Лекция 6 Реализация стратегии компании Волкова Ирина

Лекция № 6. Реализация стратегии компании Волкова Ирина Олеговна д. э. н. , профессор кафедры общего и стратегического менеджмента

Выбор стратегии. Ключевые факторы, которые должны учитываться при выборе стратегии 1. Сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы. Важно искать возможности развертывания бизнеса в новых для фирмы отраслях, обладающих перспективами роста. При анализе сильных сторон отрасли и сильных сторон фирмы используется матрица выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка и конкурентной позиции фирмы (автор Томпсон и Стрикленд). 2. Цели фирмы придают уникальность и оригинальность выбору стратегии каждой конкретной фирме. 3. Интересы и отношения высшего руководства (готовность к риску). 4. Финансовые ресурсы. 5. Квалификация работников (ограничительный фактор). 6. Обязательство фирмы по предыдущим стратегиям. 7. Степень зависимости от внешней среды. 8. Временной фактор.

Анализ альтернативных стратегий: где конкурировать?

Анализ альтернативных стратегий: как конкурировать?

Анализ альтернатив: дополнительные оценки

Сценарное планирование. Один из наиболее эффективных инструментов стратегического управления. p Инструмент корпоративной стратегии. p Позволяет получать значимую и качественную информацию для принятия ключевых решений по стратегии развития организации. p

Последовательность сценарного планирования Шаг 1. Определение ключевых стратегических направлений и/или вопросов 1. Сбор всех результатов и данных стратегического анализа как внешней, так и внутренней среды организации, которые в ней уже имеются на момент начала разработки сценариев. 2. Полный перечень конкретных формулировок всех таких направлений и решений должен интегрировать и специфику бизнеса организации, и специфику заданного сценарного периода с точки зрения интересов именно данной конкретной организации.

Шаг 2. Установление ключевых факторов ближней внешней среды (микросреды). p На втором этапе фиксируются и анализируются ключевые факторы из ближней внешней среды организации, которые определяют успех или неудачу по каждому из направлений, установленному на Шаге 1, а также выявленные на Шаге 1 стратегические вопросы. Такие факторы устанавливаются по внешней среды организации, ее потребителям и конкурентам. p Основной вопрос, на который в каждом сценарии должен содержаться ответ по каждому вопросу Шага 1: что должны знать менеджеры организации, которые принимают стратегические решения, чтобы делать осознанный выбор того или иного варианта решения?

Шаг 3. Установление ключевых факторов дальней внешней среды (макросреды). p На этом этапе выявляют и углубленно анализируют ключевые факторы внешней среды организации, которые определяют действие факторов, установленных на Шаге 2. Причем на этом уровне должны быть определены все ключевые факторы, которые влияют на данную организацию именно через факторы Шага 2. p Некоторые из таких факторов внешней среды организации являются вполне предопределенными (например, демографические тенденции), другие — неопределенными (например, результаты выборов главы государства). На Шаге 3 очень важно и полезно установить, что конкретно по ключевым факторам дальней внешней среды в будущем произойдет обязательно, а что может произойти случайно.

Шаг 4. Ранжирование по важности и степени неопределенности. p p p На этом этапе проводится ранжирование всех факторов Шага 3 и Шага 2 по двум критериям: Важность каждого фактора указанных уровней для принятия стратегических решений Шага 1. Степень неопределенности по факторам Шага 3 и Шага 2 для решения стратегических вопросов Шага 1. Основная задача Шага 4 — определение основных факторов по каждому критерию, т. е отдельно двух-трех факторов, которые являются самыми важными, и отдельно двух-трех самых неопределенных факторов. Сценарии не могут различаться по предопределенным факторам, ибо во всех сценариях такие факторы действуют одинаково. То есть сценарии будут существенно различаться именно по факторам и тенденциям, которые выявлены на Шаге 4.

Шаг 5. Выявление логики каждого сценария p Результатом данного этапа должны стать так называемые «логические стержни» , т. е. альтернативные логики развития каждого сценария. p При любом уровне неопределенности разных сценариев все равно должно быть немного, в идеале — не более четырех. p В рамках каждого сценария собственно динамический аспект логики его развития определяется как особенный — так называемый сценарный драйвер. В зависимости от числа сценарных драйверов получается соответствующее многообразие конкретных сценариев. При одном сценарном драйвере — линейный спектр, при двух — матрица, при трех — куб и т. д. p Чем меньше число явно доминирующих сценарных драйверов, тем прозрачнее логики соответствующих сценариев и тем четче альтернативный выбор принятии стратегических решений Шага 1.

