Лекция 4 ПЛАНИРОВАНИЕ КАК ФУНКЦИЯ МЕНЕДЖМЕНТА

Лекция 4 ПЛАНИРОВАНИЕ КАК ФУНКЦИЯ МЕНЕДЖМЕНТА 1. Понятие, сущность, формы планирования 2. Стратегическое планирование 3. Бизнес планирование в деятельности предприятия

1. Понятие, сущность, формы планирования • ПЛАНИРОВАНИЕ (в широком смысле) – обоснованное определение основных направлений и пропорций развития производства с учетом материальных источников его обеспечения и спроса рынка. • ПЛАНИРОВАНИЕ (в узком смысле) – процесс разработки плана, определяющего то, что нужно достичь и какими рычагами сообразуясь со временем и пространством

Планирование позволяет находить ответы на фундаментальные вопросы рыночной экономики: 1. Какую продукцию, товары или услуги следует производить на предприятии? 2. Сколько продукции или товаров выгодно предприятию производить, и какие экономические ресурсы следует использовать? 3. Как эту продукцию надо производить, какую технологию применять и как организовать производство? 4. Кто будет потреблять производимую продукцию, по каким ценам ее можно продавать? 5. Как предприятие может приспособиться к рынку, и как оно будет адаптироваться к внутренним и внешним изменениям рынка?

Сущность планирования проявляется в • конкретизации целей развития всей фирмы и каждого подразделения в отдельности на установленный период; • определении хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации; • выявлении материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.

Задачи планирования: • обеспечение целенаправленного развития организации или ее структурных подразделений, • перспективная ориентация и раннее распознавание проблем развития, • координация деятельности структурных подразделений и отдельных работников, • информационное обеспечение работников организации, • стимулирование трудовой активности работников, • создание объективной базы для эффективного контроля.

Методы планирования • Балансовый метод. • Нормативный метод • Экономико математические методы. • Графические методы. • Метод экспертных оценок.

Результатом процесса планирования в организации является система взаимосвязанных документов – планов. Планы содержат указания кому какие задачи, в какие сроки нужно решать, а также какие необходимы для этого ресурсы и где их получить. В нем предельно четко указываются: • цель деятельности предприятия и его структуры на плановый период, количественно выраженная системой установленных показателей; • средства достижения цели (финансовые, материальные, трудовые); • правила и сроки увязки целей и средств по этапам на весь период действия плана; • этапы и сроки выполнения работ; • исполнители плана по срокам и видам работ; • методы, этапы и средства контроля выполнения плана.

Типы планов 1. По срокам: перспективные (долгосрочные и стратегические сроком на 10 – 15 лет), тактические (среднесрочные – на 3 – 5 лет) и текущие (краткосрочные на период до 1 года). 2. По обязательности исполнения: директивные, подлежащие строгому исполнению, индикативные, то есть советующие планы, близкие к прогнозам.

ПЕРСПЕКТИВНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ( от 10 до 20 лет) предусматривает • разработку общих принципов ориентации фирмы на перспективу (концепцию развития); • определяет стратегическое направление и программы развития, содержание и последовательность осуществления важнейших мероприятий, обеспечивающих достижение поставленных целей. Проблемы, решаемые перспективным планированием • Определение направлений и размеров капитальных вложений и источников финансирования. • Внедрение технических новшеств и прогрессивных технологий. • Диверсификация производства и обновление продукции. • Формы осуществления заграничных инвестиций в условиях приобретения ими предприятий. • Совершенствование организации управления по отчетным подразделениям и кадровой политике. В системе перспективного планирования в зависимости от методологии и целей обычно различают долгосрочное планирование и стратегическое планирование.

СРЕДНЕСРОЧНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ – чаще всего охватывают пятилетний срок как наиболее соответствующий периоду обновления производственного аппарата и ассортимента продукции. В них формулируют основные задачи на установленный период: • производственную стратегию предприятия в целом и каждого подразделения (реконструкция и рост производственных мощностей, освоение новой продукции и расширение ассортимента); • стратегию сбыта (структура сбытовой сети и ее развитие, степень контроля над рынком и внедрение на новые рынки, проведение мероприятий, содействующих увеличению сбыта); • финансовую стратегию (объемы и направления капиталовложений, источники финансирования, структура портфеля ценных бумаг); • кадровую политику (состав и структура кадров, их подготовка и использование). Наряду с этим определяют объемы и структуру необходимых ресурсов и форм материально технического снабжения с учетом внутрифирменной специализации и кооперирования производства. Среднесрочные планы предусматривают разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития.

