ЛЕКЦИЯ 2 Стратегический анализ внешней среды предприятия

ЛЕКЦИЯ 2 Стратегический анализ внешней среды предприятия

Основные этапы стратегического планирования 1) Предварительная оценка состояния предприятия и влияния внешней среды 2) Определение миссии предприятия 3) Формулирование стратегических целей предприятия 4) Стратегический анализ внешней среды 5) Стратегический анализ внутреннего состояния и потенциала предприятия 6) Разработка стратегических альтернатив и их анализ 7) Выбор генеральной стратегии 8) Формулирование функциональных стратегий (маркетинга, инноваций, инвестиций, производства, финансов и т. д. ) 9) Формирование продуктовой стратегии (бизнес-проекты) 10) Разработка и утверждение стратегического плана

1. Основные направления и краткая характеристика стратегического анализа Стратегический анализ предприятия Стратегический анализ внешней среды Стратегический анализ макросреды Стратегический анализ внутренней среды Стратегический анализ микросреды Стратегический анализ - это средство преобразования информации, полученной в результате анализа, в стратегический план предприятия.

Отличительные особенности стратегического анализа: 1) Степень глубины анализа должна быть достаточной для принятия стратегических решений 2) Целями стратегического возможностей 3) анализа является поиск принципиально новых Стратегический анализ не бывает идеальным 4) Трудности со сбором информации Относительно надежная информация: üофициально раскрываемая информация (годовые, квартальные отчеты). Главное ограничение состоит в том, что официально раскрывают информацию только АО (это общая информация, финансовая, включая годовой баланс), а для анализа мелких предприятий нужно искать другие пути üпубликации в прессе (новости, аналитика, интервью) üотраслевые информационные порталы üвнутренняя пресса (корпоративные газеты, бюллетени и т. п. ) üвыставки, ярмарки üбазы данных (органов государственной статистики) 5) Отсутствие в РФ государственных и общественных (неприбыльных) организаций, которые предоставляют информацию о внешней среде

Основные методы стратегического анализа: 1) методы экспертных оценок 2) многостороннее ситуационное, матричное моделирование 3) методы построения сценариев 4) анализ и переработка аналитической базы данных, которые имеют место, в основном, при оценке внутреннего состояния предприятия. Стратегический анализ внутренней среды предприятия подкрепляется традиционным техникоэкономическим и финансовым анализом Для проведения стратегического анализа необходима система отслеживания внутренней среды. Наиболее распространенными способами наблюдения являются: üанализ материалов, опубликованных в периодической печати, книгах, других информационных изданиях üучастие в профессиональных конференциях üанализ опыта деятельности фирмы üизучение мнения сотрудников фирмы üпроведение собраний и обсуждений внутри фирмы

2. Стратегический анализ макросреды (PEST-анализ или STEЕP-анализ) Политико-правовые факторы 1. Политический режим в стране и степень его стабильности 2. Возможность смены политического курса в связи с очередными выборами 3. Основные политические партии, их активность, влияние на законодательную и исполнительную власть 4. Позиция государства по отношению к иностранному капиталу 5. Национальное законодательство (налоговое, антимонопольное, трудовое, природоохранное, по защите отечественных производителей и т. д. ) 6. Криминогенность ситуации, защищенность собственности и прав личности и др. Экономические факторы 1. Общая экономическая ситуация (национальный доход, темпы и перспективы роста, инфляция, дефицит бюджета и т. п. ) 2. Характер государственного регулирования денежного обращения, цен, прежде всего на энергоресурсы 3. Состояние банковской системы, процентные ставки, кредитная политика 4. Особенности налоговой системы 5. Уровень доходов населения 6. Уровень деловой активности 7. Удельный вес конкурентоспособной на внешнем и внутреннем рынке продукции и др. PEST-анализ Социокультурные факторы 1. Демографическая ситуация, особенно в тех районах, где расположены предприятия 2. Социально-экономическая структура (удельный вес отдельных социальных слоев, социальная мобильность) 3. Состояние культуры, система общественных и национальных особенностей 4. Жизненный уровень населения 5. Средний уровень образования работающих, число студентов высших учебных заведений и др. Технологические факторы 1. Степень современности техники и технологии производства 2. Государственная политика в области научнотехнического прогресса 3. Развитие информационных, транспортных, коммуникационных систем 4. Защита интеллектуальной собственности и др.

