Лекция 4 Стратегия и тактика управления маркетинговой деятельностью

Лекция 4: Стратегия и тактика управления маркетинговой деятельностью: корпоративные стратегии

Стратегия (от лат. strategia) комплекс базовых решений, принципов, способностей руководства, направленных на достижение генеральной цели. Стратегия маркетинга как общий всесторонний план достижения цели включает в себя формы, методы и способы оценки рыночного участия компании

При разработке маркетинговых стратегий чрезвычайно важна оценка влияния факторов внутренней и внешней рыночной среды на результаты работы. Практика маркетинговой деятельности любой компании выделяет три уровня маркетинговых стратегий: корпоративный, функциональный и инструментальный (операционный)

Стратегии маркетинга ФИРМА Факторы макросреды Информационная среда, СМИ Правовая среда Социально-культурная среда Государственное регулирование Факторы микросреды СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ МАРКЕТИНГОМ АНАЛИТИЧЕСКИЙ АСПЕКТ Информационное обеспечение Организация управления маркетингом Планирование, учет, контроль Ресурсный потенциал Потребители Поставщики Инвесторы Стратегический маркетинг НТП Конкуренты ОПЕРАТИВНЫЙ АСПЕКТ Макроэкономика корпоративные стратегии функциональны е стратегии Операционные стратегии Посредники

Перспективу развития компании определяют корпоративные стратегии в результате разработки портфельных, конкурентных стратегий и стратегий роста. Управление на корпоративном уровне предполагает ранжирование стратегических задач с выделением приоритетных направлений их решения

Инструментом корпоративных стратегий являются стратегические матрицы, отражающие модели рыночного участия. Маркетинговая стратегическая матрица – это пространственная модель выбора фирмой конкретной стратегии с использованием системы координат, отражающей количественные и качественные характеристики признаков. Среди множества корпоративных стратегий основополагающими являются: портфельные, стратегии роста конкурентные

нацелены на систему управления маркетингом с позиции формирования спроса для увеличения рыночной доли и своевременного удовлетворения возникающих потребностей. В конечном счете эта стратегия нацелена на создание выгодного хозяйственного портфеля корпорации. Портфельные стратегии — это совокупный портфель, включающий планово управленческие решения по перераспределению корпоративных ресурсов между структурными подразделениями компании для обоснования выгодных сегментов рынка и потенциальных возможностей для каждой хозяйственной единицы

Для разработки портфельных стратегий используют матричный метод с включением анализа хозяйственного портфеля крупной фирмы, имеющей самостоятельные стратегические хозяйственные единицы (СХЕ), несущие полную ответственность за свою деятельность перед руководством. Управление ресурсами на основе выбора хозяйственных направлений осуществляют с использованием матриц БКГ Джи И Мак кензи

Матрица БКГ Бостонская консалтинговая группа (Boston Consulting Group)

В основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар "проблема"), рост (товар "звезда"), зрелость (товар "дойная корова") и спад (товар "собака").

Дикая кошка (быстрый рост/малая доля): товары этой группы могут оказаться очень перспективными, поскольку рынок расширяется, но требуют значительных средств для поддержания роста. Применительно к этой группе продуктов необходимо решить: увеличить долю рынка данных товаров или прекратить их финансирование. Быстрый рост рынка делает эти товары привлекательными.

Звезды (быстрый рост/высокая доля) это рыночные лидеры. Они приносят значительную прибыль благодаря своей конкурентоспособности, но также нуждаются в финансировании для поддержания высокой доли динамичного рынка. Это, конечно, самая лучшая позиция для бизнеса. Но «звезды» обычно требуют больших инвестиций для поддержки экспансии продукции и увеличения производственных мощностей. Но они также могут генерировать свои собственные внутренние потоки инвестиций вследствие преимуществ низких издержек при больших масштабах производства. Те СЗХ в этой области, которые долго существуют и приближаются к зрелости, поддерживают сами себя, а юные СЗХ часто требуют существенных инвестиций.