ТЕКУЩЕЕ ПЛАНИРОВАНИЕ 1 год и более короткие периоды происходит в форме разработки краткосрочных и оперативных планов, содержащих тактику решения проблем, стоящих перед фирмой на данный плановый период. Краткосрочные планы, как составная часть текущих планов, разрабатываются фирмой в целом и отдельными подразделениями на период до одного года (месяц, квартал, полгода, год) в форме так называемых календарных планов (детальной конкретизации целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами). Оперативные планы охватывают период от одного до 10 12 рабочих дней, но чаще всего они являются суточными. Такие планы обычно состоят из трех основных элементов: • производственных программ цехов, участков, линий, отражающих реальную загрузку производственных мощностей; • оперативных заданий этим подразделениям; • планов графиков движения изделий и их отдельных частей по технологической цепочке.

Бюджет предприятия Реализацию текущих планов осуществляют через систему бюджетов , или финансовых планов, которые составляют обычно на год или на более короткий срок по каждому отдельному подразделению центру прибыли, а затем консолидируют в единый бюджет, или финансовый план предприятия Бюджет представляет собой план расходов и доходов в стоимостном и натуральном выражении. Бюджеты должны соответствовать всем разделам плана и охватывать все стороны деятельности предприятия. Бюджеты составляют или укрупнено, или разрабатывают в деталях. Общий бюджет предприятия включает все бюджеты по различным направлениям планируемой деятельности.

Система планов предприятия а) стратегический план — долговременный план, как правило, охватывающий период 10— 15 лет, в котором формулируются главные цели предприятия на перспективу, конкретные задачи, привязанные по времени и ресурсам, общая стратегия достижения поставленных целей; б) долговременные планы — планы, разрабатываемые на несколько лет и нацеленные на решение отдельных самостоятельных проблем стратегии фирмы; в) текущие планы — планы, в которых увязываются все направления деятельности фирмы и работа всех функциональных подразделений на текущий финансовый год. Охватывают сбыт, производство, исследования и разработки, снабжение, маркетинг, развитие персонала и финансовые итоги. Имеют детальный характер и разрабатываются по функциональным подразделениям в форме бюджетов, когда для реализации конкретных плановых задач предусматривается выделение определенных ресурсов; г) оперативные планы — детальные планы, посвященные решению конкретных вопросов деятельности предприятия в краткосрочном периоде. Имеют узкую направленность, высокую степень детализации и характеризуются большим разнообразием используемых приемов и методов; д) инвестиционные проекты — планы капитальных вложений, на правляемых на создание новых производственных мощностей. Имеют долговременный характер; иногда период, на который разрабатываются такие проекты, совпадает со сроком службы создаваемых производст венных мощностей. Фирмы могут также осуществлять и планировать портфельные инвестиции, однако механизм подготовки и принятия решений в этой сфере имеет свой инструментарий; е) бизнес план — план создания новой фирмы, выхода на рынок и обеспечения прибыльности хозяйственной деятельности.

2. Стратегическое планирование Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Стратегия (от греч. strategos, "искусство генерала")– это детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить достижение миссии и хозяйственных целей организации. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из её настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние. Главной задачей разработки стратегии является достижение конкурентных преимуществ и рентабельности организации.

Этапы стратегического планирования 1. Исследование внешней и 2. Определение целей и внутренней среды организации миссии фирмы 3. Стратегический анализ 4. Определение вариантов стратегий 5. Формулирование стратегии 6. Разработка и подготовка стратегического плана

Этап 1. Анализ среды организации Анализ внешней среды инструмент, при помощи которого контролируют внешние по отношению к организации факторы с целью предвидеть потенциальные угрозы и открывающиеся новые возможности. Задачи анализа внешней среды состоят установлен оценка характера фактора прогнозирование и ие и степени влияния изучение изменений факторо факторов и в, установление их влияющ угрозы возможност тенденций их на и организа цию

Факторы внешней среды: 1. Экономические факторы 2. Политические факторы 3. Правовые факторы 4. Рыночные факторы 5. Технологические факторы 6. Социальные факторы 7. Международные факторы 8. Анализ конкурентных факторов. В 1980 х гг. проф. Гарвардской школы бизнеса, известный английский ученый М. Портер разработал модель анализа отраслевой конкуренции, основанную на выделении пяти определяющих ее факторов, на которые фирмы могут влиять, реализуя свои стратегии. К этим факторам относятся (рис. 1): угрозой появления новых конкурентов; угрозой появления товаров заменителей; способностью поставщиков комплектующих изделий торговаться (влияние поставщиков); способностью покупателей торговаться (влияние покупателей); соперничеством уже имеющихся конкурентов между собой.

Схема модели 5 сил конкуренции

Анализ внутренней среды методологическая оценка функциональных зон организации, предназначенная для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. Анализ должен включать: оценку действующих стратегий: анализ использования потенциала организации; выявление сильных и слабых сторон.