3. Понятие конкурентных преимуществ Среди конкурентных преимуществ выделяют конкурентные преимущества : 1) товара 2) предприятия 3) Территории (региона, страны) Конкурентные преимущества товара — это такие его свойства, которые позволяют данному товару на рынке успешно конкурировать с аналогичными товарами Конкурентное преимущество предприятия - это его активы и характеристики, дающие преимущества над соперниками в конкуренции Основные источники конкурентных преимуществ предприятия: • • • обладание уникальными знаниями (патентами, лицензиями, НОУ-ХАУ, контактами с НИИ); благоприятный имидж, репутация, связи, бренды и др. высокая обеспеченность факторами производства (рабочей силой, капиталом, природными ресурсами) и их дешевизна удобное территориальное расположение, обладание производственной инфраструктурой наличие поддерживающих отраслей высокий уровень национального спроса. Как правило, лидеры рынка всегда начинают с преимущества, достигнутого в своей стране меры государственной поддержки создание надежных каналов сбыта, активная реклама высокое качество и широкий ассортимент продукции, низкие затраты, хорошая организация обслуживания

Стратегия предприятия на базе развития центральной компетенции Центральная (или ключевая) компетенция — это основное конкурентное преимущество предприятия, которое проявляется в том или ином виде деятельности сотрудников Центральная (или ключевая) компетенция — это не простая сумма отдельно взятых навыков и технологий, а комбинация взаимосвязанных навыков и технологий. Владелец ключевой компетенции - именно фирма, а не отдельно взятый человек или небольшая команда. Выявлению центральной компетенции фирмы помогает ответ на вопрос: «В чем мы можем достичь лучших в мире показателей? » Источниками центральной компетенции фирмы могут быть уникальные ресурсы: üматериальные — земля, технологии, сырье, оборудование и т. д. ; üнематериальные – репутация, связи, бренд, патенты и т. д.

Конкурентное преимущество территории (страны, региона, города) — это преимущество, которое обеспечивает дополнительный приток высококвалифицированных людей на данную территорию, а также капиталов, способствующих ее развитию либо обеспечивает снижение издержек производства. Территории конкурируют друг с другом по следующим направлениям: ü жизнеобеспечение (создание современной инфраструктуры жизнеобеспечения населения города) ü создание лучших условий для бизнеса, привлечение внутренних и иностранных инвестиций ü наличие квалифицированной рабочей силы ü качество образовательных услуг ü сохранение имеющихся производственных мощностей ü повышение уровня коммунального обслуживания и услуг общественного сектора (совершенствование набора и качества услуг, а также снижение цен на них) ü развитие индустрии гостеприимства Традиционными конкурентными преимуществами многих территорий являются природноклиматические условия и близость к транспортным магистралям и крупным торговопромышленным центрам

4. Стратегический анализ микросреды Составляющие микросреды Потребители Конкуренты Поставщики Процедура анализа микросреды предполагает проведение: 1) отраслевого анализа 2) анализа потребителей 3) конкурентного анализа Профсоюзы, рынок рабочей силы, государственные и банковские учреждения

5. Отраслевой анализ Исследование доминирующих отраслевых характеристик и основных движущих сил в отрасли Доминирующие в отрасли экономические характеристики Основные движущие силы, вызывающие изменения в отрасли Размеры, динамика отраслевого рынка и стадия жизненного цикла отрасли Степень монополизированности отрасли Легкость входа и выхода Прибыльность в отрасли, ее престижность Требования к капиталу, условия инвестирования Число конкурентов, их относительные размеры, степень концентрации Степень дифференциации продуктов соперничающих предприятий и т. д. Усиление глобализации в отрасли Наличие отраслевых кластеров Снижение неопределенности и риска в бизнесе Технологические изменения, инновации в продуктах, появление товаров-заменителей Переход потребителей от стандартизированных товаров к дифференцированным Влияние законодательных изменений и т. д. Исходя из модели жизненного цикла, все отрасли можно разделить на: зарождающиеся, развивающиеся, зрелые и переживающие спад

