ЛЕКЦИЯ 4 СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ ИХ КЛАССИФИКАЦИЯ Этапы

ЛЕКЦИЯ 4 СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ, ИХ КЛАССИФИКАЦИЯ

Этапы стратегического планирования 1) Предварительная оценка состояния предприятия и влияния внешней среды 2) Определение миссии предприятия 3) Формулирование стратегических целей предприятия 4) Стратегический анализ внешней среды 5) Стратегический анализ внутреннего состояния и потенциала предприятия 6) Разработка стратегических альтернатив и их анализ 7) Выбор генеральной стратегии 8) Формулирование функциональных стратегий (маркетинга, производства, финансов и т. д. ) 9) Формирование продуктовой стратегии (бизнес-проекты) 10) Разработка и утверждение стратегического плана НИОКР,

Общая схема разработки стратегии МИССИЯ Дает ответ на вопрос: Для кого и для чего мы? Существующее состояние предприятия Стратегия Дает ответ на вопрос: Как достичь стратегические цели? Стратегические цели (будущее состояние предприятия) Дает ответ на вопрос: Что мы хотим достичь?

Долговременная перспектива Краткосрочная перспектива Нестратегический подход Будущее Настоящее Стратегический подход Будущее Настоящее

1. Классификация стратегий Существует несколько укрупненных блоков стратегий: 1) отраслевые стратегии 2) базовые стратегии - общие (генеральные) стратегии 3) портфельные стратегии 4) конкурентные стратегии - поддерживающие стратегии 5) функциональные стратегии – поддерживающие стратегии

2. Базовые стратегии К базовым относятся такие стратегии, которые описывают наиболее общие варианты деятельности предприятия Базовыми стратегиями являются: 1) стратегия роста 2) стратегия сокращения 3) комбинированная стратегия 2. 1. Стратегии роста К стратегиям развития, роста по товарам и рынкам относятся: ü стратегия совершенствования деятельности ü стратегия товарной экспансии ü стратегия рыночной экспансии ü стратегия диверсифицированного роста

Матрица роста по товарам и рынка И. Ансоффа РЫНКИ ТОВАРЫ Существующие 1. Стратегия совершенствования деятельности (более глубокого проникновения на рынок, роста рыночной доли) Усредненная вероятность успеха 25 -30 % 3. Стратегия товарной экспансии Новые 2. Стратегия рыночной экспансии (расширение границ рынка) Усредненная вероятность успеха 20 % 4. Стратегия диверсификации (разработки новых товаров) Усредненная вероятность успеха 25 -30 % Усредненная вероятность успеха 5% Другие названия: матрица «вектор роста» , матрица возможностей по товарам и рынкам, матрица «продукция – рыночная определенность»

Виды стратегий роста Альтернативы роста Стратегия совершенствования деятельности • Увеличение доли рынка за счет потребителей своих конкурентов путем развития сервисных услуг, сбытовой сети, гибкой ценовой политики • Расширение рынков путем поглощения предприятийконкурентов или слияния • Развитие первичного спроса путем привлечения новых покупателей выпускаемой продукции и стимулирования покупок • Рационализация рынка – сосредоточение на рентабельных сегментах рынка Стратегия рыночной экспансии • Освоение новых сегментов рынка на том же рынке • Выход на новые рынки в стране или за рубежом

Стратегия товарной экспансии • Добавление потребительских характеристик выпускаемой продукции • Выпуск товаров нового поколения • Расширение товарной номенклатуры и ассортимента за счет сопутствующих товаров, услуг • Инновации, тесно связанные с уже внедренными товарами и реализацией их потребителям, лояльно настроенным по отношению к данной торговой марке Стратегия диверсификации • Выход на новые товарные рынки, отличные от действующих товарных рынков • Освоение радикально новых сфер деятельности

Диверсификация Связанная диверсификация Горизонтальная связанная диверсификация Выгоды Синергетический эффект: 1)Рыночная синергия совместная торговая марка, сбытовая сеть, сервис 2)Технологическая синергия – применение единых технологий, совместное использование ресурсов 3)Управленческая синергия – координация деятельности Вертикальная связанная диверсификация Выгоды Обеспечение контроля над ресурсами, снижение расходов по хранению Гарантированность поставок и цен Минусы Концентрация капитала в одной сфере деятельности Потеря оперативности Сложная структура Трудности с определением трансфертных цен Несвязанная (конгломератная) диверсификация