Шаг 6. «Очистка» сценариев p На данном этапе, т. е. в ситуации, когда установлены наиболее важные факторыдрайверы, которые задают логику развития различных сценариев, надо вернуться к ключевым факторам Шага 3 и Шага 2. p Каждому фактору и/или тенденции указанных уровней в каждом сценарии надо уделить особое внимание. То есть такие факторы по каждому сценарию должны стать предметом отдельного целевого исследования.

Шаг 7. Выводы p На седьмом этапе, т. е. когда все сценарии уже разработаны достаточно детально, самое время вернуться к ключевым стратегическим вопросам Шага 1, чтобы посмотреть, как будет выглядеть то или иное решение в рамках каждого сценария. p Главная цель данного этапа — оценка устойчивости как отдельных возможных стратегических решений Шага 1, так и в целом соответствующих стратегий развития организации относительно всех разработанных сценариев. p При обосновании тех или иных решений Шага 1 необходимо оценивать (взвешивать) риски, связанные с вероятностью наступления тех или иных сценариев. Кроме того, должен вестись осознанный поиск именно таких стратегических решений, которые станут достаточно приемлемыми для организации относительно всех разработанных сценариев.

Шаг 8. Определение характерных индикаторов Представляется очевидным, что по мере развития фактических событий желательно как можно раньше узнавать, какой конкретный сценарий из всех разработанных оказался ближе всех к реальной жизни. Сигнализировать об этом должны так называемые характерные или лидирующие индикаторы.

Оценка выбранной стратегии 1. Соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения. Проверяется, насколько стратегия связана с требованиями основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и динамики развития жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ. 2. Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы, т. е. насколько выбранная стратегия связана с другими стратегиями. 3. Приемлемость риска, заложенного в стратегии. Оценка оправданности риска проводится по трем направлениям: 1. реалистичность предпосылок, заложенных в основах выбора стратегии; 2. негативные последствия для фирмы в случае провала стратегии; 3. оправданность риска потерь от взаимного провала реализации стратегии за счет ожидаемого положительного результата.

Матрица Ансоффа

Стратегии входа на новый товарный рынок Реализованные в товаре технологии или сервис Новы и незнаком Новые, но знакомые Базовый Рыночные факторы Базовый Новые, но знакомые Новые и незнакомые Совместное предприятие Вложение венчурного капитала или обучающее приобрет-ие Внутреннее развитие рынка или приобретение (или СП) Внутреннее предприятие или приобретение или лицензирние Вложение венчурного капитала или обучающее приобретение Внутреннее развитие )или приобретение) базы Внутреннее развитие товара или приобретение или лицензирние Совместное предприятие

Основные направления развития компании в инновационных отраслях Направления возможностей роста компании Интенсивный Интеграционный Диверсификационный 1. Более глубокое внедрение со старым товаром на старый рынок 1. Регрессивная интеграция путем ужесточения политики с поставщиками 1. Концентрическая диверсификация путем пополнения рынка аналогичными своим товарами или услугами 2. Расширение границ рынка со старым товаром 2. Прогрессивная интеграция путем ужесточения политики распределения товаров 2. Горизонтальная диверсификация путем пополнения своего ассортимента новыми товарами 3. Совершенствование товаров для старых рынков 3. Горизонтальная интеграция путем ужесточения политики с конкурентами 3. Освоение совершенно новых товаров или услуг

Стратегии предприятий зрелых отраслей

Анализ пяти составляющих влияет на выбор стратегии при спаде в развитии отрасли 1. Перспективы рынка: 1) предсказуемость темпов спада, 2) причины спада 2. 3) имеются ли ниши, где спрос не уменьшился 2. Интенсивность конкуренции: 1) наличие в отрасли доминирующих конкурентов с уникальными активами и сферами деятельности, 2) многие ли конкуренты намерены продолжать бизнес, 3) наличие приверженности покупателей к торговой марке, 4) наличие ценового давления 3. Позиции фирмы: 1) прибыльность бизнеса, 2) доля рынка у фирмы, 3) наличие уникальных конкурентных преимуществ для захвата ключевых рыночных сегментов 4. Барьеры выхода из отрасли: 1) какие есть барьеры выхода из отрасли, 2) возможность фирмы управлять инвестиционными альтернативами 5. Взаимосвязи с другими направлениями бизнеса: 1) наличие синергетического эффекта, 2) возможность фирмы поддерживать необходимый для бизнеса денежный поток

Ключевые задачи реализации стратегии

Составляющие процесса реализации стратегии Люди p Структура p Системы p Организационная культура p

Структура: процесс построения организации приведение организационной структуры в соответствие со стратегией; p выделение стратегически значимых видов деятельности; p создание отличительных конкурентных преимуществ, на которых базируется стратегия; p аутсорсинг второстепенных видов деятельности; p выбор людей на ключевые позиции; p обеспечение сотрудничества и взаимодействия подразделений; p реинжиниринг бизнес-процессов и всеобщее управление качеством.

