Лекция 2 ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА

Лекция 2 ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА

ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА 1) Планирование 2) Организация 3) Мотивация 4) Контроль

Планирование имеет дело не с будущими решениями, а с будущим решений, принимаемых сегодня! ПЛАНИРОВАНИЕ – это определение системы целей функционирования и развития организации, а также путей и средств их достижения Управленческие решения принимаются относительно: ü Распределения ресурсов; ü Координация деятельности между отдельными подразделениями; ü Координация с внешней средой (рынком); ü Создание эффективной внутренней структуры; ü Контроль за деятельностью; ü Развитие организации в будущем.

Планирование Уровни планирования: - стратегический - оперативный Стратегическое планирование - это определение целей и процедур организации в долгосрочной перспективе. Оперативное планирование – это система управления организации на текущий период времени

Планирование 1. 2. 3. 4. 5. 6. Алгоритм планирования: Разрабатывается миссия организации; Разрабатываются стратегические ориентиры или направления деятельности; Производится оценка и анализ внешней и внутренней среды организации; Определяются стратегические альтернативы; Выбор конкретной стратегии или пути достижения цели; После установления цели и выбора альтернативных путей ее достижения основными компонентами планирования являются:

Планирование Тактика Ø Политика Ø Процедуры Ø Правила Ø

Планирование Следует различать планирование и план. План - это детализированная совокупность решений, которые подлежат реализации, перечень конкретных мероприятий и их исполнителей План – результат процесса планирования Планы и планирование рассматривают с различных точек зрения. По широте охвата: Ø Ø Ø Корпоративное планирование (для всей компании в целом) Планирование по видам деятельности (планирование производства столов) Планирование на уровне конкретного подразделения (планирование работы отдела)

Планирование По функции: ØПроизводственное; ØФинансовое; ØКадровое; ØМаркетинговое. По подфункции (например, для маркетинга): • Планирование ассортимента; планирование рекламы; планирование продаж. По временному периоду: ØДолгосрочное планирование – 5 лет и более; ØСреднесрочное планирование – от 2 до 5 лет; ØКраткосрочное планирование – до года. По степени детализации планов: Ø Стратегическое планирование; Ø Оперативное или тактическое планирование. По обязательности выполнения: ü Директивные планы; ü Индикативные планы , являются ориентирными и зависят от индикаторов экономической, политической и. т. д. деятельности.

Планирование 1. 2. 3. (1) Формы организации планирования «сверху вниз» ; «снизу вверх» ; «цели вниз – планы вверх» Руководство создаёт планы, которые выполняют их подчинённые – (положительный результат формы достигается при наличии жёсткой, авторитарной системы принуждения) (2) Планы создаются подчинёнными и утверждаются руководством – (это более прогрессивная форма планирования, но в условиях углубляющейся специализации и разделения труда сложно создать единую систему взаимосвязанных целей). (3) Соединяет достоинства и устраняет недостатки двух вариантов - (руководящие органы разрабатывают и формируют цели для подчинённых и стимулируют разработку планов в подразделениях. Форма даёт возможность создать единую систему взаимосвязанных планов).

Планирование Правила планирования: n n n Участия максимального числа сотрудников с раннего этапа. Непрерывность; планирование, не как единичный акт, а как повторяющийся процесс, как и деятельность организации. Гибкости, т. е. возможности корректировки ранее принятых решений, в зависимости от ситуации. Согласование планов, в форме координации(по горизонтали) и интеграции(по вертикали) Экономичность, затраты должны быть меньше, чем отдача от этого плана. Создание необходимых условий для выполнения плана.

Планирование Характеристики качественного плана: n n n компетентностью руководства фирмы на всех уровнях управления. квалификацией специалистов, работающих в функциональных подразделениях. наличием информационной базы и обеспеченностью компьютерной и современной техникой.

Организация ОРГАНИЗАЦИЯ — это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей. (Честер Барнард называет организацию «системой сознательно координируемых действий двух или более человек» ) Организация: ü ü ü Наличие по крайней мере двух людей, которые считают себя частью этой группы; Наличие по крайней мере одной цели, которую принимают как общую все члены данной группы; Наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех целей. Основные аспекты организационного процесса 1) Деление организации на подразделения, соответствующие целям и стратегиям. 2) Делегирование полномочий.

