ЛЕКЦИЯ 12 СТРАТЕГИЯ И ТАКТИКА В АНТИКРИЗИСНОМ УПРАВЛЕНИИ

ЛЕКЦИЯ 12. СТРАТЕГИЯ И ТАКТИКА В АНТИКРИЗИСНОМ УПРАВЛЕНИИ. ТЕХНОЛОГИИ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ.

НАРУШЕНИЕ ПЛАТЕЖЕСПОСОБНОСТИ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ ЯВЛЯЕТСЯ СЛЕДСТВИЕМ НЕСООТВЕТСТВИЯ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ ТЕНДЕНЦИЯМ РАЗВИТИЯ РЫНОЧНОЙ СИТУАЦИИ До 30 -х годов внешняя среда была малоподвижна. Управление строилось на краткосрочных планах и мероприятиях текущего контроля. В 30 -70 -е годы изменения довольно заметны, но узнаваемы (т. е. есть алгоритм решения). Управление строится на среднесрочных планах, развитии маркетинга, контроля по схеме обратной связи. Начиная с 70 -х годов, в условиях быстро меняющейся внешней среды, неожиданных, неузнаваемых изменений без стратегического планирования, стратегического маркетинга, упреждающего контроля находиться на рынке невозможно.

ПРОЦЕСС ПЛАНИРОВАНИЯ ВЫХОДА ИЗ КРИЗИСА МОЖНО НАЗВАТЬ СТРАТЕГИЕЙ (АНТИКРИЗИСНОЕ СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ) И ТАКТИКОЙ (ОПЕРАТИВНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ) АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ. Стратегия позволяет установить: § каким образом предприятие может противостоять изменениям внешней среды; § с помощью каких предварительных мер можно сохранить жизнеспособность и достигнуть намеченных целей.

Первым шагом разработки стратегии антикризисного управления становится комплексная, своевременная диагностика состояния предприятия. Диагностика положения предприятия: 1. Стратегические показатели деятельности предприятия: § доля рынка; § объем продаж в динамике; § размер прибыли; § доходность акций… 2. Внутренние сильные и слабые стороны, внешние угрозы и возможности. 3. Конкурентные переменные: § качество/характеристики товара; § репутация/имидж; § производственные возможности;

технологические навыки; § сбытовая сеть; § маркетинг; § финансовое положение; § издержки по сравнению с конкурентами… 4. Выводы о положении предприятия по сравнению с конкурентами. 5. Главные стратегические проблемы, которые должны быть решены предприятием. Второй этап стратегического планирования - корректировка миссии и системы целей предприятия. Если миссия – это видение того, каким должно быть предприятие, то система целей – это желаемые результаты, соответствующие миссии. Цели являются исходным пунктом системы стратегического планирования, системы мотивации, системы контроля, используемых на предприятии. §

Уровни целей Официальные цели (абстрактные идеалистические направленные вовне) Долгосрочные Оперативные цели (действительные, но без деталей направленные внутрь) Операционные цели (детальные измеряемые направленные вниз) Среднесрочные Краткосрочные

Третий этап антикризисного стратегического планирования – формулирование стратегических альтернатив выхода предприятия из экономического кризиса и выбор стратегии. На этом заканчивается процесс стратегического планирования и начинается определение тактики реализации выбранной стратегии. Стратегическое и оперативное планирование взаимосвязаны, заниматься одним в отрыве от другого невозможно. На стратегию предприятия оказывают влияние и накладывают определенные ограничения: структура и система управления; управленческая культура; навыки и ресурсы.

ТАКТИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ОСУЩЕСТВЛЯЕТСЯ В 2 ЭТАПА. Первый этап – реализация выбранной антикризисной стратеги: Четко уяснить выработанную антикризисную стратегию и цели организации. Довести смысл новой стратегии и смысл целей до сотрудников с целью вовлечения их в процесс реализации антикризисной стратегии. Привести ресурсы в соответствие с реализуемой стратегией. Выработать решение по поводу организационной структуры. Второй этап – тактическое планирование, оценка и контроль выполнения стратегии. Он направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей предприятия.