Шесть типов организационных структур 1. 2. 3. 4. 5. 6. Элементарная, или линейная, Функциональная, Дивизиональная (штабная, филиальная, или географическая), Организационная структура на базе стратегических единиц бизнеса, Матричная, или инновационная, Сетевая.

Элементарная структура • двухуровневое содержание (руководитель, исполнитель) • руководитель непосредственно управляет деятельностью каждого исполнителя • руководитель сам принимает оперативные и стратегические решения Достоинства - гибкость, динамичность - Концентрация внимания на конкретном рынке с конкретным ассортиментом товаров и услуг Недостатки Единоначалие: - руководитель несет за все ответственность - по мере роста наступает кризис руководства

Функциональная структура возникает в результате организационного закрепления специализации на отдельных функциях характерна для компаний, которые имеют одно недиверсифицированное предприятие Достоинства 1) Централизованный контроль за достижением результатов стратегии 2) Эффективность управления для организаций, действующих в одной сфере бизнеса 3) Возможность достижения эффекта масштаба на функциональных разграничений Недостатки 1) Сложность координации подразделений 2) Излишняя специализация и узость Управленческого мышления 3) Вероятность конкуренции и конфликтов Между подразделениями 4) Делегирование основной ответственности за эффективность главе исполнительной власти

Филиальная структура - Характерна для диверсифицированных корпораций - Предполагает наличие центрального штаба управления с выделением функций управления, территориальными подразделениями Достоинства 1) Возможность быстрой адаптации корпоративной стратегии к условиям отдельных географических регионов. 2) Делегирование ответственности за получение прибыли низшим управленческим уровням. 3) Хорошая координация внутри региональных подразделений. Недостатки 1) Сложность сохранения имиджа, когда территориальные руководители имеют излишнюю свободу в формировании стратегии. 2) Возможность возникновения дублирования функций при недостаточной координации деятельности.

Дивизиональная структура - Характерна для диверсифицированных компаний - Организационные блоки соответствуют ключевым продуктам, на которых специализируется компания Достоинства 1) Обеспечивает обоснованный способ формирования портфеля 2) Делает стратегический анализ со стороны высших руководителей более эффективным и более объективным 3) Способствует направлению ресурсов в сферы деятельности, которые обладают наилучшими перспективами роста Недостатки 1) Объединение предприятий в СБЕ может удовлетворять только административному удобству 2) Если руководитель обладает недостаточной волей, координация между бизнес-единицами будет слабой 3) Образование дополнительной ступени в системе высшего руководства

Матричная структура 1) Отражает вертикальное и горизонтальное направления руководства компании Вертикальное – управление структурными подразделениями Горизонтальное – управление проектами 2) Работники имеют двойную подчиненность: по линии проекта и по функциональной линии Достоинства 1) Обеспечивает внимание к каждому стратегическому приоритету 2) Стимулирует сотрудничество, единство подходов, разрешение конфликтов и координацию смежных работ 3) Способствует принятию компромиссных решений с учетом компетенции компании Недостатки 1) Крайне сложное управление 2) Трудно сохранять баланс между двумя линиями полномочий 3) Разделения полномочий может привести к задержкам в операциях и большим затратам времени на согласования 4) Препятствует творческим начинаниям

Сетевые структуры 1) Сетевую структуру имеют фирмы, в которых часть бизнес-функций (производство) передана на контрактной основе подрядчикам 2) Концепция основывается на представлении о том, что купить товар более выгодно, чем его произвести 3) Оболочечная компания – управляющая организация, менеджеры которой координируют по компьютерной сети работу дочерних компаний Принципы создания Внутренние Основной принцип – взаимодействие между подразделениями организации на основе рыночных цен Стабильные Динамические Значительная часть работ отдается на аутсорсинг Головная организация привлекает внешних разработчиков, производителей, дистрибьюторов

Сетевые структуры Достоинство – минимизация издержек Недостатки – сложность координации процессов производства и продвижения продукции Сетевой характер бизнеса предопределяет переход: 1) От сфокусированности на структуре к сфокусированности на ключевых процессах 2) От вертикальной ориентации в деятельности к горизонтальной 3) От провайдера услуг к лидеру, который задает динамику деятельности в сети 4) От сфокусированности на процедурах к пониманию важности гибкости и адаптивности

Шаблонное структурное развитие организации Альфреда Чандлера. Три последовательные стадии структурного развития организации: 1. Первая стадия – линейная структура, 2. Вторая – функциональная структура, 3. Третья – филиальная (дивизиональная) структура.