Стратегическая важность ключевых экономических характеристик отрасли Характеристика Барьеры входа/выхода Прибыльность в отрасли Стратегическое значение Высокие барьеры защищают позиции уже существующих фирм, низкие делают их уязвимыми к входу новых конкурентов Высокоприбыльные отрасли привлекают новые входы, условия депрессии поощряют выход Избыток или дефицит Избыток мощностей производственных мощностей конкуренцию повышает издержки, усиливает Размеры рынка Малые рынки не имеют тенденции привлекать новых конкурентов, большие чаще привлекают крупные корпорации Рост размеров рынка Быстрый рост вызывает новые вступления, замедление роста усиливает соперничество Стадия развития отрасли Стадии роста и зрелости привлекают новых конкурентов Быстрые изменения технологии Возрастает риск, инвестиции в технологию и оборудование могут не успеть окупиться

6. Анализ потребителей Сегментирование рынка Ответы на вопросы: Кто покупает больше всех? Кто приносит наибольшую прибыль? Кто из покупателей является наиболее привлекательным? Можно ли разделить покупателей на группы с разными потребностями или мотивацией? Изучение мотивации покупателей Изучение неудовлетворенных потребностей Ответы на вопросы: Какие качества, элементы товара покупатели ценят больше всего? Какие цели стоят перед покупателями? Как изменяются мотивы в зависимости от сегмента? Какие изменения происходят в мотивации покупателей? Почему некоторые покупатели не удовлетворены? Почему они переключаются на другие фирмы? На сколько сильны проблемы покупателей? Могут ли конкуренты воспользоваться этими неудовлетворенными потребностями?

Сегментация рынка - выделение групп потребителей продукции предприятия, объединенных какими-либо признаками. Такие группы получили название рыночных сегментов Совокупность наиболее привлекательных для предприятия сегментов (с точки зрения темпов роста, прибыльности) образует целевые рынки Основными принципами сегментации рынка являются следующие: географический, демографический, поведенческий, психографический. При этом используются такие критерии, как возраст, пол, национальность или этническая принадлежность, профессия, уровень дохода, образования, жизненный цикл семьи Критериями привлекательности рынка являются: • доступность, низкие входные барьеры; • достаточный темп роста (более 10 % в год) • большая продолжительность жизненного цикла товара • высокая потенциальная прибыльность (более 25 %) • слабое соперничество, щадящие условия конкурентной борьбы • значительная концентрация потребителей • благоприятная макросреда

Цели сегментации рынка: 1) Правильно сегментировать стратегическими задачами рынок в соответствии с поставленными 2) Сфокусировать анализ на более перспективных направлениях 3) Определить ключевые рыночные факторы и тенденции Ошибки при анализе структуры рынка и сегментировании: 1) Чрезмерная детализация при выделении сегментов 2) Анализ устройства рынка и сегментов не нацелен на выявление принципиальных отличий между типами потребителей 3) Увлечение высокотехнологичными и сложными продуктами 4) Смешиваются понятия перспективных рыночных сегментов и приоритетных направлений развития

Примеры основных подходов к сегментированию Общие характеристики Размер фирмы Крупные, средние и мелкие Пол Матери с маленькими детьми Возраст Дети до 15 лет Стиль жизни Покупатели автомобилей «Jaguar» обычно более предприимчивы и менее консервативны, чем владельцы «Mercedes-Benz» География Небольшие южные общины как рынки магазинов сниженных цен Характеристики, связанные с товаром Тип пользователя Покупатель техники: строитель, домовладелец, ремонтная фирма Лояльность к торговой марке Любители кетчупа «Heinz» и приверженцы дешевых марок Активность потребления Концерты: посетители абонементов, случайные посетители Предназначение Профессиональный пользователь или любитель Искомые выгоды Потребители десертов: те, кого больше заботит содержание калорий, и те, кого больше заботит удобство пользования

