участников совещания, если они ваши подчиненные, то личное мнение, с которым вы пришли на это совещание

Управление подбором кадров Процесс набора кадров исходит из потребности в них. Такая потребность бывает текущей и перспективной. Данные о текущей потребности основываются на инфор мации кадровых служб. Перспективная потребность определяется путем расчетов. Ее удовлетворение происходит, прежде всего, путем рационализации использо вания существующего персонала и сокращения нужды в нем за счет автоматизации и механизации производственных процессов, совершенствования структуры орга низации и системы управления. Остающийся дефицит кадров, а также текущие потребности в них покрываются за счет дополнительного набора, который состоит из двух этапов. • Первый этап. В результате привлечения кадров создается резерв тех, кто способен осуществлять необходимые организации функции. • Второй этап. По итогам отбора оставляют наиболее подходящих лиц.

Подбор кадров Привлечение кандидатов происходит на основе поиска и вербовки как внутри организации, так и за ее пределами в учебных заведениях, у конкурентов, через посреднические фирмы, объявления в СМИ. Особую сложность составляет поиск подходящих кандидатур руководителей, кото рый часто осуществляется рекрутинговыми фирмами. Последние располагают для этого необходимым арсеналом средств: специальными картотеками, широкой сетью формальных и неформальных каналов, позволяющих найти необходимого кандидата, вступить с ним в переговоры, пробудить интерес к новой работе, предварительно оценить его пригодность к ней. Привлечение людей со стороны и внутреннее привлечение имеют как свои достоинства, так и недостатки. Акцент на том или другом источнике делается с учетом особенностей ситуации.

Особенности привлечения новых работников Так, преимуществами привлечения людей со стороны считаются: • широкие возможности выбора кандидатов; • получение новых идей, которые они с собой приносят; • снижение общей потребности в кадрах за счет найма дополнительных людей. К недостаткам такой формы относят: • высокие затраты; • ухудшение морально психологического климата вследствие конфликтов между новичками и старожилами; • высокую степень риска из за неизвестности кандидата; • плохое знание им организации и необходимость длительного периода адаптации. Преимущества привлечения своих работников заключаются в • низких затратах; • возможности предоставления им перспектив служебного роста; быстром заполнении вакансий; • хорошем знании людьми организации и известности их самих, легкости адаптации; • безболезненном решении проблемы занятости и снижении текучести кадров.

Критерии подбора кадров В то же время внутреннее привлечение • ограничивает возможности выбора, • порождает соперничество, • снижает активность оставшихся «за бортом» , • сохраняет общий дефицит кадров, • требует дополнительных затрат на переподготовку персонала. Основными критериями отбора считаются: • образование, • опыт, • деловые качества, • профессионализм, • физические характеристики, • тип личности, соответствие требованиям будущей должности. • В целом критериев не должно быть много, иначе отбор окажется затруднительным.

Принципы подбора кадров При отборе кадров принято руководствоваться рядом принципов: • ориентация на сильные, а не на слабые стороны претендента, поиск не идеальных, а наиболее подходящих лиц; • обеспечение соответствия их индивидуальных качеств (образования, стажа, квалификации, опыта, а в ряде случаев пола, возраста, здоровья, психологического состояния) требованиям должности, • выбор лучших специалистов из тех, кто соответствует этим требованиям (но не более высокой квалификации, чем необходимо).

Отбор кадров Отбор состоит из двух этапов. На предварительном с помощью профессиограммы, отражающей перечень и степень выраженности желательных качеств претендента, происходит первичное выявление лиц, способных выполнять требуемые функции, и максимальное сужение круга претендентов. Первичное выявление происходит путем анализа их документов (общих анкет, резюме, характеристик, рекомендаций). Его методы зависят от бюджета, культуры организации, важности должности. С помощью оценки документов можно получить общую информацию, позволяющую сделать вывод о целесообразности встречи с претендентом для ознакомительного собеседования. Последнее обычно позволяет отсеять до 80 90 процентов этих лиц, а для оставшихся выбрать наиболее подходящие методы дальнейшей проверки, изучения психологических и профессиональных качеств и выдвижения на соответствующую должность.