Базовые параметры формирования организационных структур p базовый способ распределения функций по образующим ее единицам на верхнем уровне организационной иерархии p сходство задач в области обслуживания потребителя подразделения p механизмы координации структурных единиц (иерархическое прямое управление и планирование, регламенты сквозных бизнес-процессов, создание временных рабочих команд, формирование «интеграционных должностей» ) и типы контроля деятельности (бюрократический или процедурный контроль, контроль результата деятельности, рыночный контроль, клановый контроль) их

При формировании корпоративной структуры в соответствии с реализуемой стратегией, принимаются следующие решения n Каковым должно быть распределение сфер ответственности между корпоративным и бизнес уровнями управления? n Каким образом будет координироваться работа дивизионов? n Каким образом осуществляться контроль работы дивизионов?

Взаимосвязь корпоративных стратегий основных параметров организационной структуры

Системы, требующие разработки при реализации стратегии Система бюджетирования и учета p Информационная система p Система оценки и оплаты труда p Система планирования p

Система бюджетирования: процесс разработки бюджета наделение каждой организационной единицы продуманным бюджетом, обеспечивающим выполнение ее части стратегического плана, p контроль за эффективным использованием ресурсов. p

Построение системы поощрения и вознаграждения мотивация организационных единиц и персонала в интересах реализации стратегии; p разработка системы материального и морального поощрения; p обеспечение баланса поощрений и наказаний; p управление по результатам. p

Организационная культура Набор общих ценностей p Набор норм поведения p Символы и действия для развития и сохранения общих норм и ценностей p

Развитие корпоративной культуры p p p установление частных показателей; определение этических стандартов; создание рабочей обстановки поддержки стратегии. Культура компании – система ценностей, убеждения, традиции, поведение, стиль работы, стандарты и внутренняя производительная среда

Возможные основы культуры компании 1) приверженность делу удовлетворения запросов покупателей; 2) ревностное стремление к снижению издержек, легендарная бережливость; 3) прочная деловая мораль; 4) ритуальные утренние встречи в один из дней недели в главном офисе для обмена идеями.

Возможные источники культуры компании 1) влиятельный индивид (основатель фирмы или ранний лидер); 2) рабочая группа, отдел или отделение (культурные элементы, предложенные основателем, начинают разделять менеджеры и работники); 3) внушение вновь принятым лицам необходимости следовать укоренившимся ценностям и методам.

Google p p p p p Все офисы Google имеют свои характерные черты, но есть и сходство. Вот, например, что можно найти на рабочих местах сотрудников Google: Расположение и индивидуальность каждого регионального офиса отражены в их оформлении: в Буэнос-Айресе это фрески, а в Цюрихе – кабинки горнолыжных подъемников. Велосипеды и самокаты, чтобы быстро перемещаться между местами, где проходят совещания, собаки, лавовые лампы, массажные стулья и большие надувные мячи. Наши сотрудники обычно работают в небольших помещениях на несколько человек и очень редко – в отдельных кабинетах. Каждый сотрудник Google имеет при себе ноутбук для программирования, чтения почты и для записей. Настольный футбол и теннис, бильярд, волейбольные площадки, богатая подборка видеоигр, пианино, пинг-понг, спортзалы, где проводятся занятия по йоге и танцам. Всевозможные кружки по интересам: медитация, кино, дегустация вин и танцы сальсы. Здоровое меню на обед и на ужин в разнообразных кафе для всех сотрудников. Буфеты со всяческой снедью и напитками помогут сотрудникам Google восстановить энергию для продолжения работы.

Возможные причины изменения культуры кризисы; p новые задачи, p реализация новой стратегии; p появление новых лидеров, новых ключевых фигур. p

Обеспечение соответствия стратегии и культуры. p p p Адаптивные культуры — лучшие союзники проводников стратегии. Задача автора стратегии — выбрать стратегию, совместимую с «неприкосновенными» элементами преобладающей в компании культуры. Задача же проводника стратегии — изменить те стороны культуры, которые препятствуют успешному осуществлению стратегии. Действия менеджеров по адаптации культуры к стратегии: p символические (демонстративные); p содержательные (действенные)

Символические действия 1) создание образцов для подражания. Высшие должностные лица начинают борьбу за экономию затрат, начиная с собственных привилегий; 2) высшие должностные лица подают пример реагирования на запросы потребителей, проводят значительное время в общении с покупателями; 3) поощрение людей, чьи поступки служат проявлением новой культуры (торжественные мероприятия, ролевые модели совещания с целью укрепления связи стратегии с культурой).