Вариант сегментирования рынка запчастей, предложенный Сервисным подразделением крупной российской машиностроительной компании 1. Зубчатые передачи 2. Крупные корпусные детали 3. Отливки из специальных сплавов с мехобработкой 4. Отливки из специальных сплавов без мехобработки 5. Отливки и поковки с мехобработкой 6. Электрооборудование Вариант сегментирования рынка, предложенный консалтинговой фирмой 1. Сложные и уникальные запчасти, требующие специальных производственных компетенций 2. Простые запчасти, которые могут выпускаться любым, хорошо оснащенным механообрабатывающим производством Хотя доля рынка максимальна и конкурентов мало, но рынок мал по размерам Большое значение для потребителей играет цена. При низких издержках – перспективный сегмент 7. Прочие запчасти 3. Быстроизнашивающиеся запчасти (отливки с мехобработкой и без) Наиболее конкурентный сегмент, доля компании невелика. Перспективы на рынке неочевидны 4. Электрооборудование (компания не производит, но продает в рамках комплексных поставок запчастей) Направление бесперспективное

Анализ сегментирования рынка Сегменты рынка Размер сегмента Доля от общего объема продаж 60 - 70 % 1 40 % Фирма А (№ 1, доминирует) 2 25 % Фирма Б (№ 1, доминирует) 3 15 % 4 10 % 5 (растущий) 10 % Итого 100 % 20 - 60 % 10 -20 % Фирма Б (слабые позиции) Фирма А (№ 2) Фирма В (слабые позиции) Фирма Г (слабые позиции) Фирма А, Б, В, Г (слабые позиции) Фирма В (№ 1, доминирует) Никто не доминирует (слабые позиции у всех)

7. Конкурентный анализ Цели конкурентного анализа: 1) выявление общего состояния конкуренции, ее остроты и масштабности 2) определение и анализ бизнес-моделей конкурентов 3) выработка направлений деятельности, в рамках которых можно минимизировать влияние конкурентов, а также определить те компанииконкуренты, которые являются потенциально интересными для дальнейшего слияния и поглощения

Общая схема определения и анализа бизнес-модели конкурентов 1) составление перечня компаний, которые являются конкурентами, для проведения анализа 2) анализ размера конкурентов 3) анализ динамики развития бизнеса конкурентов за последние несколько лет и анализ его ориентирования по рынкам 4) анализ продукции конкурентов (степень новизны, надежности, безопасности, соотношение по цене и качеству, использование неценовых способов конкуренции и т. д. ) 5) анализ конкурентных преимуществ конкурентов. В качестве источника конкурентных преимуществ необходимо анализировать: системы производства, эксплуатации и логистики, сбыт и маркетинг, лидерство в области инновационных товаров и услуг, финансовые ресурсы, управление поставками, каналы продвижения 6) анализ основных целей, действий на рынке (поглощение конкурентов, приобретение доли рынка конкурентов, удержание своей доли, сокращение под натиском более сильных фирм) 7) анализ поведения конкурентов (агрессивный с высоким уровнем риска, независимый, игнорирующий соперников, компромиссный, предполагающий поиск путей соглашения и др. ). Анализ личных способностей высших менеджеров, отношения к риску 8) намерения и возможные шаги в будущем. Формами прямого и косвенного выражения намерений конкурентами являются: официальные заявления, публикации в СМИ, практические действия (дорогая реклама, снижение цен, внедрение товаров на периферийные рынки и пр. )

Конкурентный анализ микроокружения проводится чаще всего по трем основным параметрам: 1) анализ структуры рынка 2) структурный анализ конкурентного окружения 3) определение конкурентных позиций (анализ стратегических групп). 6. 1. Анализ структуры рынка На структуру рынка влияют следующие факторы: 1) 2) 3) 4) 5) Стадия жизненного цикла рынка, его потенциальная емкость и темпы роста Степень государственного регулирования рынка Главные каналы сбыта Острота конкуренции Географическое расположение рынка и др.