Дойные коровы (медленный рост/высокая доля): товары, способные принести больше прибыли, чем необходимо для поддержания их роста. Они являются основным источником финансовых средств для диверсификации и научных исследований. Приоритетная стратегическая цель – "сбор урожая". Бизнес в этом секторе с относительно большой контролируемой частью рынка и при лидирующих позициях в отрасли обеспечивает достаточно притягательную прибыль, но вследствие слабого роста отрасли в целом нет необходимости реинвестировать капитал для поддержания позиции СЗХ на рынке, а потоки инвестиций целесообразно направить в другие секторы. Многие из сегодняшних «дойных коров» вчера были «звездами» . Они должны «доиться» для выплаты дивидендов корпорацией и для финансирования новых предприятий: юных «звезд» и «диких кошек» с целью их превращения в «звезды» .

Собаки (медленный рост/малая доля) – это продукты, которые находятся в невыгодном положении по издержкам и не имеют возможностей роста. Сохранение таких товаров связано со значительными финансовыми расходами при небольших шансах на улучшение положения. Приоритетная стратегия – прекращение инвестиций и скромное существование. Наименее привлекательный сектор вследствие не передовых позиций на рынке и малых прибылей по сравнению с лидерами, которые пользуются преимуществами масштаба производства. Таким образом, эти СЗХ, как правило, кандидаты к ликвидации

Для построения матрицы БКГ следует определить: 1. Относительную долю рынка: Доля рынка — соотношение между объемом продаж продукта или услуги данной компании и объемом продаж продуктов, производящихся в данной товарной категории всеми фирмами, действующими на данном рынке. Доля рынка в стоимостном выражении = стоимость проданных фирмой товаров / общую стоимость проданных на данном рынке товаров. Доля рынка по размеру маркетингового давления = стоимость маркетинговых усилий фирмы / совокупность размеров расходов на маркетинг на данном товарном рынке. Доля рынка товара рассчитывается по формуле: Dс = (Выручка от реализации товара/общую сумму выручки от реализации предприятия по всем товарам)х 100 %

Относительная доля рынка определяется делением доли рынка рассматриваемого бизнеса на долю рынка крупнейшего конкурента. Пример 1. Если бизнес единице принадлежит 10% рынка, на котором самый крупный конкурент владеет долей 20%, то относительная доля данного бизнеса составит 0, 5 (10/20).

2. Емкость рынка Под емкостью товарного рынка понимается возможный объем реализации товара (конкретных изделий предприятия) при данном уровне и соотношении различных цен. Емкость рынка характеризуется размерами спроса населения и величиной товарного предложения. В каждый данный момент времени рынок имеет количественную и качественную определенность, т. е. его объем выражается в стоимостных и натуральных показателях продаваемых, а следовательно, и покупаемых товаров. Емкость определяется как сумма реализации товара на исследуемом рынке всеми продавцами: V = ∑Vi n где V общая емкость рынка, Vi объем продаж каждого i го предприятия, n общее число предприятий.

Пример построения матрицы БКГ (компания ОАО «Вимм Билль Данн» ) ВЫСО КИЕ «ЗВЕЗДА» «Дикая кошка» Темп ы роста Я Скелетоны J 7 Здрайверы RICH НИЗК ИЕ «ДОЙНАЯ КОРОВА» ОАО «АВТОБАН» «СОБАКА» Наш доктор Биомакс Рыжий Ап Чудо Домик в деревне ВЫСОКАЯ НИЗКАЯ Относительная доля товара на рынке

Матрица Джи И Маккензи Она позволяет принимать решения по эффективному использованию потенциала компании в зависимости от различных уровней привлекательности рынка. Матрица Джи И Маккензи приведена на следующем рисунке. Данную матрицу изначально разработала консалтинговая компания Mc. Kinsеу(Мак Кинси) на основе матрицы БКГ в ходе реализации проекта по заказу компании General Electric (Дженерал электрик). Поэтому название явилось производной от двух компаний — Джи И Маккензи