№ Элемент среды Факторы анализа 1 Менеджмент и качество менеджмента; качество персонала; степень централизации; организация организационная структура; система планирования, информации и контроля. 2 Финансы норма прибыли; соотношение собственных и заёмных средств; объём запасов; норма возвра та инвестиции; кредитоспособность. 3 Маркетинг каналы распределения; доля рынка; эффектив ностьрекламы: удовлетворение покупателей; качество продукции; уровень сервиса; теку честь кадров среди торговых работников. 4 Производство расположение заводов; возраст оборудования; система закупки; контроль качества; произво дительность/эффективность. 5 Человеческие опыт и образование работников; отношение с профсоюзами; текучесть ресурсы кадров, частота про гулов; удовлетворение от труда; жалобы. 6 Научные прикладные исследования; возможности лабо раторий; программы ис следования и исследований; разработка новых продуктов; разработка новых разработки техноло гий. 7 Организационная ценности, стандарты поведения и традиции, мировоззренческие особенности культура и руководителей, философия менеджмента. имидж.

SWOT анализ Для совместного изучения внешней и внутренней среды применяют метод SWOT - анализа (аббревиатура составлена из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы), позволяющий установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации и внешними угрозами и возможностями. SWOT анализ: • обобщает результаты анализа внешней и внутренней среды; • дает возможность выявить сильные и слабые стороны, фирмы; • позволяет на основе анализа внешней среды выделить возможности и угрозы для фирмы; • помогает определить совокупность необходимых стратегических действий; • задает основу для разработки стратегии

Матрица SWOT анализа

Этап 2. Определение миссии и целей организации Процесс целеполагания о организации

Миссия организации Миссия — это генеральная цель организации, объясняет, почему организация существует и определяет ее место среди других организаций. Как видно из схемы, миссия направлена во внешнюю среду и показывает, какие из насущных потребностей общества организация может удовлетворить. Примеры миссий Миссия компании Кодак — «Вы нажимаете на кнопку, мы делаем все остальное» Компании « Apple » — «Производство дружественного пользовательского компьютера»

Сущность миссии организации Очень хорошее толкование миссии было дано известным японским предпринимателем, создателем одноименного концерна, К. Мацушита : «. . . каждая компания, вне зависимости от ее размеров, должна иметь определенные цели, отличные от получения прибыли, цели, которые оправдывают ее существование. Она должна иметь собственное призвание в этом мире. Если руководитель обладает по ниманием этой миссии, он может донести до сведения служащих, чего хочет достичь компания, указать ее идеалы. И если его подчиненные осознают, что работают не только за хлеб насущный, они получают стимул к более напряженной совместной работе во имя достижения общей цели» .

Содержание миссии 1. Целевые ориентиры организации (в чем состоит главная цель организации? Какие потребности она призвана удовлетворять? цели компании, выраженные в терминах выживания, роста, доходности); 2. Сфера деятельности организации (какой продукт предлагается покупателям, какую технологию предполагается использовать, т. е. характеристики оборудования, технологических процессов, инноваций в области технологии; на каких рынках предполагается действовать (компания определяет своих новых потребителей, клиентов, пользователей), способы выхода на рынок? ); 3. Философия организации (какие ценности исповедует организация, каковы принципы ее деятельности? ).

Правильно сформулированная миссия отвечает следующим требованиям: 1) должна быть выражена в простой, удобной для восприятия форме; 2) в основе миссии должны лежать задачи удовлетворения запросов и интересов потребителей; 3) в миссии должен быть отражен ответ на вопрос: почему потребители будут покупать товары или услуги данной компании, а не другой.

Цели организации Цели должны быть: — четко сформулированными и реалистичными — нельзя допускать их двойственного толкования; — понятными для сотрудников, а еще лучше соответствующи ми их личным устремлениям и интересам; — помогающими определить желаемое направление действий и вознаграждаемый тип поведения; — выражаемыми количественно и измеримыми, чтобы впослед ствии легко можно было оценить степень достижения жела емого результата; — «разделяемыми» верхами и низами.

Дерево целей Генеральная цель организации Ключевые цели по подсистемам организации 1 й уровень Маркетинг Производство Персонал НТП декомпозиции 1 2 3 4 2 й уровень 1. 1 1. 2 1. 3 2. 1 2. 2 3. 1 3. 2 4. 1 4. 2 3 й уровень 1. 1. 1. 2 2. 1. 1 2. 1. 2 2. 1. 3 2. 2. 1 2. 2. 2 3. 2. 1 3. 2. 4. 2. 2 2 3 1