Методы отбора Для отбора наиболее подходящих специалистов используют следующие основные методы: 1) целевые собеседования, дающие возможность оценить интеллект, профессионализм, эрудицию, сообразительность, открытость новому, наблюдательность, инициативность, благоразумие, прилежание, причины ухода с прежнего места и т. п. ; 2) специальный анализ анкет, автобиографий, свидетельств об образовании и прочих документов. Они считаются достаточно надежным источником информации о кандидате, однако характеризуют лишь прошлую деятельность; К примеру, в фирмах США претенденту на должность предлагается заполнить дома анкету, со стоящую из 14 блоков вопросов по десять в каждом, письмо заявление объемом до 15 строк и представить фотографии в профиль и анфас. Анкета и письмо заявление проходят графологическую экспертизу по 238 параметрам, а фотографии физиогномическую по 198. Кроме того, стиль и характер написания заявления и ответов на вопросы анкеты исследуют психологи, пытаясь определить специфику личности автора.

Методы отбора 3) тестирование, которое может предназначаться как для отбора лучших кандидатов, так и для отсева слабых. Его преимущества состоят в оценке современного состояния кандидата с учетом особенностей организации и его будущей деятельности. С помощью тестов можно оценить: скорость и точность выполнения работы, устойчивость внимания, владение смежными операциями, аналитичность мышления, аккуратность, зрительную память, умение быстро ориентироваться, усидчивость, тщательность, исполнительность, интерес к работе, умение общаться с людьми, личные склонности. В то же время тесты дороги, слабо выявляют позитивные качества людей в сравнении с негативными, а на ответы влияют национальные особенности испытуемых, их социальный и культурный опыт (поэтому в чистом виде лучший тест — математическая задача). Считается, что тестирование целесообразно проводить несколько раз (но не подряд), сравнивая затем результаты, поскольку в разные дни они могут быть неодина ковыми. При этом тесты неплохо предварительно «обкатывать» на работающих;

Методы отбора 4) графологическую и психологическую экспертизу текстов, написанных претендентом (автобиографии, анкеты, сочинения); 5) медосмотр (при необходимости), заменяемый тестированием на основе специального медицинского опросника. Завершающим этапом процесса отбора является собеседование с будущим руко водителем, который с помощью специалиста по персоналу и штатного психолога принимает окончательное решение. Такое собеседование проводится обычно с группой лучших претендентов (2 3 человека на каждую должность), направляемых кадровыми службами.

Ошибки отбора Ошибками в деле организации отбора кадров считаются: • отсутствие надежного перечня требований к претендентам; • поспешное суждение о человеке, ошибочная интерпретация его внешности, ответов на вопросы; • нетерпимость к недостаткам, которые есть у всех, или, наоборот, их игнори рование; • ориентация на формальные заслуги; • прием людей без необходимости по принципу «был бы человек, а работа най дется» (это допускается в исключительных случаях).

Техника интервью приёме на работу По правилам делового этикета интервью должно проходить несколько этапов. Каждый этап имеет свои цели и задачи. Нельзя перескакивать с одного этапа на другой, нарушать их последовательность. Нужно помнить, что не только мы выбираем, но и нас выбирают! Интервьюер – это лицо компании, который формирует имидж на рынке. Известно, что хорошее мнение передается двум людям, а плохое – десятерым. 1) В начале интервью необходимо установить контакт с собеседником. Нужно создать непринужденную доверительную атмосферу общения, чтобы кандидат почувствовал себя комфортно и был открыт для конструктивного диалога. Для этого старайтесь настроиться на своего собеседника и стать чуть похожим на него, подстроится под его манеру вести себя и говорить. Человек склонен доверять тем, кто на него больше похож.