Стратегический анализ емкости рынка Емкость рынка – это совокупный объем продаж товаров на рынке всеми участвующими субъектами. Термин «потенциальная» емкость рынка подчеркивает условие – емкость без ограничителей. Под емкостью рынка подразумевается годовой объем потенциальной потребности. Основные подходы к оценке текущей емкости рынка По аналогии с мировыми рынками По функциональной потребности Ориентировочные верхние границы рынка Исходя из нормативных требований По производству Сумма объемов выпуска основных конкурентов + импорт –экспорт По потреблению Сумма объемов потребления основных покупателей Экспертные оценки Исходя из емкости рынка, определенной экспертами

Вопросы, возникающие при прогнозировании динамики рынка 1) В каких величинах строить прогноз рынка? 2) Как учитывать инфляцию в прогнозе рынка? 3) В каком формате представлять прогноз рынка? Основные методы прогнозирования динамики рынка Трендовый подход Экстраполяция тенденций прошлых лет Метод аналогов Отслеживание качественных изменений Функциональная потребность Экспертная оценка Исходя из норм потребления Исходя из государственных, корпоративных и отраслевых целевых программ Исходя из оценки экспертов Моделирование При оценке закрытых и сложных рынков с большой неопределенностью

Определение доли рынка Доля рынка – процент продаж продукции предприятия в совокупном объеме продаж аналогичной продукции на рынке или его сегменте Различают количественную и качественную долю рынка. Антимонопольное законодательство определяет верхнюю границу доли рынка, за которой начинается контроль за деятельностью предприятия. В странах ЕС не может признано доминирующее положение, если доля субъекта менее 40 %. В США доминирующее положение для предприятия возникает, если на одно предприятие приходится свыше 1/3 оборота, на 3 предприятия – свыше ½ оборота. В Японии доминирующее положение возникает, если доля одного крупнейшего поставщика превышает 50 %. В России не может быть признано доминирующее положение, если доля субъекта не превышает 35 %. Хозяйствующие субъекты, доля которых на товарном рынке превышает 50 %, признаются доминирующими, если они не докажут, что не обладают возможностью в одностороннем порядке воздействовать на общие условия обращения товаров на соответствующем товарном рынке. К таким условиям относятся: установление единой цены, дифференциация цен для различных потребителей и др.

Качество доли рынка Существенна для предприятия, когда основная продукция предприятия «защищена» от конкуренции высоким качеством или ее уникальностью. Другими словами, величина и качество доли не есть взаимоисключающие понятия. Маленькая доля для предприятия может быть такой же привлекательной, как и большая (например, фирма «Ролс-Ройс» , специализирующаяся на выпуске дорогих, комфортабельных, престижных автомобилей).

Характеристика конкурентной позиции с точки зрения доли рынка Стратегическая позиция с учетом доли рынка Стратегические действия Лидер (доля рынка не менее 40 %) 1) Создание барьеров (ценовых, лицензионных) на основных направлениях действий конкурентов 2) Диверсификация 3) Уход с ослабленных сегментов рынка и переход в перспективные сегменты 4) Массированное наступление путем нанесения удара в слабое место соперника Претендент на лидерство (доля на рынке менее 30 %) 1) Фронтальное наступление по многим направлениям (качество, цена, реклама, сбыт), что требует значительных средств 2) Переход к производству принципиально новых товаров, освоению новых рынков и технологий Последователь (доля на рынке менее 20 %) Следование за лидерами Окопавшийся в рыночной нише (доля рынка менее 10 %) 1) 2) Сохранение качественной доли рынка Сохранение рыночной позиции с удовлетворительной рентабельностью

6. 2. Структурный анализ конкурентного окружения действующих в отрасли или конкурентных сил, Пять факторов прибыльности отрасли по М. Портеру Угроза появления новых конкурентов Угроза появления товаровзаменителей Прибыльность отрасли Рыночная власть потребителей Существующий уровень конкуренции Рыночная власть поставщиков