Содержательные действия 1) достижение некоторых быстрых успехов, которые бы указывали бы на преимущества новой стратегии и культуры и тем самым поддерживали перемены; 2) замена менеджеров, действующих в традициях старой культуры, на менеджеров «нового поколения» ; 3) изменение прежних политики и методов работы; 4) решительная реорганизация структуры компании в соответствии с требованиями новой стратегии; 5) непосредственная увязка материальных стимулов с новыми показателями стратегии; 6) перераспределение бюджетных средств в пользу проектов и программ новой стратегии.

«Мягкость» и «жесткость» p p p Все элементы корпоративной культуры относятся к числу «мягких» технологий управления. В то время как «жесткие» технологии менеджмента включают структуры, системы, процедуры, правила, инструкции и другие документированные стандарты поведения сотрудников организации, «мягкие» технологии опираются на личностные характеристики людей — их желания, мечты, потребности, отношение к жизни и включают в себя все элементы корпоративной культуры. Сочетание «мягких» и «жестких» аспектов управления целесообразно при адаптации корпоративной культуры к стратегии.

Инструменты реализация стратегии

Бенчмаркинг p Сам термин «бенчмаркинг» произошел от английского слова benchmark ( «начало отсчета» , «зарубка» ). p В наиболее общем смысле benchmark — это нечто, обладающее определенным количеством, качеством и способностью быть использованным как эталон при сравнении с другими предметами. p Бенчмаркинг представляет собой систематическую деятельность, направленную на поиск, оценку и учебу на лучших примерах ведения бизнеса. p БЕНЧМАРКИНГ — это процесс нахождения и изучения самых лучших из известных методов ведения бизнеса.

Бенчмаркинг используется при изучении 3 -х ключевых вопросов, связанных со стратегией развития Целью бенчмаркинга является нахождение бизнеса, у которого дела идут лучше, чем у вас. 1. 2. 3. Анализ и прогноз развития отраслей и рынков. Прогноз изменения структуры спроса на продукцию компании. Прогноз конкурентной позиции компании.

Применение бенчмаркинга заключается в четырех последовательных действиях: p Понимание деталей собственных бизнес-процессов. p Анализ бизнес-процессов других компаний. p Сравнение результатов своих процессов с результатами анализируемых компаний. p Внедрение необходимых изменений для сокращения отрыва. «Когда ты знаешь твоего врага и знаешь себя, ты не страшишься результата от сотни войн» Китайский полководец Сун Тзу

Использование результатов бенчмаркинга позволяет: p p p Опираться на успех других, а не «изобретать велосипед» . Учитывать современный опыт, а не устаревшие идеи. Значительно снизить издержки от повторной работы, дублирования. Улучшить понимание того, что делается, и насколько хорошо это делается. Организовать более эффективное управление. Ставить реальные цели. Определить необходимые изменения. Усилить ответственность сотрудников.

Виды бенчмаркинга p внутренний — сопоставление характера и качества работы аналогичных подразделений в пределах компании, нередко одного и того же подразделения в течение определенного времени. конкурентный — сравнение своего предприятия с конкурентами по различным параметрам; p общий — сравнение компании с непрямыми конкурентами по выбранным параметрам; p функциональный — (на уровне отрасли) – оценка позиции компании в отрасли.

Развитие бенчмаркинга

Использование бенчмаркинга на предприятиях группы компаний «Уралинвестэнерго» p Описываемая методика финансового бенчмаркинга применяется для оценки машиностроительного и электротехнического дивизионов ОАО «Уралинвестэнерго» . p Оценка компаний-аналогов проводится в корпоративном центре группы. p Ее результаты используются для расчета ставки требуемой доходности для бизнес-единиц холдинга. p Данные о выработке труда, темпах роста выручки и рентабельности продаж компаний-аналогов служат основой для принятия советом директоров ряда управленческих решений.

Выбор компаний-аналогов в отрасли p Выбор компаний-аналогов. Для анализа, проводимого в конце 2004 года, были отобраны данные за 2003 год по 8 американским и 10 европейским энергомашиностроительным компаниям из списка Fortune 500 (Siemens Power Transmission, E-on, Aker Kvaerner, Emerson-Electric, Duke Energy Corporation и др. ), а также данные по 12 крупнейшим российским компаниям той же отрасли (Энергомаш, «Электросила» , ОМЗ, концерн «Силовые машины» и т. д. ). p Основным критерием отбора стало лидирующее положение предприятия на своем рынке. Для российских компаний учитывалась их прибыльность, а размер в расчет не принимался.

