Лекция 15 Анализ работы персонала. Оценка и аттестация персонала Вопросы 1. Анализ работы; необходимость проведения 2. Этапы и методы анализа работы 3. Некоторые аспекты проведения анализа работы 4. Составление должностных инструкций 5. Оценка и аттестация персонала: общность и отличия 6. Взаимосвязь аттестации с другими элементами системы управления персоналом 7. Цели аттестации 8. Целесообразность (необходимость) аттестации 9. Структура процесса аттестации
1 Анализ работы – исследование трудовых процессов (усилий и рабочего времени, оптимизации деятельности) Анализ работы – комплекс процедур по сбору и анализу информации а) о содержании работы • что и как нужно делать • об условиях, в которых работа выполняется б) требований к работникам • уровень квалификации • коммуникационные требования Анализ работы – оценка того, «что есть и что нужно»
Вопросы: 1. Что делает (и как надо)? Сколько тратит времени (и как надо)? 2. С кем взаимодействует (и с кем надо)? 3. Каковы ответственность и полномочия? 4. Как и от кого получает материалы, продукцию, информацию? 5. Что и кому передает? 6. Кто контролирует работника и кого контролирует он? 7. Какое оборудование использует? 8. Какие профессиональные знания, навыки, деловые и личностные качества необходимы для выполнения работы?
Количественные показатели 1. Производительность труда 2. Объём продаж (шт. , кг. ) 3. Выручка (объём продаж в рублях) 4. Количество обработанных документов 5. Количество заключенных договоров 6. Количество откликов на рекламу 7. Количество ошибок (при печатании бумаг, заполнении бланков, ведомостей и других документов) 2. Уровень брака, качество продукции (услуг) 3. Количество жалоб или претензий со стороны потребителей 4. Стоимость некачественно выполненной или непринятой работы (брака)
Качественные показатели 1. Старательность, добросовестность 2. Доброжелательность, общительность 3. Уровень внимания (к клиентам, к руководителю) 4. Степень приверженности организации 5. Понимание целей рабочего подразделения и всей организации 6. Степень мотивации 7. Уровень социальной ответственности
Индивидуальные особенности работника как показатель деятельности 1. Личностные качества • общительность • эмоциональная устойчивость • социальная ответственность 2. Особенности рабочего поведения • дисциплина • помощь сотрудникам • работа с клиентами 3. Деловые качества • инициативность • ответственность • самостоятельность
Неформальный анализ работы подчиненных 1. Обсуждение планов и путей достижения намеченных целей 2. Подведение итогов за определённый период 3. Консультирование (призвано выявить ограничения, препятствующие выполнению работы в соответствии с установленными требованиями) 4. Выговор с глазу на глаз или замечание работнику (преследует предотвращение в будущем нежелательного рабочего поведения) 5. Похвала, направленная на закрепление желательных образцов рабочего поведения (способна привести к высоким рабочим результатам)
Основные сферы использования результатов анализа работы 1. Организационные • • организационный анализ реструктуризация развитие компании уточнение фонда зарплаты 2. Производственные • изменение технологии • ввод нового оборудования • новые условия работы • повышение производительности труда
Основные сферы использования результатов анализа работы продолж. 3. Формальные (организационно-нормативные) • внутренний распорядок • правила работы • охрана труда 4. Индивидуальные отбор оценка деятельности перемещения уточнение зарплаты выявление потребности в обучении и развитии • • •
Мероприятия по результатам анализа работы 1. Реорганизация трудового процесса: • • изменение организации труда усложнение (упрощение) работы 2. Изменение норм выработки 3. Обучение (переобучение) работников 4. Разработка и внедрение программ, направленных на мотивацию персонала и приверженность своей организации 5. Перевод работников, не справляющихся со своими обязанностями, на другие должности 6. Увольнение неподходящих работников и набор новых
2 Этапы и методы анализа работы 1. Выделение групп, подлежащих анализу 2. Анализ существующих документов • организационная структура • должностные инструкции • распорядок и правила работы 3. Выбор метода анализа 4. Формирование плана 5. Объяснение целей и процедур анализа (руководителям и работникам) 6. Проведение анализа 7. Уточнение • функциональных обязанностей • квалификационных характеристик
Пример: снижение уровня продаж Возможные причины • • Неумение планировать время и место встреч Неумение быстро и конструктивно вести переговоры Ухудшение транспортной ситуации Снижение спроса на продукцию (при хорошей работе продавцов)
Формальности нормирования • • • «x» количество изготовленной продукции «m» покупателей «j» проектов «n» поездок «t» минут «k» метров кв. пола
Ежедневник (саморегистрация) Наблюдение Методы анализа работы Интервьюирование (собеседование) Анкетирование