Организация Делегирование — это передача ряда функции, задач, полномочий и ответственности одного руководителя другому лицу — получателю. Делегатор (тот, кто передает) не только перераспределяет функции, но и передает решение менее значимых проблем, необходимые для этого полномочия и сопряженную с ними ответственность, при этом сохраняя за собой контроль и общее руководство. Области делегирования: n специализированные виды работ (снабжение, сбыт, финансовый контроль и др. ); n всевозможные подготовительные виды работ (разработка планов, программ, проектов и др. ); n решение отдельных вопросов по оказанию консультативных услуг делегирующему лицу (подготовка докладов, подбор специальной литературы, справки); n присутствие на конкретных мероприятиях информационного характера, выступление с сообщениями и обмен опытом; n рутинные работы.

Организация Способы делегирования полномочий: n n Ø Ø Ø передачей конкретной области оперативной деятельности; делегированием специализированных проектов; делегированием ответственных заданий исходя из этого рассматривают различные виды полномочий, которые могут быть делегированы: линейные полномочия; функциональные полномочия; рекомендательные полномочия; параллельные полномочия; контрольно-отчетные полномочия.

Организация Препятствия делегированию: ü Однако, как показывает практика, многие руководители предпочитают не заниматься, делегированием. Они боятся потерять контроль над персоналом и проектом, боятся уступить кому-то право на ответственность. Многим кажется, что сами они выполняют задания более эффективно. Так, например, самые часто приводимые аргументы против делегирования: ü «Сам я сделаю это быстрее и лучше, чем мой персонал» . ü «Проще выполнять это самому, чем организовывать, объяснять и следить за выполнением» . ü «Среди моих сотрудников нет компетентного человека» . ü «Я люблю делать все по-своему» . ü «Мой персонал может быть против дополнительной работы

Мотивация Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации… Мотивация - это стремление работника удовлетворить потребности посредством трудовой деятельности. В структуру мотива труда входят: ü Потребность, которую хочет удовлетворить работник; ü Благо, способное удовлетворить эту потребность; ü Трудовое действие, необходимое для получения блага; ü Цена, издержки материального и морального характера, связанные с осуществлением трудового действия. Сущность функции мотивации заключается в том, чтобы персонал организации выполнял работу в соответствии с делегированными ему правилами и обязанностями.

Мотивация Теории мотивации делятся на две категории: 1). Содержательные; 2). Процессуальные. (1) Содержательные теории основаны на определении внутренних побуждений, заставляющих людей достичь определённой цели. Потребности – это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Вознаграждение – это то, что человек считает для себя ценным. Теория МАСЛОУ: все потребности человека можно разделить на группы

Мотивация: Самовыражение. Стремление к достижению результатов. Признания и Самоутверждения. Желание занимать определенные статусы Принадлежности, причастности Стремление к дружеским отношениям. Безопасности. Физиологические Потребности. Стремление к антикризисным ситуациям. Желание регулярно и качественно питаться.

Мотивация Д. Мак. Клелланд дополнил теорию Маслоу, введя три уровня потребностей: 1. Потребность власти – желание воздействовать на других людей; 2. Потребность успеха. Перед людьми с потребностью успеха менеджеры должны ставить задачи с умеренной степенью риска, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы поощрить инициативу в решении поставленных задач. 3. Потребность в причастности. Люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Фредерик Герцберг разработал ещё одну модель мотивации, выделив 2 группы факторов 1. Факторы здоровья: условия труда, социальные отношения, стиль руководства и характер контроля в организации, вознаграждение и др. 2. Факторы мотивации: чувство ответственности, признание успеха.