ТЕХНОЛОГИИ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ Процесс управления сознательно выстраивается по критериям рациональности, экономии времени, использования ресурсов, максимальной эффективности, характеру возникаемых проблем. Это и называется технологией управления, которая заключается в выборе и реализации определенной последовательности, параллельности, комбинации операций при разработке управленческого решения. В антикризисном управлении особую роль играет: дефицит времени; снижение управляемости, нарушение баланса власти; конфликт интересов; высокая степень неопределенности и риска; сложное сочетание проблем; давление внешней среды; снижение конкурентоспособности.

НАИБОЛЕЕ ВАЖНЫМ ЭТАПОМ В ТЕХНОЛОГИИ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ ЯВЛЯЕТСЯ РАЗРАБОТКА УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ. ПРОЦЕСС РАЗРАБОТКИ РЕШЕНИЯ ПРОХОДИТ ЧЕРЕЗ ЦЕЛЫЙ РЯД ЭТАПОВ. НАИБОЛЕЕ ВАЖНЫМ ИЗ НИХ ЯВЛЯЕТСЯ ПРОВЕДЕНИЕ МОРФОЛОГИЧЕСКОГО АНАЛИЗА. Морфологический анализ предполагает определение истоков и характера проблемы, её тип и структуру, остроту проявления и включает следующие действия: 1. Определение причины возникновения опасности (внутренние, внешние, случайные, закономерные). 2. Ранжирование причин кризиса по критерию важности, взаимодействия (возможности цепной реакции) с выделением управляемых и неуправляемых процессов. 3. Анализируется отраслевая направленность деятельности некоторых организаций, что необходимо для дальнейшего выбора стратегии.

4. Выбирается стратегия деятельности организации. Можно выделить три варианта: все направления деятельности организации остаются прежними; в деятельность организации вносятся элементы нового; деятельность организации меняется полностью. 5. Если все направления деятельности остаются прежними, то это означает, что изменения могут ухудшить ситуацию. 6. Если в работу организации вносят элементы нового (меняется сырье, технология…) , изменения помогут повысить конкурентоспособность. 7. Если деятельность организации меняется полностью (конечная продукция…) управленческое решение позволит сохранить организацию и стать конкурентоспособной на новом для себя рынке.

8. Возможна необходимость разработки структурных моделей каждого направления деятельности. 9. Проводится проверка взаимосвязи и взаимоувязки направлений деятельности в единую систему (выявление противоречий). 10. Оценивается возможная конкурентоспособность организации при новых условиях работы. Анализ конкурентного успеха является основанием для корректировки рыночной стратегии фирмы. Конкурентную ситуацию на рынке определяют такие показатели: - доля продукта на рынке; - качество продукта; - относительная цена; - относительные издержки по сравнению с конкурентами.

Важным показателем, влияющим на рентабельность, является доля продукта на рынке. Количественная связь этих величин выражается в том, что 10% увеличение доли продукта на рынке увеличивает рентабельность на 3, 5%. Другой существенный фактор, влияющий на прибыль – качество продукта. Исследования показывают, что качество - надежнейшая гарантия поддержания высокой доли продукта на рынке. Оптимальный вариант – сочетание высокой доли продукта на рынке с высоким качеством (задача очень сложная, достигается в основном в долгосрочной перспективе).

Существует определенная зависимость между качеством продукта и средствами, затрачиваемыми на маркетинг. Рентабельность зависит от взаимодействия качества продукции и доли затрат на маркетинг в общем объеме затрат и продаж. Высокое качество продукта гарантирует высокую прибыль даже при минимальных затратах на маркетинг. Не имеет смысла вкладывать в маркетинг более 11% средств общего объема продаж т. к. это может привести к уменьшению прибыли предприятия.

Прибыль зависит от затрат на НИОКР. Расчеты показывают, что если компания тратит на НИОКР более 3% оборота, то она работает с уровнем рентабельности 26%. Доля продукта на рынке оказывает большее влияние на рентабельность чем НИОКР. При наличии небольших долей на рынке высокие затраты на НИОКР неминуемо приведут к финансовой катастрофе. Если при реализации инноваций предприятие не может обеспечить загрузку новых производственных мощностей, то падение прибыли неизбежно. Аналогичным образом обстоят дела с капиталовложениями. Высокая интенсивность ведет к агрессивной и разрушительной конкуренции. Это серьезный барьер для малоприбыльных предприятий. Выходом может стать гибкая технология вместо капиталоемкого производства или лизинг современных технологий.