Ежедневник (саморегистрация) Работник обладает наиболее детальным знанием выполняемой работы Однако представляемая им информация может быть субъективной Метод мотивирует работника • анализировать свою деятельность • выявлять проблемы, с которыми не может справиться самостоятельно
Наблюдение Очень информативный метод Возможно негативное психологическое воздействие наблюдателя на сотрудника
Интервью (собеседование) Требует много сил и времени, а также навыков интервьюера "Не исключено, что вы узнаете, что работник делает то, что не должен, и не делает того, что он обязан"
Анкетирование (опросные листы) Удобен с точки зрения простоты ответов Требует большого объёма подготовительной работы Адекватность собранной информации зависит • от качества формулировки вопросов • их соответствия конкретной работе
3 Анализ работы позволяет: 1. Поставить «диагноз» Выявить «зоны застоя» 2. Эффективно организовать деятельность организации 3. Обеспечить правильную расстановку работников и рациональную нагрузку 4. Сформировать (уточнить) • функциональные обязанности (должностные инструкции) для каждого рабочего места • квалификационные требования к самим работникам (провести спецификацию работы)
1. Без анализа работ невозможно планирование Если мы не знаем, что и как делает персонал в настоящий момент, любой прогноз потребности будет неточным и в большинстве случаев избыточным 2. Анализ работы необходим при проведении реструктуризации и совершенствовании организационной структуры 3. План обучения должен строиться, исходя из требований к выполняемой работе (получаемой на основании анализа работы) 4. Развитие и планирование карьеры проводится с учётом особенностей той должности, на которую планируется работника переместить 5. При увольнении надо объяснить сотруднику, за невыполнение каких именно требований к должности его увольняют 6. Мотивация сотрудников едва ли возможна, если они плохо представляют свои функцион. обязанности
Аспекты анализа работы 1. Анализ работы – отличное средство улучшения деятельности организации, а также вовлечения всех сотрудников в процесс её усовершенствования 2. Без поддержки руководства анализ работы затянется, или вообще не состоится 3. Важно преодолеть опасения работников, ведь анализ работы может привести к повышению норм, снижению зарплаты 4. Самое сложное – преодолеть сопротивление изменениям 5. Лучший выход – вовлечение работников Они могут воспринимать анализ работы как возможность донести свои соображения до руководства, общение с которым обычно ограничено
4 Должностные инструкции (функциональные обязанности) задают правила игры для работника и работодателя Включают: 1. Краткое описание производственной деятельности 2. Стандарты работы (сроки и качество) 3. Условия выполнения работы 4. Требуемое оборудование 5. Полномочия и права 6. Кем руководит и кому подчиняется 7. Взаимодействие с другими работниками 8. Требуемые знания и навыки 9. Поведенческие аспекты
Структурирование должностной инструкции вариант Кто? Что делает? Референт генерального Формирует директора Машинистка Печатает Что Пояснения использует? Сводный отчёт Документы Почему? Как часто? Отчёты руководителей Еженедельно подразделений Заявки нач. отделов По мере поступления
5 Оценка и аттестация персонала: общность и отличия Оценка даётся, осознанно или неосознанно, постоянно, при этом её результаты не обязательно фиксируются, к тому же оценивается ограниченный период (текущая ситуация или действие, работа над проектом) Аттестация в отличие от оценки проводится с определённой периодичностью и сопровождается фиксированием результатов в письменном виде
Правильная оценка персонала 1. Оценка выполненного труда должна быть достаточно безличной Оценивать не людей, а результаты их труда 2. Обязательное поощрение за высоко-эффективную деятельность
Ведя речь об аттестации, попадают в рамки Трудового кодекса и ведомственных нормативных актов, регламентирующих деятельность работника Само слово «аттестация» зачастую вызывает «оскомину» у руководства и страх у сотрудников Несмотря на противоречивое отношение к названию, все сходятся в одном – регулярная оценка деятельности персонала необходима, как бы она ни называлась и каким бы образом она не проводилась Аттестация – генеральная уборка (обычно один раз в год)
Оценка – более широкое понятие, чем аттестация Может быть формальной и неформальной (например, ежедневная оценка подчиненного) Оценка может осуществляться как регулярно, так и нерегулярно, в зависимости от конкретных потребностей компании Оценка может преследовать различные, иногда достаточно узкие задачи, не обязательно связанные напрямую со стандартами работы • оценка в целях повышения информативности • психологическая оценка • корректировка деятельности • сравнение между собой деятельности работников для принятия административных решений