Пример классификации базовых стратегий роста (В. Р. Веснин) Интенсивный рост Интеграционный рост Диверсифицированный рост Глубокое внедрение на рынок Вертикальная прямая и обратная интеграция Концентрическая диверсификация Расширение границ рынка Конгломератная интеграция Горизонтальная диверсификация Совершенствование товара Горизонтальная интеграция Конгломератная диверсификация

Пример классификации базовых стратегий роста (О. С. Сухарев) Концентрированный рост Интегрированный рост Диверсифицированный рост Развитие продукции (совершенствование или создание новой), развитие или захват рынка без перехода в другую отрасль 1) Вертикальная прямая и обратная интеграция (получение в собственность или установление контроля над сбытовой сетью или над поставщиками) 2) Горизонтальная интеграция (получение в собственность или установление контроля над конкурентами) 1) Горизонтальная диверсификация (создание технологически новой продукции на существующем рынке) 2) Концентрическая диверсификация (создание новых производств, совпадающих с профилем предприятия) 3) Конгломеративная диверсификация (создание технологически новой продукции на новых рынках)

Матрица стратегий роста по Д. Аакеру Новый товар Существующий рынок 1. Стратегия совершенствования деятельности 3. Стратегия товарной экспансии (разработки новых товаров) Новый рынок 2. Стратегия рыночной экспансии (расширение рынка) 4. Стратегия диверсификации Стратегии интеграции

Финансовые результаты реализации базовых стратегий роста Критерии оценки Стратегия совершенствования деятельности Стратегия рыночной экспансии Стратегия товарной экспансии Стратегия диверсификации Требуемые финансовые ресурсы Умеренные Умеренно значительные Значительные или очень значительные Очень значительные Финансовая отдача Умеренная или значительная Высокая Низкий Умеренный или высокий Очень высокий Высокий Краткосрочная Долгосрочная Риск Отдача во времени Средне долгосрочная

Применяются следующие варианты практической реализации стратегий роста: 1) поглощение и слияние существующих предприятий (компаний) M&A Поглощение предполагает, что одна компания скупает акции другой и вводит ее в состав своей корпоративной структуры, и та перестает существовать как самостоятельное образование. Поглощение – наиболее популярный путь. Не предполагает согласие поглощаемого субъекта. Этим отличается от слияния, которое происходит на добровольной основе. Поглощение обеспечивает быстроту проникновения, помогает сразу получить связи с поставщиком, торговую марку, необходимую техническую поддержку. Однако поиск подходящей компании бывает затруднен 2) «диверсификация с нуля» Создание предприятия на пустом месте под управлением головной компании. Для этого требуются крупные инвестиции, формирование каналов сбыта, преодоление входных барьеров. Такой путь целесообразен, если требует меньше затрат, чем покупка действующего предприятия. Действует, как правило, при создании не очень крупных предприятий 3) создание совместных предприятий Такой вариант позволяет облегчить проникновение на зарубежные рынки, объединить усилия нескольких субъектов, разделить между ними риски, получить доступ к местным ресурсам, опыту

С середины 1990 -х гг. процессы слияний и поглощений превратились в мире в главную форму роста компаний В США сложилась устойчивая тенденция превышения годовой стоимости слияний и поглощений американских компаний над объемами капитализации их прибылей Выделяют три типа слияний и поглощений компаний: 1) Технологический. Превалирует в развитых странах. Предполагает использование научнотехнического потенциала сливающихся компаний с целью максимизации прибыли. Конкурентные преимущества возникаю за счет синергетических эффектов, когда в результате объединения двух или более компаний их совокупная стоимость для акционеров может оказаться большей, чем сумма их стоимостей в условиях сохранения их самостоятельности 2) Монополистический. Максимизирует прибыль за счет установления монопольного положения на рынке 3) Спекулятивный. Максимизирует прибыль путем расчленения сливающихся компаний на отдельные, подлежащие продаже, предприятия

Ожидаемый экономический эффект от слияния и поглощения должен покрывать затраты на интеграцию и премию за приобретение контроля над компанией Экономический эффект = PVAB – PVA – PVB – ЭИ > 0 где PVAB –текущая стоимость объединенной компании PVA – текущая стоимость компании A PVB –текущая стоимость компании B ЭИ – экономические издержки в процессе интеграции компаний