Выбор коэффициентов для сравнения. При формировании целевых показателей развития группы «Уралинвестэнерго» используется фиксированный ряд показателей. Анализ компаний-аналогов также проводился по этим показателям, чтобы получить следующие ориентиры для развития группы: p рентабельность инвестированного капитала, ROIC (отношение прибыли до налогов к инвестированному капиталу); p рентабельность продаж (или торговая наценка), ROS (отношение прибыли до налогов к выручке от реализации); p доля заемного капитала в валюте баланса; p темп роста выручки по уровню к прошлому году; p выработка труда (выручка на одного работника).

Расчет коэффициентов Результаты расчета представлены в виде треугольников, где указаны максимальные, минимальные и средние значения каждого показателя по анализируемой группе предприятий. Рентабельность инвестированного капитала, % Оказалось, что значения рентабельности инвестированного капитала в России превышают западные показатели. Это связано с тем, что, хотя российский рынок энергомашиностроения растет, он является более рискованным и имеет большую отдачу от инвестированного капитала. Кроме того, инвестированный капитал российских компаний данной отрасли в той или иной степени недооценен, поскольку основная часть таких компаний приватизировалась по остаточной стоимости. Следовательно, использовать показатель инвестированного капитала российских предприятий в качестве эталона для сравнения не имеет смысла, так как для этого необходимо знать рыночную оценку собственного капитала (или чистых активов) каждой из сравниваемых компаний. Поэтому было решено установить нормативное значение данного показателя для каждой компании группы в соответствии с ожиданиями собственников в отношении требуемой доходности на собственный капитал и средней ставки по заемному капиталу. Среднее значение по России (18%) было использовано в качестве минимально допустимой величины данного показателя.

Расчет коэффициентов Выработка труда, тыс. долл. США на человека в год p p Рентабельность продаж, % годовых Средняя рентабельность продаж отечественных компаний выше, чем у западных аналогов. Это объясняется тем, что величина данного показателя при прочих равных условиях обратно пропорциональна размеру выручки (чем больше оборот бизнеса, тем ниже будет рентабельность продаж). В то же время выработка на одного работника в отечественных компаниях значительно меньше, чем в европейских и американских фирмах. Это значит, что для обеспечения сопоставимого уровня дохода рентабельность продаж у отечественных компаний должна быть выше, чем в настоящий момент. Поэтому рентабельность продаж предприятий группы решили установить на 5— 10% выше, чем у западных аналогов. От производительности труда в денежном эквиваленте зависят и добавленная стоимость для акционеров, и заработная плата работников. Оказалось, что в России средняя выработка труда в 24 раза ниже, чем в США, и в 13 раз ниже, чем в Европе. Следовательно, потенциал роста российской компании достаточно высок, но оценить, насколько этот потенциал будет реализован в ближайшее время, сложно. Кроме того, полное переоборудование предприятий группы, которое требуется для значительного повышения этого показателя, в течение одного-двух лет невозможно по чисто техническим причинам. Поэтому для сравнения оцениваемого предприятия с аналогами по выработке труда было решено ориентироваться на данные российских компаний. В качестве норматива данного показателя было задано условие о необходимости его превышения над средними показателями, то есть оно должно быть больше 17 тыс. долл. США.

Расчет коэффициентов Темп роста выручки, % в год p p Доля заемного капитала в валюте баланса, % Средние западные показатели доли заемного капитала (70%) значительно выше отечественных (40%). Российские предприятия энергомашиностроения развиваются главным образом за счет собственного капитала, что связано не столько с дефицитом кредитных ресурсов, сколько с отсутствием направлений для их использования. В то же время собственный капитал группы дороже заемного, поэтому было решено ориентироваться на западные показатели структуры капитала, то есть наращивать объем привлеченных кредитов, соотнося скорость привлечения заемных средств с ростом бизнеса и потребностями в оборотном капитале. Преимущество показателей динамики состоит в том, что устраняется возможность искажения отдельных статей в абсолютном выражении. Выручка российских компаний растет бо'льшими темпами, чем западных. Это объясняется тем, что европейские и американские компании, действующие в традиционных отраслях экономики достаточно продолжительное время, уже реализовали свой потенциал роста, и даже самое незначительное приращение оборотов (5 -10%) рассматривается рынком как успех. Для российских компаний, особенно тех, которые существуют еще с советских времен (к ним относятся предприятия отрасли машиностроения), рост выручки объясняется не столько инвестированием в создание новых продуктов, сколько развитием имеющихся. Многие из таких предприятий загружены на 30 -50% от потенциальной мощности. Загрузка мощностей, увеличение покупательной способности производственного и потребительского рынков, а также инфляция являются главными причинами роста таких предприятий. Поэтому за ориентир было решено принять темпы роста выручки отечественных аналогов без корректировок