стар. Аттестация персонала – оценка соответствия работников занимаемой должности общ. Аттестация (оценка) персонала – процесс определения эффективности деятельности сотрудников в реализации задач организации с целью последовательного накопления информации, необходимой для принятия дальнейших управленческих решений
Особенности аттестации персонала 1. Оценивается эффективность деятельности сотрудника, а не сам сотрудник 2. Деятельность сотрудников важна не сама по себе, а в целях реализации задач организации 3. В результате оценки происходит накопление информации, которая нужна для управления как коллективами, так и отдельными людьми
Оценка эффективности деятельности сотрудника, а не самого сотрудника Отсутствие права в деловой обстановке оценивать личностные качества подчиненных ради самих личностных качеств (руководитель не судья и не бог) На работе нет плохих и хороших людей Есть люди, чьи профессиональные, деловые, поведенческие и личностные характеристики соответствуют или не соответствуют выполняемой работе и занимаемой должности
Аттестация (регулярная процедура оценки деятельности) помогает избежать трудностей, связанных с ситуативной сиюминутной оценкой Аттестация задаёт руководителю определённые рамки, позволяющие отделить коллективное от личностного (субъективного) • осуществляется с определённой целью (целью организации, а не линейного руководителя) • проводится по заданным критериям и стандартам выполнения работы Аттестация снижает субъективизм каждого отдельного руководителя
Аттестация персонала – процедура систематической формализованной оценки согласно заданным критериям соответствия деятельности конкретного работника стандартам выполнения работы на данном рабочем месте в данной должности за определённый период времени Критерии и стандарты работы получены в результате анализа работ и отражены в описании должности или должностной инструкции
Ключевые свойства аттестации • периодичность (не реже раза в год) • формализованность необходимо разработать формы • системность (не административно-бюрократически) • критериальность знать, что оценивается • стандартность (соответствие должностным обязанностям, а не «плохой – хороший» ) • конкретность определённость требований Сравнения: сотрудник – сотрудник (нет!) сотрудник – стандарт работы Сравнивать можно только то, насколько один сотрудник больше (меньше) соответствует стандарту работы, чем другой
6 Взаимосвязь аттестации с другими элементами системы управления персоналом 1. Анализ работы 2. Планирование персонала 3. Приём на работу 4. Обучение и развитие 5. Мотивация 6. Коммуникации 7. Увольнение
Анализ работы проводится, чтобы расширить знание и понимание того, • что и как сотрудник должен делать на рабочем месте • как он взаимодействует с коллегами и в каких условиях Любую оценку на рабочем месте следует производить в соответствии с существующими рабочими требованиями На практике критерии и стандарты зачастую начинают вырабатываться только в процессе аттестации
Планирование персонала – приведение в соответствие • планов организации и • имеющихся человеческих ресурсов Аттестация является прекрасным источником информации об имеющихся ресурсах
Приём на работу Во многих организациях эта процедура так и называется – аттестация по результатам испытательного срока Обучение и развитие Традиционные вопросы • Чему учить? • Как учить? • Кого учить?
Заработная плата Следует оговориться: структура заработной платы и компенсационного пакета (бонуса) – самостоятельный проект Аттестация позволяет определить, как в рамках существующей структуры изменить индивидуальную оплату труда в соответствии с показателями работы
Мотивация Аттестация в умелых руках может стать мощным фактором мотивации Работнику предоставляется возможность общения со своим руководителем, во время которого подводятся итоги работы за определенный период, отмечаются достижения и недостатки Коммуникации Руководитель, в свою очередь, получает так называемую обратную связь, т. е. узнаёт мнение работника о текущей ситуации
Увольнение Аттестация, в первую очередь – инструмент управления персоналом Как и все элементы системы, она должна соответствовать действующему законодательству Сотрудник, не соответствующий занимаемой должности и отказавшийся уволиться по собственному желанию, будет уволен в соответствии с законом
7 Цели аттестации 1. Административные 2. Оценка текущей деятельности (повышение её эффективности) 3. Выявление потенциала
Цели аттестации а) административные решения б) оценка качества управленческой деятельности в) информирование работников о соответствии их рабочих показателей требованиям организации г) развитие работников д) совершенствование процесса управления персоналом
Административные цели Повышение и понижение в должности 2. Перевод на другую работу внутри организации 3. Увольнение 4. Изменение оплаты труда 1.