Высокая «Усилить или удержать» «Извлекать полную выгоду» «Уходить» Сильное Слабое Низкая Привлекательность «Оптимизировать» Стратегическое положение

Показатель «стратегическое положение» определяется как многомерная средняя различных факторов, и в первую очередь таких, как инвестиционный потенциал, рыночный потенциал, хозяйствен ный потенциал. Инвестиционный потенциал определяют как отношение реальной и оптимальной величин инвестиций, необходимых для поступательного развития компании с учетом НИОКР, расходов на организацию маркетинговой, сбытовой деятельности, мотивацию трудового коллектива, формирование корпоративной культуры. Рыночный потенциал рассчитывают как отношение реально выполненной рыночной доли, оптимальной с точки зрения лидерства на рынке, дифференциации, формирования спроса, корпоративного влияния в целевом сегменте рынка. Хозяйственный потенциал устанавливают как отношение реального состояния компании к оптимальному с позиции потенциальных возможностей менеджмента с учетом намеченного уровня ком мерческого успеха. Если каждый из перечисленных потенциалов окажется равным 1, это значит, что исследуемая компания обладает высоким стратегическим положением, если меньше 1 — соответственно низким. Показатель «привлекательность рынка» определяют как многомерную среднюю величину факторов, отражающих емкость рынка, возможный потенциал, интенсивность спроса, уровень конкуренции.

Системная оценка матрицы Джи И Маккензи позволяет любой компании определять различные стратегии по удержанию лидирующих позиций либо по своевременному уходу с рынка, а именно: Наступательная стратегия (стратегия инвестирования) связана с постоянными исследованиями потребностей рынка, неудовлетворенного спроса, активным продвижением товаров, услуг, обновлением ассортимента, формированием эффективной дистрибьюции, созданием фирменного стиля и корпоративной культуры и т. п. Оборонительная стратегия предполагает корпоративные усилия по удержанию лидирующих позиций в результате своевременной замены нерентабельной продукции, стимулирования сбыта, использования неценовых факторов конкуренции, диверсификации, ос воения новых товарных ниш. Стратегия ухода, ликвидации рыночного участия или «деинвестирования» принимает планово управленческие решения по сокращению производства, маркетинговых расходов на рекламу, стимулирования сбыта, сворачиванию связей со СМИ и т. п. Данная стратегия очень зависит от своевременности ее реализации, так как именно она позволяет избежать банкротства и разорения компании.

Использование руководством компании портфельных стратегий позволяет: 1) разработать комплексные рекомендации перспективного развития на основе системной оценки состояния целевых рынков сбыта, реальных возможностей фирмы, рыночных закономерностей и тенденций; Определить конкретные показатели стратегической ценности для каждого внутреннего структурного подразделения в области его рыночного участия для максимального удовлетворения потребительского спроса, удержания лидирующих позиций и корпо ративного влияния; Совершенствовать качество менеджмента для перспективного развития компании, освоения новых привлекательных товарных ниш, повышения сервисного потенциала.

Стратегии роста —это стратегии, при которых уровень кратковременных и долгосрочных целей каждого года значительно увеличивается относительно показателей предыдущего года. Иными словами, стратегии роста обозначают четкие ориентиры поступательного разви тия фирмы с учетом требований рынка и реальных возможностей компании.

В стратегия роста используют матрицу И. Ансоффа Рынок Товар СТАРЫЙ НОВЫЙ (имеющийся) СТАРЫЙ (имеющийся) Проникновение на рынок НОВЫЙ Развитие рынка I II Развитие товара (инновационная политика) Диверсификация III IV

В зависимости от сочетания различных комбинаций товара и рынка были предложены следующие стратегии: Стратегия проникновения на рынок: старый товар на имеющем ся рынке. Эту стратегию можно оценить по величине объема продаж и вероятности риска. Данные показатели рассчитываются с учетом величины возможных затрат на реализацию выбранной стратегии. Совокупные затраты необходимы в целях привлечения потенциальных потребителей, создания конкурент ных преимуществ, стимулирования продаж и увеличения сервисного потенциала. Стратегия развития рынка: старый товар на новом рынке. Дан ная стратегия предполагает маркетинговые усилия по продви жению имеющегося товара на новые рынки сбыта за с чет раскрутки бренда, использования мерчендайзинга, создания новой надежной системы дистрибьюции.