Сбалансированная система показателей p Авторы ССП: n n p Дэйвид Нортон Роберт Каплан Книги: n «Сбалансированная система показателей» (1996) n «Организация, ориентированная на стратегию» (2001) n «Стратегические карты» (2003)

Сбалансированная система показателей (ССП) Современная технология стратегического организацией, которая позволяет: p. Однозначно, комплексно и наглядно описать управления стратегию организации; p. Связать стратегические цели подразделений со стратегическими целями предприятия на основе причинноследственных связей (что позволяет каждому подразделению увидеть свое место в направлении общего развития); p. Обеспечить систему оперативного контроля за достижением стратегических целей (оценка реализации стратегии организации); p. Управлять перспективами нефинансового характера для достижения финансовых показателей (доля рынка, лояльность клиентов, квалификация сотрудников и т. д. ); p. Сократить время принятия управленческих решений за счет упрощения управленческой отчетности; p. Реализовать процессный подход системы менеджмента качества p. Определить ответственных за достижение целевых значений показателей; p. Сформировать перечень инициатив (действий) для

Цитаты авторов концепции ССП «Главная задача и самая большая проблема на этапе трансформации организации от одной бизнес модели к другой состоит в том, чтобы заставить работников, привыкших к определенному стилю ведения дел приспособиться к новому подходу создания стоимости» «Правильная» (т. е. хорошо организованная) реализация стратегий имеет более высокое значение, чем качество и «удачность» самих стратегий» «Использование в управлении одних только финансовых показателей НЕ ПОЗВОЛЯЕТ эффективно управлять достижением стратегических целей»

Реализация стратегии Система ССП Миссия и видение компании Каково наше видение будущего? Миссия и видение Стратегия компании Как мы собираемся осуществлять наше видение будущего? Перспектива (точка зрения) Как мы будем декомпозировать нашу стратегию? Стратегия Финансы Клиенты Внутренние процессы Стратегически цели Как мы поймем, что достигли того, чего хотели? Показатели Как мы сможем измерить наше движение в нужном направлении? Целевые значения Чего мы должны достичь? Инициативы Что мы должны сделать? План действий Обучение и рост

Плюсы и минусы ССП Плюсы p p p Реальный инструмент формализации и детализированного описания стратегии; Инструмент реализации стратегии; Механизм доведения стратегии организации до каждого работника, учета личных целей работников в процессе реализации измерений (мотивация персонала), налаживание обратной связи для проверки гипотез и инициирования процессов обучения; Непрерывный мониторинг в режиме реального времени, объективности управленческих решений; Интеграция стратегии с системой бюджетирования; Управление материальными и нематериальными активами Минусы (сложности) p p p Сложности в изменении процессов, отсутствие методик учета; «Проводка» сверху вниз требует продуманной системы обратной связи иначе тормозит реализацию проекта; Акцент на оценку КПЭ, игнорируются «мягкие факторы» ; Концепция не предусматривает механизмы разрешения конфликтов; Готовность руководителей принимать мнение персонала; Прозрачность показателей (вероятность утечки информации).

Что такое КПЭ (KPI)? Ключевые показатели эффективности или Key Performance Indicators (КПЭ/KPI) – измеряемая переменная, выступающая в роли измерителя (элемента управления) перемен в организации в направлении достижения заданной корпоративной цели. Критерии отбора КПЭ: p. Связь со стратегией; p. Количественное выражение (отсутствие слов «плохой, хороший, своевременный» , например НЕ «своевременная доставка…» , а «Процент доставки в срок…» ); p. Доступность (затраты по оценке КПЭ не должны превышать выгоды использования КПЭ); p. Доходчивость, наличие общего определения (единое понимание аудиторией значения показателя); p. Релевантность (показатель должен отражать тот процесс, который мы пытаемся оценить); p. Сбалансированность (улучшение одних показателей не должно производиться за счет ухудшения других).