Оценка качества управленческой деятельности 1. Планирование 2. Рациональное распределение ресурсов 3. Управление в критических ситуациях 4. Обучение подчиненных 5. Уровень сотрудничества между руководителями и подчиненными 6. Мотивация подчиненных и делегирование полномочий 7. Организация взаимодействия с другими подразделениями организации 8. Инновационная деятельность
Основные этапы формирования целей 1. Собственно цель и её конкретизация (подцели) Чем чётче определены цели, тем легче построить всю процедуру Если цель невозможно описать, последующая деятельность становится бессмысленной 2. Как будут использоваться результаты? • реструктуризация компании • расширение бизнеса • изменение организационной культуры (условий работы) 3. Как результаты будут обобщаться?
Требования к цели аттестации 1. Цель должна быть чётко сформулирована Формулировки типа «понять, что происходит» или «чтобы работать было легче» – не более чем благие пожелания 2. Цель должна быть измерима , т. е. по окончании процедуры аттестации необходимо получить результат в соответствии с целью Например, если цель формулируется как «определение потребности в обучении» , в результате мы ожидаем получить перечень обучающих программ и список тех, кого по этим программам мы будем обучать
Требования к цели аттестации продолж. 3. Цель должна быть реалистична Надо помнить, что аттестация проходит в конкретной компании, а компания существует в определенных рыночных условиях. Формулировка цели как «оценка соответствия занимаемой должности» в условиях дефицита на рынке труда представителей определённых профессиональных групп, при заработной платы ниже рыночной и высокой текучести кадров (при невысоком профессиональном уровне в нашей компании) мы заранее готовим себе проблемы с наличием персонала 4. Цель должна учитывать временной интервал Это позволит избежать разговоров как о прошлых трехлетней давности заслугах перед организацией, так и о случившемся пять лет назад конфликте
Требования к цели аттестации продолж. 5. Цель аттестации должна быть целью именно аттестации, а не подменять недоработки в других областях Аттестация никогда не сможет заменить другие составляющие системы управления персоналом Например, когда в качестве цели выбирают «определение уровня оплаты каждого работника относительно других работников» , очевидно, что в организации отсутствует система оплаты труда • градация по должностям и внутри групп должностей • учёт сложности труда • стоимость данной профессии на рынке труда 6. Цель аттестации должна быть согласована и должна разделяться всеми сотрудниками, вовлеченными в процесс аттестации Чем крупнее компания, тем это условие более актуально
Основные цели аттестации Административные решения 1. Изменение заработной платы 2. Изменение системы поощрения (наказания) 3. Соответствие занимаемой должности (для последующих административных решений ) Оценка текущей деятельности (за определённый период) с целью повышения её эффективности 1. Прошлая деятельность за определённый период 2. Достижение результатов за прошедший период 3. Потребность в обучении 4. Выявление рабочих проблем 5. Улучшение текущей деятельности Выявление потенциала (возможность развития) 1. Получение обратной связи от сотрудников 2. Выявление потенциала сотрудников 3. Информирование сотрудников о том, чего ждёт от них фирма 4. Развитие карьеры 5 Личное развитие 6. Корректировка планов организации (способны ли наши сотрудники выполнять изменившиеся задачи) 7. Информация для планирования человеческих ресурсов организации 8. Установление стандартов деятельности
Если в цели не входит принятие прямых административных мер и задачей аттестующего (аттестационной комиссии) является вызвать сотрудника на откровенный разговор, при моделировании процесса основной упор будет делаться на аттестационное интервью (собеседование), где ничтó сказанное сотрудником не может быть использовано против него Если же цель аттестации – административная, то наибольшее значение имеет корректное заполнение аттестационной формы и корректное доведение до сведения сотрудника мнения руководителя о его работе
Разграничение вопросов заработной платы и целей аттестации Ключевые факторы аттестации в компании Xerox • Определение целей в процессе беседы руководителя и работника • Обзор достижений через каждые шесть месяцев • Подготовка аттестационной характеритики в конце года • Отказ от цифровых оценок в рейтинговых шкалах • Обсуждение изменений заработной платы происходит через два месяца после аттестационного собеседования • Система фокусируется на поддержке и развитии персонала