Внутренние предпосылки для выработки стратегии M&A 1) Необходимость выправления финансового положения компании (уход от неразрешимых проблем, банкротства компании) 2) Перспективы улучшения финансовых показателей, которые требуют перехода на другой качественный уровень (стремление к монопольному положению, ожидание операционной или финансовой синергии, экономия на масштабах) 3) Устранение внутреннего корпоративного конфликта 4) Желание собственника по выгодному выходу из бизнеса 5) Желание акционеров получить доход на спекулятивности от сделок M&A. Покупка компании с целью ее последующей продажи по частям

2. 2. Стратегии сокращения Стратегия сокращения оправдана в тех случаях, когда выживание предприятия находится под угрозой, когда необходима реструктуризация предприятия после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности в периоды спада. Стратегию сокращения называют еще «стратегией последнего средства» . Различают следующие разновидности стратегии сокращения: 1) стратегия разворота (частичного сокращения) – имеет место, когда предприятия на определенный период времени сокращают свою деятельность или уменьшают объем продаж. Происходит отказ от производства нерентабельных продуктов, излишней рабочей силы, плохо работающих каналов распределения и дальнейший поиск эффективного использования ресурсов; 2) стратегия отделения – если компания включает несколько видов бизнеса и при этом один из них работает нерентабельно, производится отказ от него – продажа этой деловой единицы или превращение ее в отдельно работающую фирму; 3) стратегия ликвидации – в случае достижения критической точки – банкротства – происходит уничтожение организации, распродажа ее активов 2. 3. Базовые комбинированные стратегии Комбинация стратегии роста и сокращения

3. Конкурентные стратегии по М. Портеру В группу конкурентных стратегий входят: 1) стратегии достижения конкурентных преимуществ 2) стратегии поведения в конкурентной среде 3. 1. Стратегии достижения конкурентных преимуществ Типовые стратегии достижения конкурентных преимуществ по М. Портеру Тип конкурентного преимущества Меньшие издержки Дифференциация Лидерство за счет экономии на издержках Лидерство в дифференциации Фокусирование на издержках Фокусирование на дифференциации Масштаб конкуренции Широкая цель Узкая цель

Стратегия лидерства по издержкам Основное конкурентное преимущество: Низкая себестоимость Возможности для стратегических действий: 1) Увеличение доли рынка за счет продажи товара по более низким ценам (с более низким уровнем рентабельности) 2) Продажа товаров по ценам на уровне конкурентов Стратегия достижения лидерства по издержкам наиболее успешна, если: • ценовая конкуренция среди продавцов особенно сильна • производимый продукт стандартен • различия в цене для покупателя существенны • большинство покупателей используют продукт одинаковым образом, т. е. отсутствует дифференциация покупателей по способу использования продукта • затраты покупателей на переключение с одного продавца на другого достаточно низки • ценовая власть покупателей значительна (например, потому что покупателей много)

Преимущества стратегии лидерства по издержкам Возможность увеличивать долю рынка или максимизировать свою прибыль Недостатки стратегии лидерства по издержкам 1) 2) Многие пути достижения низкой себестоимости могут быть легко скопированы Чрезмерный акцент на снижение затрат может привести к потере реакции на изменяющиеся требования потребителей

Стратегия дифференциации Основные конкурентные преимущества: • уникальность продукции, которая ценится покупателями • максимальное разнообразие и высокое качество продукции, превосходящее конкурентные • конкурентоспособные (разумные), но не минимальные цены • наем и тренинг персонала, который работает с клиентами более эффективно, чем персонал конкурентов • создание более выгодного имиджа предприятия, то есть бренда

Преимущества дифференциации 1) 2) 3) обеспечивается рост сбыта продукции за счет завоевания новых рынков, а также за счет превосходства в технологии, качестве и ассортименте успешно проводимая стратегия дифференциации разрушает стратегию низких цен у конкурентов приверженность покупателей играет роль своего рода барьера для входа на данный рынок новых производителей и замены данного продукта другими подобными товарами. Недостатки дифференциации 1) 2) 3) 4) если основа дифференциации, может быть легко скопирована, другие фирмы будут восприниматься как предлагающие тот же самый товар или услугу. Тогда конкуренция в данной отрасли, скорее всего, превратится в ценовую фирмы, ориентирующиеся на широкую дифференциацию, могут быть оттеснены компаниями, чьи усилия направлены только на один определенный сегмент если стратегия основывается на процессе постоянного совершенствования продукта, то фирма рискует просто оказаться в невыгодном положении, так как будет нести максимальные расходы на исследования и новые разработки, в то время как конкуренты будут использовать результаты ее деятельности в своих интересах добавление дополнительных характеристик целесообразно только за счет разумных затрат