Первая конкурентная сила – угроза появления новых конкурентов или барьеры входа на рынок М. Портер выделяет 7 барьеров для входа конкурентов на рынок: 1) Экономия на масштабах 2) Лояльность к торговой марке или бренду 3) Потребность в капиталовложениях 4) Издержки переключения 5) Доступ к каналам распределения 6) Правительственная политика 7) Издержки, возникающие независимо от масштабов деятельности Вторая конкурентная сила – угроза появления новых товаров-заменителей При анализе угрозы со стороны замещающей продукции анализируют свойства и преимущества замещающих товаров, цен и доступности, издержек, связанных с переходом, лояльного отношения потребителей

Третья конкурентная сила – ценовая власть потребителей М. Портер выделяет следующие моменты, когда увеличивается ценовая власть потребителей: 1) Когда потребители совершают закупки в больших объемах 2) Когда потребители существенно заинтересованы в экономии средств, поскольку приобретаемый товар составляет значительную часть их издержек 3) Когда потребители покупают стандартные товары, в цену которых входит плата за доставку и обслуживание 4) Когда потребители стоят перед необходимостью нести небольшие издержки переключения 5) Когда потребители имеют низкие доходы 6) Когда потребители сами производят приобретаемый товар 7) Когда потребители крайне озабочены качеством приобретаемого товара 8) Когда потребители обладают полной информацией по рыночной конъюнктуре 9) Когда потребители объединяются в ассоциации

Четвертая конкурентная сила - ценовая власть поставщиков М. Портер выделяет следующие моменты, когда увеличивается ценовая власть поставщиков: 1) Когда поставщик поставляет уникальную продукцию 2) Когда существенная часть продаж конкретного поставщика не зависит от конкретного покупателя 3) Когда поставщикам не нужно бороться с товарами-заменителями 4) Когда поставщики объединены в ассоциации 5) Когда в отрасли, где действуют поставщики, предприятий доминирует несколько Сила влияния потребителей и поставщиков определяется следующими критериями: 1) Их числом и размерами 2) Степенью стандартизации продукции 3) Издержками перехода к другому продавцу (или поставщику) 4) Важностью продукции

Пятая конкурентная сила – соперничество между ныне действующими конкурентами М. Портер утверждает, что конкуренция ожесточеннее в тех отраслях, где существуют следующие условия: 1) Если в отрасли доминирует одна компания или высокая концентрация бизнеса в нескольких фирмах 2) У фирм высокие постоянные издержки 3) Фирмы несут большие издержки на хранение продукции 4) Фирмы вынуждены считаться со сроками, в течение которых необходимо продать товар 5) Серьезные препятствия к уходу из отрасли 6) У конкурентов различные стратегии, различное происхождение 7) Производственные мощности приходится наращивать скачками 8) Ставки в конкурентной борьбе высоки

Влияние на прибыльность действующих на рынке компаний пяти конкурентных сил по М. Портеру Конкурентные силы Условия, при которых прибыльность выше Условия, при которых прибыльность ниже Угроза появления новых конкурентов Высокие входные барьеры Низкие входные барьеры Угроза появления товаров-заменителей Мало потенциальных заменителей Много потенциальных заменителей Влияние потребителей Слабые потребители Сильные потребители Влияние поставщиков Слабые поставщики Сильные поставщики Уровень конкуренции Низкий Высокий

6. 3. Определение конкурентных позиций (анализ стратегических групп) Суть анализа стратегических групп заключается в объединении фирм в группы, с одинаковыми стратегическими характеристиками и конкурирующие на одной и той же основе. При этом процесс рассматривается в динамике Показатели, которые используются при анализе стратегических групп: • • • • уровень продуктового разнообразия уровень географического охвата число выделенных рыночных сегментов используемые каналы распределения число торговых марок условия в области маркетинга качество товаров и услуг лидерство в области технологии возможности в области НИОКР позиции в области издержек использование производственных мощностей политика в области ценообразования структура собственности и др.