Результат 1. Сотудники стали лучше понимать задачи, стоящие перед их командой 2. Результаты аттестации стали восприниматься как честные и понятные 3. Большая часть сотрудников отметили, что они лучше понимают, на основании чего изменяется их заработная плата
8 Целесообразность (необходимость) аттестации Мало убедить руководителей в необходимости проведения аттестации, надо сделать их сторонниками 1. Неясность – зачем это нужно, кто и как будет участвовать в процессе, что именно будет происходить 2. Страх перед новым и неизбежное следствие страха – сопротивление изменениям 3. Неумение общаться с подчиненными и вести конструктивный диалог 4. Непонимание задач руководителя, которыми являются оценка персонала и предоставление обратной связи
Отсутствие информации о том, что должен делать или реально делает сотрудник, – не причина для отказа от аттестации, а показатель недосмотра руководителя Неумение сформулировать требования к подчиненному – признак слабости руководителя, а не повод для отказа от аттестации
Аттестация: аргументы «против» Менеджер и так постоянно оценивает своих сотрудников и не нуждается в дополнительной внешней схеме 2. Катастрофически не хватает времени на выполнение производственных задач, некогда заниматься всякими «экспериментами» 3. Можно обострить и ухудшить отношения в коллективе 4. Мы регулярно беседуем с подчинёнными, зачем нужно все усложнять и формализовывать? 5. У нас недостаточно информации, чтобы оценивать подчинённых 1.
Аттестация: аргументы «против» прод. 1. Аттестация – это устаревшая процедура, доставшаяся в наследство от 80 -х гг. 2. Аттестация нужна начальству, чтобы избавиться от неугодных 3. Аттестация – новая игрушка руководства, позабавятся и успокоятся, а нам расхлебывать последствия 4. Аттестация нужна менеджеру по персоналу, чтобы продемонстрировать свою значимость
Аттестация: аргументы «за» 1. Менеджер постоянно оценивает своих сотрудников Но часто такая оценка осуществляется субъективно Формальная система позволяет повысить эффективность действующей системы оценки 2. Система неформальной оценки «начальник подчиненный» подходит для отдельного сотрудника и его руководителя, но не отвечает интересам организации (нет цельности взгляда). У каждого руководителя может быть своя точка зрения на то, как должны работать подчиненные 3. Как и любая стратегическая задача аттестация отнимает много времени Если руководитель концентрируется только на сиюминутных вопросах, не инвестируя свое время и усилия в перспективные проекты, будущее ставится под угрозу
4. Аттестация: аргументы «за» прод. Руководитель в отличие от специалиста получает деньги не только за выполнение производственных задач, но и за управление людьми Оценка – составная часть управления персоналом 5. При грамотном проведении аттестации отношения в коллективе примут более деловой и прозрачный характер, исчезнет недопонимание 6. Конфликтные ситуации возникают не из-за аттестации, аттестация лишь выявляет их и помогает разрешить тем или иным образом Если конфликт назревает, избегание будет только усугублять ситуацию
Аттестация: аргументы «за» прод. 7. Руководители уверены, что подчиненные и так хорошо знают, как руководитель оценивает их работу, и согласны с оценкой К сожалению, часто эта уверенность не соответствует действительности 8. На аттестации «выплывают» ошибки в работе с персоналом Появляется возможность понять и исправить ошибки, не доводя ситуацию до кризисной 9. Аттестация – это прекрасная возможность похвалить сотрудника, сообщить ему, что его работой довольны и каковы планы на его продвижение существуют Это редкая возможность для подчинённого поговорить с начальником без суеты о серьёзных вопросах
Средства убеждения руководителей в необходимости аттестации 1. Подготовка детальной структуры проекта и всей необходимой информации (в доброжелательной (неугрожающей) манере, с демонстрацией преимуществ) 2. Поддержка вышестоящим руководством 3. Поиск «агентов изменений» , т. е. тех, кто позитивно относится к аттестации и при необходимой поддержке может распространить свое положительное отношение среди коллег 4. Правильный выбор времени Следует определить период сравнительно мéньшей загруженности, иначе либо аргумент о занятости производственными задачами будет чересчур весóм, либо аттестация будет проводиться в спешке 5. Предоставление информации о планируемой процедуре и задачах, обучение руководителей
