ЛЕКЦИЯ 5 РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИЧЕСКИХ АЛЬТЕРНАТИВ И ИХ АНАЛИЗ
Этапы стратегического планирования 1) Предварительная оценка состояния предприятия и влияния внешней среды 2) Определение миссии предприятия 3) Формулирование стратегических целей предприятия 4) Углубленный анализ и оценка внешней среды 5) Углубленный анализ внутреннего состояния и потенциала предприятия 6) Разработка стратегических альтернатив и их анализ 7) Выбор генеральной стратегии 8) Формулирование функциональных стратегий (маркетинга, НИОКР, производства, финансов и т. д. ) 9) Формирование продуктовой стратегии (бизнес-проекты) 10) Разработка и утверждение Стратегического плана
1. Понятие стратегических альтернатив Стратегические альтернативы — это набор вариантов стратегического движения предприятия, позволяющих достичь стратегических целей организации во всем их многообразии. Другими словами, это возможные стратегические направления движения предприятия. Стратегические альтернативы можно условно подразделить на три типа: 1) альтернативы постепенного совершенствования 2) альтернативы обновления 3) инновационные альтернативы Хорошо сформулированная альтернатива включает в себя: 1) описательную текстовую часть 2) табличный (или матрично-табличный) материал
Концепция креативной, интеллектуальной компании Выбор между ценовой конкуренцией, дифференциацией и фокусированием Концепция «роста и эффективности» (совершенствования деятельности) Классические альтернативы Концепция компании инновационного лидера Концепция «рыночного лидера» Выбор между концентрацией и диверсификацией Подходы к формулированию стратегических альтернатив
2. Описание стратегических альтернатив Содержание текстовой части стратегической альтернативы может включать: 1) стратегические цели 2) бизнес-идею Пример формулирования бизнес-идеи Бизнес – идея альтернативы 1 Главное направление развития компании — организация сборочных бизнесов с зарубежными партнерами. Планируется, что реализацией выпущенной продукции также будет заниматься компания Бизнес-идея альтернативы 2 Компания планирует занять не менее 30 -40 % рынка Северо-Западного Федерального округа. Для достижения этой цели компания должна стать поставщиком комплексной услуги, начиная от проектирования и заканчивая сдачей объектов под ключ и получения необходимых согласований в государственных органах
3) Продукты и конкурентные преимущества Устойчивые конкурентные преимущества Количество фирм* Репутация производителя высококачественной продукции 105 Обслуживание покупателей 78 Узнаваемость 71 Квалифицированные менеджеры и ИТР 65 Низкие издержки 53 Финансовые ресурсы 51 Ориентация на покупателя (обратная связь) 48 Техническое превосходство 46 Фокусирование 45 Дифференциация 37 Доля рынка и непрерывные товарные инновации 35 Низкая цена 32 Пионер 28 Расположение 20 Эффективная реклама 17 * из обследованных 248 широко известных американских компаний
4) Проекты развития и инвестиции 5) Кадровый потенциал, система управления, корпоративная культура Стратегическая цель. В 201 х году компания станет клиентоориентированным холдингом, входящим в десятку лучших (крупнейших) европейских компаний в своей отрасли. Бизнес-идея. Компания стремится продавать услуги с высокой добавленной стоимостью на рынках фокусировки. В период 2011 2013 годов традиционные услуги останутся базовыми для компании. Однако в 2014 году не менее 10 % оборота компании должно приходиться на услуги с высокой добавленной стоимостью. Возможны точечные инвестиции в активы «под проекты» в случае стратегичности проектов или IRR не менее установленного уровня. Продукты и конкурентные преимущества. Компания концентрируется на традиционных сегментах. Выход на прочие сегменты осуществляется только под конкретные проекты, прежде всего, связанные с предоставлением услуг с высокой добавленной стоимостью. Стратегия ценообразования — дифференциация при жестком контроле цены. Географическая фокусировка на рынках СНГ и ЕС. Проекты развития. Развитие филиалов ведется в странах, которые могут помочь серьезно увеличить оборот в странах фокусировки. Приоритетным направлением является развитие услуг с высокой добавленной стоимостью. Инвестиции. Развитие будет осуществляться за счет собственных инвестиционных ресурсов, без привлечения инвестора. Персонал. Навыки и компетенции компании позволят самостоятельно обеспечить проект роста необходимым управленческим персоналом. Найм топ менеджеров со стороны не планируется. Система управления. Компания сохраняет принятую в ней систему управления. Для реализации наиболее перспек ивных проектов создаются специальные рабочие группы. Корпоративная культура. Компания рассматривает свою корпоративную культуру как основу долговременной конкурентоспособности и планирует поддерживать и развивать ее.
3. Оценка стратегических альтернатив Требования к стратегическим альтернативам: 1) максимально соответствовать миссии и критериям достижения стратегических целей 2) обеспечивать достижение этих целей с минимальными рисками Требования к критериям оценки стратегических альтернатив: 1) по возможности охватывать финансы, отношения с клиентами, внутренние процессы и кадровый потенциал компании 2) критериев не должно быть слишком много 3) методика расчета критериев должна быть максимально прозрачной 4) система критериев должна учитывать основные риски, связанные с реализацией стратегических альтернатив и возможностью их минимизации
Для формулирования критериев можно использовать два подхода: 1) целевой 2) фронтальный Целевой подход к формированию критериев оценки стратегических альтернатив Развитие компании Стратегические цели Рост стоимости бизнеса компании Критерии: Увеличение оборота, увеличение числа филиалов, рост доли рынка Критерии: Оценочная стоимость бизнеса Фронтальный подход к формулированию критериев Выделяются четыре основные группы показателей, по которым производится сравнение альтернатив: 1) финансы 2) клиенты 3) внутренние процессы 4) персонал
Сравнение альтернативных вариантов проекта R бизнеса Основные риски 2, 5 года 20 % 15 % Неразвитая сеть сбыта Технологические риски 3 года 18 % 20 % Сильные конкуренты из КНР Альтерна тивы Размер оборота Емкость целевого рынка Рыночная стоимость бизнеса Потребность в инвестициях в основные фонды Потребность в инвестициях в оборотн. фонды Срок окупаеемости инвестиций, лет Альтернатива 1 1270 6300 1020 100 140 Альтернатива 2 2000 10000 1900 200 130 IRR
Таблично-матричный анализ стратегических альтернатив Сегмент 1 Сегмент 2 Сегмент 3 Сегмент 4 Сегмент 5 Репутация на рынке Доступ на рынок Инвестиционный ресурс Доступ к мировому инжинирингу Устойчивые конкурентные преимущества Временные конкурентные преимущества Недостающие компетенции
Аргументы за Аргументы против • Высокая эффективность производства • Максимальная концентрация по продукту • Минимальная стоимость бизнеса Широкая диверсификация • Наибольшая стоимость бизнеса • Высокие риски • Высокая потребность в кадрах и сложность в управлении Традиционный бизнес Альтернатива будет реализовываться в том случае, если переговоры об организации сборочного производства не дадут результата Сборочное производство • Инвестиционная потребность выше , чем у других альтернатив
Ошибки при сравнении альтернатив: 1) Стратегическая альтернатива может быть не интересна собственнику 2) Стратегический оппортунизм 3) Нельзя формально следовать количественным критериям оценки 4) Недооценка рисков
Скачать презентацию ЛЕКЦИЯ 5 РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИЧЕСКИХ АЛЬТЕРНАТИВ И ИХ АНАЛИЗ
5. Стратегические альтернативы.ppt