Корпоративный Высокий имидж Низкий Высокий 20 х1 год Группа А Один товар или мало товаров Несколько товаров Число производимых продуктов Группа Б 20 х2 год Группа А Низкий Корпоративный имидж Группа Б Один товар или мало товаров Число производимых продуктов Несколько товаров Выделение стратегических групп по Г. Гринли

Оценку конкурентной позиции (коэффициент Ккон) или взвешенный рейтинг можно произвести по следующей формуле: n Ккон = ∑ аi · Е i i=1 где а i - удельный вес i-того ключевого фактора успеха Е i - экспертная оценка i-того ключевого фактора успеха ∑ а i =1 Анализ ключевых факторов успеха Перечень КФУ Весовой коэффициент Оценка КФУ (Е i) (аi ) Фирма А Фирма Б Фирма В Качество/исполнение продукции 0, 10 9 9 8 Имидж фирмы 0, 10 8 8 8 Материалы/стоимость 0, 05 5 Технологическое искусство 0, 05 9 5 5 Наличие производственных мощностей 0, 05 8 1 1 Маркетинг 0, 05 9 10 8 Финансовые ресурсы 0, 10 6 8 6 Относительная стоимостная позиция 0, 25 5 7 5 Способность конкурировать по цене 0, 25 6 7 6

Анализ конкурентной позиции по взвешенному рейтингу Ключевые факторы успеха Взвешенный рейтинг Фирма А Фирма Б Фирма В Качество/исполнение продукции 0, 9 0, 8 Имидж фирмы 0, 8 Материалы/стоимость 0, 25 Технологическое искусство 0, 45 0, 25 Наличие производственных мощностей 0, 9 0, 05 Маркетинг 0, 45 0, 4 Финансовые ресурсы 0, 6 0, 8 0, 6 Относительная стоимостная позиция 1, 25 1, 75 1, 25 Способность конкурировать по цене 1, 5 1, 75 1, 5 Итого взвешенный рейтинг 6, 6 7, 05 5, 9

Анализ конкурентных позиций фирм на рынке

Конкурентный анализ должен выявить: 1) характер конкурирующей продукции (степень ее новизны, повышения качества, надежности, безопасности и т. п. ) 2) главные факторы успеха в конкурентной борьбе 3) самых опасных конкурентов, их возможные намерения и шаги. По конкурентам собирается максимально возможный объем информации, включая: • объем, качество выпускаемой продукции • величину производственного и экономического потенциала • сильные и слабые стороны • основные цели и действия на рынке (поглощение конкурентов, приобретение доли рынка конкурентов, удержание своей доли, сокращение под натиском более сильных фирм) • тип поведения (агрессивный с высоким уровнем риска, независимый, игнорирующий соперников, компромиссный, предполагающий поиск путей соглашения и др. ) • намерения и возможные шаги в будущем. Формами прямого и косвенного выражения намерений конкурентами являются: официальные заявления, публикации в СМИ, практические действия (дорогая реклама, снижение цен, внедрение товаров на переферийные рынки и пр. ) • организация сбыта, ценовая политика • личные способности высших менеджеров, отношение к риску и др.

7. Влияние на формирование стратегий жизненного цикла товара (ЖТЦ) Жизненный цикл товара (ЖЦТ) – это период, охватывающий время от его появления на рынке до снятия с производства и прекращения продаж. Различают четыре фазы ЖЦТ: • рождение и внедрение товара (рынка) • рост • зрелость • спад

Особенности жизненного цикла товара Стадии жизненного роста Показатели Внедрение Рост Зрелость Спад Объем сбыта Минимальный Растущий Стабильный Падающий Цена Максимальная Средняя Низкая Бросовая Масштаб рынка Минимальный Растущий Максимальный Сокращающийся Конкуренция Минимальная Растущая Максимальная Затухающая Число конкурентов Возрастающее Большое Стабильное Сокращающееся Темпы роста Максимальные Часто быстрее ВВП Медленнее ВВП Меньше единицы Максимальные Высокие Снижающиеся Минимальные Базовая Улучшенная Усовершенствованная Индивидуальная Затраты маркетинг Модификации товара на