Средства убеждения руководителей в необходимости аттестации прод. 6. Вовлеченность и делегирование ответственности Необходимо привлечь руководителей к обсуждению аттестационных листов, времени и порядка проведения аттестации Если же предложений не будет, любая критика впоследствии не имеет права на существование, поскольку руководители имели возможность повлиять на процесс, а использовали они или нет эту возможность – их дело 7. План действий должен быть таким же, как и при планировании производственных проектов 8. Помощь в реализации и распространение позитивной информации 9. Все достижения должны быть отмечены
9 Структура процесса аттестации 1. Предварительный анализ 2. Формулирование цели (нет цели – нет аттестации) 3. Анализ ситуации (в организации и отделе) 4. Кто проводит, кого оценивают 5. Критерии (оценки) 6. Выбор метода оценки 7. Подготовительные мероприятия 8. План работы (чем лучше подготовка, тем легче проведение) 9. Проведение 10. Анализ и последующие действия
9. 1. Предварительный анализ 1. Какие результаты мы ожидаем в результате аттестации? Как мы будем эти результаты обрабатывать? Какие выводы сможем сделать и какие действия предпринять? 2. Проводилась ли в компании аттестация ранее? Есть ли у нас сотрудники, имеющие опыт проведения аттестации? 3. Если ранее аттестация проводилась, какой опыт накоплен (какие плюсы и минусы мы можем отметить при подготовке, проведении, последующих действиях)?
9. 3. Анализ ситуации 1. Не противоречит ли аттестация нашей организационной культуре? Если мы делаем ставку на работу в команде, можем ли мы оценивать каждого индивидуально? Если у нас в компании принят административный (директивный) стиль управления, а мы проводим аттестацию, чтобы получить от сотрудников обратную связь, достигнем ли мы результата и к каким изменениям это приведет впоследствии? 2. Достаточно ли у нас данных для проведения аттестации? Существуют ли стандарты выполнения работы? Знают ли работники, что от них ожидается на рабочем месте? Хорошо ли руководители знают, что делают подчиненные?
Анализ ситуации продолж. 3. Какие документы, регламентирующие деятельность работников, существуют в организации? 4. Умеют ли наши руководители проводить аттестацию? Более того, умеют ли наши руководители конструктивно общаться с подчиненными? 5. Какую реакцию персонала на предстоящую аттестацию мы ожидаем? Какие методы внутреннего PR мы можем использовать, чтобы создать позитивное отношение? 6. Какими человеческими, временными, финансовыми ресурсами мы располагаем для проведения аттестации?
9. 8. План работы • • • кто участвует в процессе? какие этапы проходят? в какие сроки? какие ресурсы необходимы? кто несет ответственность за отдельные этапы и за процесс в целом ? Так как аттестация проходит в рабочее время и все участники процесса получают зарплату, надо подсчитать расходы на зарплату
9. 10. Анализ и последующие действия Для • • • конкретного работника по результатам аттестации можно сделать обоснованные выводы о потребности в обучении и развитии его месте в организации планировании карьеры дисциплинарных действиях изменении заработной платы
Анализ и последующие действия (прод. ) Для организации можно оценить • что происходит в организации в целом и в отдельных подразделениях? • насколько обоснованно распределяются работы? • как планировать человеческие ресурсы? • можем ли мы с имеющимися ресурсами осуществить планы организации? • можно ли повысить производительность труда? • что нужно для внедрения новых технологий и изменения условий работы? • соответствуют ли законодательству нормы и правила, принятые в организации? в частности, нормы охраны труда
Литература 1. Десслер Управление персоналом. – М. : Бином, 2004. – 799 с. 2. Борисова Е. А. Управление персоналом для совре- менных руководителей. Планирование. Подбор кадров. Оценка деятельности. – СПб. : Питер, 2003. – 445 с. 3. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. – СПб. : Питер, 2005. – 832 с. 4. Одегов Ю. Г. Управление персоналом в структур- но-логических схемах. – М. : Академический проект, 2005. – 1088 с. 5. Егоршин А. П. Управление персоналом. – Н. Новго- род: НИМБ, 2005. – 720 с.
Скачать презентацию Лекция 15 Анализ работы персонала Оценка и аттестация
Л15 Анализ работы Оценка и аттестация.ppt