Пример ССП для банка (уровень топ-менеджмента)

Характерные особенности применения ССП в России p Слабая подготовка менеджмента и исполнителей. “ССП”, как и многие другие разработанные на западе концепции, опираются на фундаментальные основы свободной рыночной экономики: совершенную конкуренцию, открытые рынки капитала, прозрачность компаний и т. п. Истории современных рыночных отношений в России нет и двух десятков лет. Отсутствие хорошей современной (не планово -командной!) экономической школы и малый опыт работы в новых условиях сильно усложняют не адаптированное применение “ССП”. Наборы показателейв компаниях с “ССП”, либо излишне “советские” либо copy-and-paste с западных примеров. И то и другое не сильно помогает в реальном управлении. p Культурные особенности. Неверие сотрудников в долгосрочные и, как правило, абстрактные, показатели, также неверие в то, что от каждого из них в отдельности что-то зависит (без меня справятся) серьезно усложняют внедрение “ССП”. Нежелание людей меняться вообще и извечный русский авось в частности сильно затрудняет вовлечение сотрудников во внедрение, без чего концепция превращается в набор красивых цифр в таблице, порой не связанных с реальностью. p Излишняя увлеченность технической стороной концепции. Технократический подход, погубивший немало здравых идей, как правило, оборачивает применение “ССП” в профанацию.

Когда ССП не эффективна? 1. Кризис (любой). 2. Нехватка доверия между уровнями управления. 3. Стратегическая неопределенность. 4. Небольшой масштаб бизнеса. 5. Слабость финансового и управленческого учета. 6. Недостаточная инициативность сотрудников. 7. Отсутствие открытого информационного поля.

Процессный подход к организацию управления компанией

Классификация процессов по среде выполнения p p p Бизнес-процесс (деловой процесс, рыночный процесс, внешний процесс) – Процесс, начинающийся вне организации (с рыночной потребности) и заканчивающийся вне организации (удовлетворением этой потребности). Внутренний процесс – Процесс, начинающийся и заканчивающийся внутри организации. Бизнес-субпроцесс (смешанный процесс) – Процесс, начинающийся вне организации, но заканчивающийся внутри организации, или начинающийся внутри организации, но заканчивающийся вне организации.

Классификация процессов по уровням и целям Процесс верхнего уровня – совокупность: p - процессов, которые ведут к созданию нового качества, стоимости, продукта, услуги, являющихся значимыми для организации, p или p - процессов, которые создают инфраструктуру организации, обеспечивающую выполнение значимых Процессов. Основной процесс – Процесс верхнего уровня, направленный на осуществление основной хозяйственной деятельности организации. Способ достижения основных целей организации. Вспомогательные (инфраструктурные) процессы – Процессы верхнего уровня, осуществляемые с целью обеспечить нормальное и эффективное функционирование Основных процессов. Создают инфраструктуру Организации. Стратегические процессы – Процессы верхнего уровня, направленные на осуществление управления организацией и определение направлений ее развития. Представлены процессами управления и процессами развития.

Иерархические составляющие процессов p p Подпроцесс – часть Процесса, которая выполняет специфическую задачу в обеспечении функционирования Процесса. Процедура – установленный способ выполнения части подпроцесса. Функция – описание элемента работы, образующего один этап в рамках процедуры. Действие (транзакция) – действие, выполняемое за один шаг и не разлагаемое на составные части.

Субъекты Процессов p p p Ресурсы – результат Инфраструктурного процесса, обеспечивающий возможность осуществления Основного процесса. Владелец Процесса – ответственное должностное лицо Общества, осуществляющее непосредственное руководство Процессом, планирующее, контролирующее и анализирующее выполнение и результаты Процесса. Применительно к КПЭ, Владелец Процесса является Ответственным за выполнение КПЭ. Заказчик (Клиент) Процесса – потребители услуг и продуктов, предоставляемых предприятием. Клиенты могут быть внешними и внутренними. Участники Процесса – сотрудники, задействованные в выполнении Процесса. Участники Процесса выполняют отдельные функции в рамках Процесса. Куратор (контролер) Процесса - определяет цели Процесса, утверждает план действия по Процессу и контролирует достижение целей Процесса.

Регламентация бизнес-процессов Для каждого бизнес-процесса определены: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Цели и задачи (назначение бизнес-процесса). Функциональный состав (в соответствии с циклом PDCA). Границы ( «Входы» и «Выходы» ), взаимодействие с внутренними и внешним окружением. Участники (внутренние и внешние). Основные проблемы (риски) и пути их решения. Оценочные показатели выполнения бизнес-процесса. Модель компетенций Исполнительного Аппарата. Модель бизнес-процесса (в формате MS Visio).