Лекция 5 Планирование как основополагающая функция менеджмента Вопросы

Лекция 5 Планирование как основополагающая функция менеджмента Вопросы 1. Планирование как ключевая функция менеджмента 2. Стратегия как важнейший компонент целеполагания 3. Цели организации. Требования к целям 4. Разработка плана 5. Разница в подходах к планированию предпринимателя и менеджера

Функции управления организацией (по А. Файолю) • планирование • функция организации • распорядительство (командная цепочка) • координация • контроль

Планирование • целеполагание • прогнозирование Организация • структурирование • распределение обязанностей Контроль • мониторинг • учёт, анализ • регулирование Мотивация Руководство Лидерство

1 Планирование – постановка целей и разработка путей (способов) их достижения Цели планирования • формирование направления развития организации • координация усилий всех звеньев и всех сотрудников • снижение фактора неопределённости • определение необходимых ресурсов • уменьшение потерь • исключение нерациональных действий • мониторинг состояния

Планирование – процесс формирования стратегии и целей организации, а также задач и путей их решения для объединения и координации всех видов деятельности в организации Основания планирования • анализ ситуации • прогноз (экономика, отрасль, предприятие, конкуренты) Способы прогноза • экстраполяция • интуиция Планирование является основополагающей функцией управления, но при этом самой противоречивой и неоднозначной

Основные вопросы планирования Зачем мы работаем? Где мы находимся? Чего в целом необходимо добиться? Что конкретно надо сделать?

Вы должны двигаться быстро, иначе пропадете. Принцип "скорость опасна для жизни" работает здесь с точностью до наоборот Ричард Макгинн Компания, которая может предложить на рынке новый продукт на 6 месяцев раньше, чем ее соперник, способна превратить это временное преимущество в постоянную прибыль, которая в 3 раза превышает среднюю Уорд Хэнсон

Отрицание планирования 1. Неточное планирование – пустая трата времени, а оно обычно сильно расходится с реальностью, цель не достигнута – провал 2. Планирование снижает гибкость организации, ограничивает организационные решения и действия 3. Формальное планирование – способ избежать перемен ошибочное ощущение гарантии и безопасности 4. Планы не заменят интуицию и творчество М. П. Фоллет: «Не цепляйся за свои планы»

В рамках процесса планирования определяют пять основных видов управленческой деятельности • • • Анализ ситуации Адаптация к внешней среде Прогнозирование (предвидение) Распределение ресурсов Внутренняя координация

Четыре компонента, требующих всестороннего анализа • • Производство Финансы Маркетинг Кадры

Классификация планов По широте охвата • стратегические • оперативные По временным рамкам • долгосрочные • краткосрочные По характеру • общие • конкретные По частоте использования • постоянные • одноразовые

Пирамида планирования Миссия Стратегия Цели Задачи Конкретные задания

2 Стратегия – выбор направления деятельности, базовые цели (решение проблем) о размещении ресурсов и достижению конкурентных преимуществ Для эффективности стратегического планирования необходимо ясное представление о будущем (прогнозирование состояния внешней среды и внутреннего состояния )

Примеры стратегий • Расширение объёмов производства • Финансовая независимость • Повышение производительности труда за счёт … • Улучшение платёжеспособности • Снижение себестоимости продукции Стратегическая цель комп. Boeing – сохранить несмотря на уменьшение объёма воздушных перевозок (и, как следствие, снижение спроса на авиалайнеры) ведущие позиции в авиакосмической промышленности

Стратегический менеджмент решает вопросы: а) за счёт каких продуктов и на каких рынках следует развивать свою активность предприятию в будущем При этом должны быть учтены возможные ограничения со стороны внешней среды (рынок, конкуренция и т. п. ) стиля управления, в рамках каких организационных структур и с какими сотрудниками б) посредством какого в бóльшей степени активизируется потенциал предприятия и потенциал рынка инструментария обеспечить регулирование и контроль в) с помощью какого стратегического процесса

Этапы стратегического менеджмента Стратегический анализ Стратегический выбор Контроль реализации

Конкретные этапы стратегического менеджмента 1. 2. 3. 4. 5. Внешний анализ Внутренний анализ Формулирование миссии организации Прогнозирование Формирование стратегических альтернатив 6. Стратегический выбор 7. Разработка стратегических программ (стратегическое планирование) 8. Разработка способов стратегического контроля

3 Цель – желаемый результат, конечное состояние деятельности Требования к целям • • Конкретность Реальность (достижимость) Измеримость (контролируемость) Временные нормы • Известность, признанность • Мотивированность • Гибкость

Постановка целей – SMART • S – Specific – чётко очерченные, точные • M – Measurable – измеримые • A – Action-Oriented – ориентированные на действия (или Achievable – достигаемые) • R – Realistic – реалистичные (или Related – близки компании и важны для ее развития) • T – Time-Limited – ограниченные по времени

Система целей (показателей), к которым стремится фирма • • • Прибыльность Объём продаж Доля на рынке Темпы роста Экономичность Производительность Качество продукции Структура капитала (инновативность) Социальные цели

Пространства, влияющие на формирования целей • • рынок ресурсы инновации производительность прибыльность персонал социальная ответственность

Для успеха организации цели должны 1. Соответствовать миссии (системе ценностей), принятой в организации 2. Обеспечиваться всеми средствами 3. Отвечать требованиям эффективности 4. Быть реально осуществимыми 5. Не противоречить целям более высокого порядка 6. Формулироваться ясно, конкретно, кратко; однозначно пониматься 7. Сложные цели должны быть структурированы и образовывать дерево целей (совокупность целей, увязанных в иерархическую систему)