Стратегия фокусирования подразумевает выбор узкого сегмента или группы сегментов в отрасли и удовлетворение потребностей этого сегмента с большей эффективностью, чем это могут сделать конкуренты, обслуживающие более широкий сегмент рынка Основные конкурентные преимущества: • концентрация усилий на суженной сфере деятельности • комплексное и качественное обслуживание клиентов

Пример стратегий достижения конкурентных преимуществ в автомобилестроении в 90 -х годах Низкие издержки Тойота Дифференциация Дженерал моторс Фокусирование на издержках Хундаи Фокусирование на дифференциации Мерседес БМВ Компания Toyota известна во всем мире низкой стоимостью своих автомобилей при сохранении определенного, достаточно высокого уровня их качества. Это пример стратегии лидерства по издержкам. General Motors, конкурируя с Toyota в тех же сегментах рынка, сделала упор на дифференциацию свой продукции по разнообразию расцветок и наличию спецификаций. В 90 -х годах на рынке Великобритании предлагалось 105 автомобилей по цене от £ 4800 до 20500. Фирма Hyundai известна по всему миру производством малых автомобилей по низкой стоимости. Это пример сфокусированного лидерства по низким издержкам в секторе по маломощным автомобилям. Стратегия БМВ и «Мерседес» рассчитана на производство высококачественных автомобилей для обеспеченного слоя населения. При этом различие вида спецификаций позволяет добиться эксклюзивности продаваемого автомобиля под конкретный заказ покупателя, а высокий имидж фирм позволяет занимать устойчивую долю рынка. Это сфокусированная дифференциация.

3. 2. Стратегии поведения в конкурентной среде Стратегия лидера на рынке Стратегия бросающего вызов лидеру (претендента на лидерство) Стратегия следующего за лидером (последователя) Стратегия знающего свое место на рынке (окопавшегося в рыночной нише) Доля рынка более 40 % Доля рынка до 30 % Доля рынка до 20 % Доля рынка до 10 % Стратегия инноваций, закрепления и конфронтации с претендентом на лидерство Стратегия атаки лидера или более слабого конкурента Стратегия удержания своей доли на рынке Стратегия узкой специализации в рыночном сегменте

Конкуренция Добросовестная конкуренция Недобросовестная конкуренция 1. Гибкая ценовая политика 2. Высокое качество 3. Сервис, послепродажное обслуживание и т. д. 1. Использование для продвижения своего товара названия, бренда, логотипа известных компаний 2. Дискредитация конкурента и его товара распространением ложной информации 3. Сбыт некачественной продукции и другие нарушения прав потребителей с использованием атрибутов, принадлежащим конкурентам Дополнение о понятии недобросовестной конкуренции в США 1. Намеренное копирование товаров, рекламы и других аспектов коммерческой деятельности конкурентов 2. Демпинг 3. Подкуп потребителей 4. Бойкотирование торговли конкурента 5. Промышленный шпионаж путем подкупа персонала конкурента 6. Прямое физическое подавление, заключающееся в преступных посягательствах на жизнь и здоровье персонала (разбойничьи нападения на офис, производственные, складские помещения, поджоги, ограбления, физическое устранение конкурентов)

Конкурентная война - это прямое столкновение экономических интересов, выраженное в конкретных действиях, направленных на уничтожение в экономическом плане или захват бизнеса. Конкурентная война может вестись как законными, так и незаконными методами. Стратегический нелинейный менеджмент направлен на достижение поставленных целей без вступления в непосредственное соприкосновение с противником, т. е. без открытой конфронтации, обходным, нелинейным, тайным маневром.