Стратегия развития товара: новый товар на старом рынке. Продвижение нового товара на старый имеющийся рынок связано с высокой долей риска и требует значительных расходов для проникновения на традиционный рынок, организации презентации, демонстрации нового изделия, тщательных консультаций и убе дительной рекламы. Стратегия диверсификации: новый товар на новом рынке. Эта стратегия изначально предполагает разработку планово управленческих решений в области инноваций товаров, услуг, опре деления степени неудовлетворенного спроса на новинку, возможной рыночной доли и уровня риска маркетинговых усилий на рекламу, стимулирование, раскрутку брэнда и формирование общественного мнения в целевых аудиториях покупателей

Выбор конкурентной стратегии обусловлен, с одной стороны, кон курентной средойи ее силами, с другой — конкурентной позицией, отражающей реальное положение и возможности фирмы. Конкурентная среда — это рынок, на котором независимые про давцы свободно соперничают за право продажи в условиях посто янной угрозы появления новых конкурентов, новых товаров и услуг. Конкурентная позиция - сравнительная характеристика основ ных параметров фирмы относительно лидирующего конкурента. Конкурентная позиция может быть доминирующая, сильная, бла гоприятная, надежная, слабая, нежизнеспособная

Цель широкая 1 Лидерство за счет экономии на издержках 3 Дифференциация 2 4 Сосредоточение на оптимальном Сфокусированная дифференциация уровне издержек Цель узкая Сфера конкуренции При разработке конкурентных пре имуществ используют матрицу Майкла Портера Меньшие издержки Дифференциация Преимущество конкурентов

Стратегия лидерства за счет экономии на издержках предусматривает снижение полных затрат на закупку материальных ресурсов, производство и реализацию товаров, услуг. Но, увлекаясь экономией издержек, предприятие рискует в конечном счете потерять доверие по купателей. Так, в 90 х годах отдельные китайские компании потеряли доверие покупателей к дешевым видам верхней одежды из за ее низкого качества. Но уже к 2000 г. эти компании смогли восстановить пошатнувшееся доверие, повысив качество своих товаров. Сосредоточение на оптимальном уровне издержек предполагает стратегию минимизации затрат до оптимального уровня, позволяющего достичь максимальных объемов производства по выпуску качественных и добротных товаров, услуг. При этом используются выгодные сегменты рынка с привлекательными климатическими условиями, льготным налогообложением, достаточно высоким уровнем обеспеченности клиентов.

Для стратегии дифференциации главное не затраты, а выпуск разнообразных уникальных товаров, услуг с учетом неудовлетворенного спроса клиентов. Эта стратегия, как правило, используется крупными компаниями, имеющими прочное положение на рынке, для которых реализация товаров, услуг идет всегда по высоким престижным ценам. Сфокусированная дифференциация — это стратегия, главной целью которой является обеспечение потребителей товарами и услугами, наиболее полно отвечающими их вкусам и требованиям. Доминирующая роль отводится маркетингу. Внимание акцентируется на потребительской полезности, гарантиях высокого качества. Так, компания Philips в 1990 х годах сосредоточила свои усилия на выпуске новой модели электрочайника с фильтром. Это позволило уже в 1993 г. увеличить продажи на 25%, повысить качество воды и в целом усилить конкурентные позиции в 60 странах мира по линии реализации электрочайников. В России примером использования стратегии сфокусированной дифференциации могут служить усилия трудового коллектива Института молекулярной генетики РАН по производству ноотропного препарата пептидной природы «Ceмакс» . Аналогов данного препарата не существует. Использованием «Семакс» увеличивает адаптационные возможности организма, повышает его устойчивость к гипоксии (кислородному голоданию) при заболеваниях мозга или при остром дефиците притока крови к мозгу1.