Этапы ведения интервью Важно, чтобы у вас был открытый и доброжелательный взгляд, как будто бы вы встречаете желанного гостя. Для этого вовсе не нужно притворяться, нужно просто понимать, что каждый человек, безусловно интересен и ценен. Другое дело – насколько он сможет справляться с поставленными задачами и зачем ему это нужно. Об этом пойдет речь только на третьем этапе интервью. 2) Второй этап интервью - предоставление информации о компании. Часто интервьюеры его пропускают. Прежде чем задавать вопросы, деловой этикет требует того, чтобы предоставить краткую информацию о компании и той позиции, на которую производится подбор. Далее интервьюер простит разрешение задать ряд вопросов, для того, чтобы выяснить насколько, кандидат соответствует требованиям позиции. Также уточняет возможное время беседы.

Этапы ведения интервью 3) Основной этап - сбор информации о кандидате. Именно на этом этапе интервьюер должен уметь строить цепочки вопросов от простых вопросов к более сложным. При этом важно наблюдать за языком тела и реакциями кандидата. Если его или вас что то смущает – необходимо выяснить что именно. Необходимо разнообразить приемы получения информации разными инструментами. Например: • предложить описать свое поведение в какой то проблемной ситуации; • выполнить письменное задание, а затем обсудить логику его выполнения; • предложить проанализировать учебный видеофрагмент, найти ошибки; • проиграть ролевое поведение «начальник – подчиненный» , «продавец –покупатель» , «коллега – коллега» и проч. ; • выполнить тесты и прочее.

Этапы ведения интервью • 4) Ответы на вопросы. В конце основного этапа интервью необходимо предложить кандидату задать вопросы относительно вашей компании или должности. Если у кандидата нет вопросов это настораживающий сигнал: либо кандидат уже понял, что ему неинтересно ваше предложение, либо он просто не знает, что спросить, а значит, не инициативен или не обладает в должной степени аналитическими способностями. • 5) Завершение встречи и договор о дальнейших действиях.

Стили интервью (Интервью-допрос) Существуют различные стили, т. е. приемы проведения интервью. Каждый из них имеет право на жизнь для решения определенных задач. Однако не стоит увлекаться каким то одним стилем. Начинать и заканчивать общение необходимо на позитивной волне. • Интервью-допрос Интервьюер демонстрирует свое превосходство и стремится «подавить» кандидата. Установка на поиск негативной информации, подозрительность, недоверие, стремление уличить во лжи. Обилие закрытых вопросов, нежелание давать какую либо информацию кандидату. Интервьюер перебивает кандидата. Поза: или закрытая при отсутствии зрительного контакта, или пренебрежительная откинуться на спинку кресла, поигрывать ручкой или очками, стучать карандашом по столу. Этот стиль уместен, если вы хотите проверить кандидата на способность работать в обстановке стресса и давления. Но: в такой обстановке вряд ли кандидат захочет «раскрыться» , и у него наверняка возникнут отрицательные эмоции, которые будут препятствовать в дальнейшем его решению прийти на работу в вашу компанию.

Стили интервью (Интервью-монолог) • Интервью-монолог Пропорция 80% 20% в интервью этого стиля переворачивается в сторону интервьюера. Задав для начала несколько простых вопросов, он читает монолог, расписывая достоинства своей компании и вдаваясь в подробные комментарии по поводу вакантной должности. Кандидату ничего не остается, как поддакивать, подтверждать наличие у себя названных компетенции и. . . улыбаться. Элементы этого стиля уместны, если вы твердо знаете, что именно этот кандидат вас устроит на все 100% и чтобы заинтересовать его и воодушевить перспективами работы, вы в заключительной части встречи вдохновенно рассказываете об открывающихся перед ним горизонтах.

Стили интервью (Интервью-испытание) • Интервью-испытание Основная часть такого типа интервью проходит в виде испытания. Кандидату предлагается продемонстрировать заявленные знания и навыки. Испытания могут быть самого разного вида: • Тесты • Проверочные задания (например, решить управленческую задачу в рамках предложенной ситуации для руководителей. ). • Проективные вопросы, типа: «Кто оказал самое заметное влияние на формирование вашей личности? » «Как бы поступил человек, который является для вас примером, вот в такой ситуации. . . » • Метод незаконченных предложений разновидность проективных вопросов: «Если бы вы были руководителем отдела в той организации, где работали раньше, вы бы. . . » (следует обратить внимание на тот глагол, который использует в своем ответе кандидат: «изменить» , «преобразовать» , «сохранить» , «улучшить» , «сократить» и т. д. ). Наблюдения за кандидатом при выполнении таких заданий дают возможность сделать интересные выводы о своеобразии его личности и характерных чертах поведения.