Мотивация Теория Клейтона Альдерфера - основное отличие от пирамиды Маслоу – в том, что движение среди потребностей идет в обе стороны: Самовыражение. Признания и Самоутверждения. Принадлежности и Причастности. Рост Связь Безопасности. Физиологические Потребности. Существование

Мотивация (2). Процессуальные теории анализируют то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный тип поведения. Процессуальные теории мотивации: 1. Теория ожидания; 2. Теория справедливости; 3. Модель Портера-Лоулера. Теория ожидания подчёркивает важность трёх взаимосвязей: ü ü ü Затраты труда- результаты; Результаты – вознаграждение; Вознаграждение – валентность. (удов. вознаграждением) Теория справедливости постулирует, что люди объективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную теорию мотивации. В их модели фигурирует пять переменных: затраченные усилия; восприятие; полученные результаты; вознаграждение; степень удовлетворённости.

Контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Существует три аспекта управленческого контроля: 1. Установление стандартов — точное определение целей, которые должны быть достигнуты в определенный отрезок времени. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования; 2. Измерение того, что было достигнуто за период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами; 3. Подготовка необходимых корректирующих действий. Виды контроля: ü ü ü предварительный контроль. Осуществляется до фактического начала работ. Используется по отношению к человеческим (анализ профессиональных знаний и навыков, необходимых для выполнения должностных обязанностей, отбор квалифицированных людей), финансовым (составление бюджета) и материальным ресурсам (выработка стандартов минимально допустимых уровней качества, проведение проверок); текущий контроль. Осуществляется в ходе проведения работ. Базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы; заключительный контроль. Одна из функций состоит в том, что контроль дает руководству информацию, необходимую для планирования, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Также способствует мотивации, так как измеряет достигнутую результативность.

Контроль Типы контроля ü стратегический (или управленческий) ü тактический (или административный). Стратегический(управленческий) контроль направлен на решение стратегических задач и тесно связан со стратегическим планированием и управлением. Тактический(административный) контроль призван систематически следить за обеспечением выполнения текущих задач, программ, планов. Выделяют : Финансовый контроль - основа общего управленческого контроля и осуществляется на основе получения финансовой отчетности по стандартным формам. Он охватывает все аспекты жизнедеятельности организации — производство, маркетинг и непосредственно само управление.

Контроль Производственный контроль: 1. Маршрутизация - последовательность операций. 2. Загрузка - распределение работ. 3. Производственные графики, определяющие время, когда должна производиться каждая операция. 4. Предварительная оценка стоимости выполнения работы. 5. Процесс текущего упорядочения работы 6. Отправка —проверяется, выполнены ли планы. Маркетинговый контроль: - анализе возможностей сбыта; анализе доли рынка; - анализе соотношения между затратами на маркетинг и сбытом; наблюдении за отношением клиентов. Контроль качества: включая новизну, технический уровень, отсутствие дефектов, надежность в эксплуатации, -одно из важнейших средств конкурентной борьбы, удержания позиций на рынке.

Контроль Технология осуществления контроля : ü ü ü выбор концепции контроля (система, процесс, частная проверка); определение целей контроля (целесообразность, правильность, регулярность и эффективность контроля); установление норм контроля (этические, производственные, правовые); выбор методов контроля (диагностический, терапевтический, предварительный, текущий, заключительный); определение объема и области контроля (сплошной, эпизодический, финансовый, качества продукции).

Контроль! Для эффективности системы контроля: 1. Контроль должен быть всеобъемлющим. Он не является прерогативой какого-то отдельного менеджера. 2. Контроль не может быть ни целенаправленным, ни нейтральным. Его следует сосредоточить на результатах. 3. Чем меньше требуется контроля, тем эффективней он является. 4. Система контроля должна быть простой 5. Контроль должен быть непрерывным во времени.

выводы Четыре функции управления - имеют две общих характеристики: все они требуют принятия решений, и для всех необходима коммуникация, чтобы получить информацию для принятия правильного решения и сделать это решение понятным для других членов организации. Эти две характеристики связывают все четыре управленческие функции, обеспечивая их взаимозависимость, коммуникации и принятие решений часто называют связующими процессами. Принятие решений - это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. Основным требованием для принятия эффективного объективного решения является наличие адекватной точной информации. Единственным способом получения такой информации является коммуникация.

Спасибо за внимание!