Менеджмент компании должен своевременно оценивать конкурентное положение на рынке. Практика лидерства выделяет несколько основных конкурентных стратегий, которые успешно используются на корпоративном уровне: Стратегия постоянного наступления предполагает корпоративные позиции с активным использованием инноваций, гибкой ценовой и товарной политикой за счет рекламы, успешного по зиционирования. Стратегия обороны и укрепления предполагает принятие планово управленческих решений по блокировке претендентов на лидерство с помощью удержания конкурентных преимуществ в результате увеличения расходов на сервис, стимулирования продаж, социальных акций, персонификации обслуживания. Стратегия конкурентного давления на последователей лидера. При реализации этой стратегии используется достаточно широкий арсенал мер, не допускающих последователей приблизить я к основным показателям ценовой, товарной, коммуникациионной политики лидера конкуренции. Компания лидер пристально следит за последователями, которые часто позволяют себе снижать отпускные цены. В этом случае лидирующая фирма снижает уровень цен ниже цен последователей, устанавливает новые стимулы, льготы для участников системы дистрибьюции, традиционных покупателей, привлекает к себе компетентных, грамотных специалистов из компаний последователей. Истинный лидер всегда начеку, всегда готов дать отпор различным последователям.

Среди множества стратегий для последователей лидера рынка наиболее характерными являются: 1. Стратегия специалиста. Компания концентрирует внимание на отдельных потребительских характеристиках продукта со специфическими потребностями в целях создания конкурентных преимуществ за счет использования высококлассных специалистов, новейших технологий. Стратегия роста за счет приобретения направлена на укрепление позиций последователей лидера в результате слияния со слабой или более сильной компанией, имеющей лидирующие по зиции. Стратегия кругового наступления концентрирует маркетинговые усилия на снижение издержек, использование дифференциации, диверсификации маркетинговой деятельности для достижения ценового, продуктового превосходства и приближения к позиции лидера конкуренции. Стратегия характерного имиджа также используется фирмами и компаниями для вытеснения из товарной ниши лидера конкуренции. При этом применяется множество подходов, способ ствующих росту репутации компании за счет формирования фирменного стиля, корпоративной ответственности за результаты труда, культуры организации сервиса для клиентов. Так, мебельная компания «Три Кита» на российском рынке предлагает пакет дополнительных услуг — компьютерную диагностику ди зайна квартиры, суперперсонализацию заказов, бесплатную доставку мебели, ее сборку, существенные скидки и льготы при повторных покупках. Все это создает достойный имидж компании и формирует ее прочные позиции на рынке.

Стратегии компаний, избегающих конкуренции, более осторожны, эти компании руководствуются принципом «не высовываться» : 1. Стратегия вакантной ниши ориентирует компанию на покупателей, не охваченных лидером и его последователями. Это позволяет получать достаточную прибыль с минимальными маркетинговыми усилиями. В конце 1990 х годов в России появилась сеть «магазинов здо ровья» , которые в сжатые сроки обрели надежную аудиторию покупателей. 2. Стратегия сохранения позиций направлена на удержание прежней рыночной доли за счет мер, избегающих конкуренции в результате выпуска и продажи товаров, услуг, организации каналов сбыта, не соперничающих с лидерами. 3. Стратегия сбора урожая используется в целях организации сво евременного ухода с рынка за счет успешной распродажи това ров и сохранения бюджета компании

Практическое задание По представленным данным построить матрицу БКГ и предложить варианты стратегий для каждой СХЕ

Наименование товара Выручка от реализации, тыс. руб Молоко 109 575 Сметана 45 654, 4 Творог 23 546, 6 Кефир 26 576, 6 Йогурт 85 678, 9 Ряженка 68 798, 8 Бифидок 22 567, 7 Кумыс 9 456, 6 Айран 894 568 Сырки 376 578, 6 Масло 326 578, 8 Творожные сырки 647 689, 9 Сыр 138 675, 5 Тем роста, % Доля рынка, % Относительная доля рынка, %