Составляющие конкурентной войны Негодный (ложный) объект Специально создаваемое юридическое лицо для проведения одноразовых мероприятий Компания «БАЙКАЛФИНАНГРУП» , купившая основной актив «ЮКОСа» – «ЮГАНСКНЕФТЕГАЗ» Объект прикрытия Реально существующие физические или юридические лица, осознанно или неосознанно прикрывающие деятельность инициатора Атакующая группировка первого и второго эшелона 1. Внедрение в среду реально действующих игроков на рынке объектов прикрытия, осуществляющих нападение на интересующий объект 2. Самостоятельное включение игроков рынка в атаку на интересующий объект Стратегическое разведывательное обеспечение Сбор информации методами, не противоречащими закону Составная часть Knowledge management Промышленный шпионаж Сбор информации противозаконными методами Информационнопсихологическое воздействие Распространение официальной и неофициальной информации ФЗ от 29. 07. 2004 г. № 98 «О коммерческой тайне» : «Информация, самостоятельно полученная лицом при осуществлении исследований, систематических наблюдений или иной деятельности, считается полученной законным способом, несмотря на то, что содержание указанной информации может совпадать с содержанием информации, составляющей коммерческую тайну, обладателем которой является другое лицо» .

Конкурентные стратегии Наступательные конкурентные стратегии Оборонительные конкурентные стратегии 1. Обычная конкурентная борьба Открытое противоборство и наступление на слабые позиции конкурентов за счет: освоения новых моделей, повышения качества, фокусирования более низких издержек создания эффективных каналов сбыта интенсификации рекламы концентрации сил в регионах захвата незанятых рыночных ниш диверсификации горизонтальной и вертикальной и т. д. Недобросовестная конкуренция Стратегический нелинейный менеджмент 1. Диверсификация бизнеса 2. Ликвидация брешей в коммерческой обороне

4. Портфельные стратегии Стратегическая хозяйственная единица (СХЕ) – это специализированная структура, признаками которой являются: • наличие самостоятельного направления деятельности, специфических целей и возможности реализации долгосрочных стратегий на основе долгосрочной производственносбытовой программы (это главный признак) • специализация на выпуске определенной продукции, автономность в отношении модификации • возможность самостоятельного распоряжения ресурсами, принятия в рамках общего стратегического плана независимых управленческих решений в области производства, сбыта и материально-технического обеспечения, выбора поставщиков • обладание собственным рыночным сегментом, кругом потребителей и конкурентов; • измерение и оценка результатов в финансовых показателях (прибыль, экономия затрат) СХЕ действуют на территории стратегических хозяйственных зон (СХЗ), то есть стратегических сфер бизнеса, выделение которых дает возможность повысить эффективность производства и прибыль

Последовательность выработки портфельных стратегий: 1) все виды деятельности (или ассортимент продукции) разбиваются на стратегические хозяйственные единицы (СХЕ) 2) определяется относительная конкурентоспособность данных СХЕ, показатели их деятельности (темпы роста продаж, доля рынка, конкурентная позиция, стадия жизненного цикла и др. ), а также перспективы развития соответствующих рынков 3) разрабатывается стратегия каждой СХЕ 4) руководством производится оценка всех бизнес-стратегий и разрабатывается общая (портфельная) стратегия

Матрица Бостонской консалтинговой группы (БКГ) Показатели Относительная доля фирмы на рынке Высокая (более 1, 0) Высокий (более 10 % в год) Темп роста рынка Низкий (менее 10 % в год) Низкая (менее 1, 0) 1. Звезды 2. Трудные дети Финансы генерируются Финансы потребляются 3. Дойные коровы 4. Собаки Финансы генерируются Финансы потребляются

Трудные дети Дойные коровы Высокая доля 10 % Собаки 1, 0 Темпы роста рынка 10 % Звезды Низкая доля Относительная доля рынка Звезды Трудные дети Дойные коровы Высокая доля Матрица БКГ за ххх1 -ххх2 годы Собаки 1, 0 Низкая доля Относительная доля рынка

Финансовые результаты портфельной стратегии Тип СХЕ Звезда Дойная корова Трудный ребенок Собаки Стратегия в отношении доли рынка Прибыль Потребность в ресурсах Финансовые потоки Удерживать и увеличивать Высокая Сбалансированные или положительные Удерживать Высокая Низкая Положительные максимальные Увеличивать, снимать урожай или уходить Низкая или нулевая Очень высокая Положительные или отрицательные Снимать урожай или уходить Низкая или отрицательная Реинвестирование Положительные