Зависимость финансовых показателей от стадии жизненного цикла товара Показатели Стадии жизненного роста Внедрение Рост Зрелость Спад Чистая прибыль Низкая, отсутствует Растущая Высокая Снижающаяся Основной капитал Слабый рост Сильный рост Максимум Снижение Оборотный капитал Рост Максимум Стабилен Спад Поток наличности Отрицательный Быстро растет Максимум Падает

Результаты исследования рынка Сегменты рынка Оборот предприятия Целевой рынок Доля рынка, % Тенденции рынка Тип Конкуренция потребителей 1 2200 6380 34 Рост более 15 % в год Сельское хозяйство Имеется конкурент с долей рынка 50 % 2 250 7700 3 Снижение Сельское хозяйство Много игроков 3 530 100 28 Стагнация ЖКХ, строительство Несколько игроков с долей рынка ниже 12 % 4 30 210 14 Рост более 20 % в год Целевые потребители Несколько игроков + КНР 5 400 500 80 Рост до 7 % Госсектор Монополия предприятия

Правила Мерфи: 1. Ваша доля рынка всегда ниже, чем вы думаете. 2. Суммирование целей всех конкурентов по завоеванию своей доли рынка всегда дает в итоге, по меньшей мере, 150 %. 3. Наличие рынка не гарантирует наличие клиента. 4. Никогда не позволяйте собственному маркетингу сбить себя с пути истинного.

Общая схема проведения стратегического анализа внешней среды 1. Стратегический анализ макросреды (PEST – анализ или STEEP-анализ) ü ü Проведение анализа макрофакторов: политико-правовых экономических социо-культурных технологических 2. Отраслевой анализ ü ü ü Анализируются следующие факторы и показатели: размеры, динамика отраслевого рынка и стадия жизненного цикла отрасли наличие отраслевых кластеров глобализация в отрасли прибыльность в отрасли, ее престижность степень монополизированности отрасли степень государственного влияния легкость входа и выхода наличие товаров-заменителей ценовая власть потребителей и поставщиков уровень и направления развития технологий и материально-технической базы другие факторы

3. Анализ потребителей Проводится: üсегментирование рынка с целью выявления целевых рынков или сегментов üизучение потребностей, предпочтений , вкусов потребителей с учетом гибкой ценовой политики 4. Анализ структуры рынка Проводится: ü исследование текущей и прогнозируемой емкости рынка или его сегментов ü анализ доли рынка его участников ü определение целевых рынков

5. Конкурентный анализ 1) составление перечня компаний, которые являются конкурентами, для проведения анализа 2) анализ размера конкурентов 3) анализ динамики развития бизнеса конкурентов за последние несколько лет и анализ его ориентирования по рынкам 4) анализ продукции конкурентов (степень новизны, надежности, безопасности, соотношение по цене и качеству, использование неценовых способов конкуренции и т. д. ) 5) анализ конкурентных преимуществ конкурентов. В качестве источника конкурентных преимуществ необходимо анализировать: системы производства, эксплуатации и логистики, сбыт и маркетинг, лидерство в области инновационных товаров и услуг, финансовые ресурсы, управление поставками, каналы продвижения 6) анализ основных целей, действий на рынке (поглощение конкурентов, приобретение доли рынка конкурентов, удержание своей доли, сокращение под натиском более сильных фирм) 7) анализ поведения конкурентов (агрессивный с высоким уровнем риска, независимый, игнорирующий соперников, компромиссный, предполагающий поиск путей соглашения и др. ). Анализ личных способностей высших менеджеров, отношения к риску 8) намерения и возможные шаги в будущем. Формами прямого и косвенного выражения намерений конкурентами являются: официальные заявления, публикации в СМИ, практические действия (дорогая реклама, снижение цен, внедрение товаров на периферийные рынки и пр. )