Правила построения дерева целей • общая цель, находящаяся в вершине графа, должна содержать описание конечного результата; • на каждом уровне Дц совокупность подцелей должна быть достаточной для описания цели; • при развертывании общей цели в иерархическую структуру целей исходят из того, что реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня; • при формулировке целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, но не способы их получения; • расчленение цели на подцели на каждом уровне ведется только по одному признаку декомпозиции; • подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и не выводимыми друг из друга; • фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляю щие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным способом и в заранее установленные сроки. Требования к дереву целей • Соподчиненность целей различных уровней. • Сопоставимость целей одного уровня • Определенность и конкретность формулировок. • Развертываемость целей (каждая цель не менее 2 3 подцелей)

Этап 3. Стратегический анализ СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ - это средство преобразования базы данных, полученных в результате анализа среды, в альтернатив ные стратегические планы развития компании. Инструменты: • анализ разрывов; • анализ динамики издержек и кривая опыта; • модель ЖЦ • модель «продукт рынок» • портфельные модели анализа стратегии

Модель «продукт/рынок» Рынки Существующие Новые I. Стратегия проникновения на II. Стратегия развития рынка рынок Цель: привлечение новых клиентов Сущ (укрепления позиции на рынке) Средства: новые торговые филиалы, Това еств Цель: увеличение объемов продаж за новые точки продаж ры ующ счет «перехвата» клиентов ие Средства: активное продви жение, снижение цены III. Стратегия разработки новых IV. Стратегия диверсификации товаров Цель: формирование нового рынка Нов Цель: расширение клиентской базы Средства: создание сети сбыта ые Средства: знание потребностей, анализ рынка, пробные продажи, новые поставщики сырья

Матрица бостонской консультативной группы

Этап 4. Выбор стратегии Виды стратегий общая стратегия (т. е. стратегии, являющиеся общими для организации); стратегия конкуренции; функциональные стратегии, примерами которых могут быть стратегии мар кетинга, стратегия исследований, стратегия управления персоналом и др.

Общие стратегии предприятия 1. Стратегия стабильности сосредоточение на существующих направлениях бизнеса и поддержка их. 2. Стратегия роста увеличение компании, часто через проникновение и захват новых рынков. 3. Стратегия сокращения применяется в тех случаях, когда выживание компании находится под угрозой: • стратегия ликвидации • стратегия разворота (переориентации) • стратегия «отсечения лишнего» • стратегия «сбора урожая» • стратегия сокращения расходов 4. Комбинированная стратегия представляет собой любое сочетание рассмотренных альтернатив — стабильности, роста и сокращения.

Стратегии роста А) Стратегии концентрированного - стратегии, которые связаны с реинвестированием средств в существующий бизнес, его расширение и обновление. • стратегия усиления позиции на рынке. • стратегия развития рынка. • стратегия развития продукта. Б) Стратегии интегрированного роста - стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. • стратегия вертикальной интеграции • стратегия горизонтальной интеграции В) Стратегии диверсифицированного роста - заключается в поставках новых продуктов на новые рынки. • стратегия горизонтальной диверсификации • стратегия центрированной диверсификации • стратегия конгломератной диверсификации

3. Бизнес-планирование в деятельности предприятия Бизнес план По бизнес линиям (продукция, По предприятию работы, услуги, технические решения) новому действующему развитие финансовое оздоровление всего предприятия производственного подразделения

Структура и содержание бизнес плана • резюме (краткое содержание бизнес плана); • место нахождение предприятия; • цель деятельности; • описание вида деятельности, характеристика продукции (услуг); • оценка рынка сбыта; • конкуренция и конкурентное преимущество предприятия; • внешнеэкономическая деятельность; • стратегия маркетинга; • прогнозирование продаж; • план технической доработки продукта; • план производства; • управление предприятием; • характеристика персонала; • материально техническое обеспечение; • оценка риска; • финансовый план; • эффективность проекта.

Практическое задание № 1 Предприятие, выпускавшее ранее продукцию оборонного характера, в результате конверсии перешло к выпуску продукции бытового назначения, пользующейся определенным спросом на рынках сбыта. Если раньше вся деятельность предпри ятия осуществлялась в соответствии с достаточно жестким планом, то теперь от разработки планов на предприятии отказались, плановый отдел был расформирован. На предприятие поступил крупный заказ, требующий под ключения практически всех цехов и служб предприятия. Координацию выполнения заказа взял на себя непосредственно директор предприятия. Определите свое отношение к планированию в условиях рыночной экономики. Как вы относитесь к сложившейся на рассматриваемом конверсионном предприятии практике управления ходом выполнения заказов?

Практическое задание № 2 Заполнить таблицу, определив миссию бизнеса в разных сферах деятельности: Сфера деятельности Производственный подход Маркетинговый подход Парикмахерская Стрижка, укладка волос и Мы делаем женщин другие услуги красивыми Ресторан быстрого питания Университет Больница Металлургическое предприятие