Противоречия в целях • краткосрочные цели могут не совпадать с долгосрочными • частные цели подразделений могут не соответствовать общим • различаются цели организации и сфер внешней среды

Традиционный подход к установке целей 1. Цели устанавливаются «наверху» 2. Общая цель организации разбивается на подцели для каждого подразделения (дерево целей) 3. Нормы для всех работников нижнего уровня назначаются руководителями высшего звена Проблемы • Фокусировка внимания на оперативных задачах в ущерб корпоративным целям • Жёсткость структур, бюрократические препоны

4 План – маршрут движения к поставленной цели Включает • • • Схемы распределения ресурсов Календарные графики Промежуточные задачи

Этапы планирования 1. Целеполагание (формулировка целей). Чего именно вы (или ваша фирма) хотите достичь? Это – самый трудный этап. Его нельзя формализовать. Личность менеджера проявляется именно в том, какие цели он ставит 2. Анализ и оценка способов достижения поставленных целей. Какой из них представляется наилучшим? Какие можно сразу отбросить как нецелесообразные? 3. Составление перечня необходимых действий. Что конкретно нужно сделать, чтобы осуществить выбранный вариант достижения поставленных целей? 4. Составление программы работ (плана мероприятий). В каком порядке лучше всего выполнять намеченные на предыдущем этапе действия, учитывая, что многие из них связаны между собой?

Этапы планирования (продолж. ) 5. Анализ ресурсов. Какие материальные, финансовые, информационные, кадровые ресурсы понадобятся для реализации плана? Сколько времени уйдет на его выполнение? 6. Анализ разработанного варианта плана. Являются ли затраты ресурсов приемлемыми? 7. Подготовка детального плана действий. Детализация разработанного плана, выбор согласованных сроки выполнения отдельных работ. Кто будет отвечать за отдельные участки работы? 8. Контроль за выполнением плана (мониторинг). Внесение необходимых изменений в случае необходимости

Рецепты успеха Факторы успеха Влияние на проект, удельный вес Поддержка руководства 18 Вовлечение потребителей Опытный проектный менеджер Ясные бизнес цели 16 Минимальный масштаб 10 Стандартная инфраструктур Жесткие первичные требования Формальная методология 8 Надежная оценка 5 Другие критерии 5 14 12 6 6

Количественные критерии оценки • Доля рынка • Уровень затрат и эффективности производства • Рост объема продаж. Курс акций • Чистая прибыль. Норма дивидендов • Уровень затрат и эффективности сбыта • Доход в расчете на акцию. Прибыль на капитал • Выплаты по ценным бумагам • Текучесть кадров. Невыходы на работу. Дни, потерянные из-за забастовок

Качественные критерии оценки • Способность привлечь высококвалифицированных менеджеров • Расширение объема услуг клиентам • Углубление знания рынка • Снижение количества опасностей • Использование возможностей • Удовлетворенность работников

Основные причины неудач Проект больше не имеет высокого приоритета в компании Никто не отвечает за проект в целом и его составные блоки Расписание слишком оптимистично План проекта не используется для непосредственного управления проектом Не выделено достаточно ресурсов Состояние проекта не отслеживается по ходу выполнения работ Не разработан план коммуникации в проекте Утеряна ориентация на первоначальные цели проекта Не учтены процессы управления изменениями в проекте

Принципы рационального планирования 1. Чем больше предприятие, тем разностороннее и чётче должно быть организовано планирование (информативность и разносторонность методов моделирования) 2. Важен этап прогнозирования. Необходимо предвидеть ход развития событий: на предприятии, в отрасли, в хозяйстве, у конкурентов 3. Применяется как долгосрочное планирование так и оперативное планирование 4. Разрабатывается запасной "аварийный" план, который удастся выполнить даже при самых неблагоприятных обстоятельствах 5. Процесс планирования должен быть встречным, когда задействованы все звенья управления 7. Особое внимание – составлению бюджетов

5 Разница в подходах к планированию предпринимателя и менеджера Пути завоевания преимущества • • Снижение себестоимости Расширение доли рынка Внедрение новых видов продукции Повышение качества товаров (услуг)

Различие в мотивации предпринимателя и менеджера Предприниматель подвергает риску свою собственную финансовую безопасность Иерархическая структура организации защищает менеджера от риска. Его задача свести риск к минимуму

Подход предпринимателя 1. В чём заключается потенциальная возможность? 2. Что я могу на этом заработать? 3. Какие ресурсы 5. Какая структура необходимы? 4. Где можно ресурсы получить? будет наилучшей? Подход менеджера-бюрократа 1. Какими ресурсами обладает организация? культура и структура 2. Каковы организации? к минимуму внешние воздействия? 4. Какие подходы 3. Как свести наиболее приемлемы в данной ситуации?

Число обанкротившихся бизнесменов

Менеджмент и предпринимательство – это два разных аспекта одного и того же процесса Предприниматель, который не умеет управлять, обречен на поражение Менеджмент, который не стремится к обновлению, – тоже Любая организация, которая действует исходя из убеждения, что менеджмент и предпринимательская деятельность – это разные вещи, очень скоро окажется в аутсайдерах

Литература 1. Гончаров. Менеджмент. – Мн. : Мисанта. 2003. – 624 с. 2. Роббинс С. , Коултер М. Менеджмент. - М. : Вильямс, 2004. – 880 с. 3. Мескон М. Х. , Альберт М. , Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М. : Дело, 2000. – 702 с. 4. Дафт Р. Менеджмент. – СПб. : Питер, 2006. – 864 с.