Стили интервью (Интервью в партнёрском стиле) • Интервью в партнерском стиле Общение идет на равных. В ходе интервью вакантная должность как бы «примеривается» на конкретного кандидата. Вопросы имеет право задавать и та, и другая сторона. Общий тон беседы доброжелательный, уважительный. Надо помнить, что не только вы наблюдаете, но и за вами наблюдают. Не только вы выбираете, но и вас выбирают. Поэтому стоит следить не только за невербаликой кандидата, но и за своим поведением: как вы реагируете на ответы, которые вам не нравятся, как вы ведете записи, может ли их прочитать кандидат. Если вы во время беседы нервничаете, смотрите в окно, зеваете, морщитесь или перебираете ручки или бумаги это красноречивый знак для кандидата.

Правила эффективности интервью Есть несколько правил, соблюдение которых поможет сделать интервью более эффективным. • Не задавайте вопросов, ответы на которые содержатся в резюме. За счет этого вы сэкономите время и покажете серьезность отношения к кандидату. Во время интервью 80% времени должен говорить кандидат. и лишь 20 % интервьюер. Главная цель интервью собрать недостающую информацию, а не дать ее. Вряд ли многое можно узнать о кандидате, если большую часть времени говорит интервьюер. • Стройте цепочки вопросов, позволяющих «докапываться» до истины, не позволяйте кандидату «скользить по верхам» . Если необходимо, проявляйте настойчивость, чтобы кандидат рассказал о конкретном случае, а не ограничился общими словами. • Умение слушать

Правила эффективности интервью Интервьюер в обязательном порядке должен обладать навыками активного слушания. Этот тип слушания отличается не только адекватным восприятием информации: способностью понимать и смысл, и чувства, которые стоят за словами, но и побуждает собеседника к более полному самораскрытию, стимулирует его искренность и открытость. • Умение фиксировать полученные сведения. Во время интервью надо вести записи, на основании которых вы затем проведете оценку кандидатов. Записывайте поведенческие характеристики и важные сведения, полученные от кандидата. Постарайтесь максимально полно и точно отразить то, что вы видите и слышите.

Правила эффективности интервью • Умение контролировать ход интервью. Нередко активный кандидат, обладающий хорошо развитыми коммуникативными навыками, пытается захватить инициативу в ходе собеседования, поворачивая разговор в выгодное для него русло. Не стоит отдавать инициативу в его руки • Не стесняйтесь прерывать кандидата, когда вы начинаете чувствовать, что теряете время: «Не хотелось бы вас прерывать, однако у меня осталось еще несколько вопросов, которые я должен обязательно задать. . . » • Если вы не собрали в отведенное время нужную информацию, можно попросить кандидата остаться или назначить повторное интервью, но не задерживайте начало других собеседований из за нарушенного регламента.

Завершение интервью • Завершая интервью, стоит провести мониторинг намерений кандидата: «Есть ли у вас другие предложения, связаны ли вы какими нибудь обязательствами на предыдущем месте работы? " • Необходимо также договориться о способе, времени и инициативе одной из сторон в совершении следующего шага. Надо говорить очень конкретно: кто, когда и каким способом свяжется с кандидатом, чтобы сообщить о результатах интервью. • Попросите кандидата информировать вас или контактное лицо в компании о любых изменениях, которые могут произойти в планах кандидата по отношению к вашей фирме. • Окончание встречи происходит в тот момент, когда этого хочет интервьюер: • «Наши сорок минут прошли. Спасибо за то, что откликнулись на наше приглашение. Наша беседа прошла очень интересно. Приятно было познакомиться с вами. До свидания» .