Лекция 11 Рациональные подходы к оплате труда Финансовое

Лекция 11 Рациональные подходы к оплате труда. Финансовое поощрение Вопросы 1. Разработка стратегии выплаты зарплаты и денежного поощрения 2. Виды финансовых выплат 3. Денежное поощрение лиц не руководящего состава 4. Финансовые выплаты руководителям и высокопрофессиональным работникам 5. Денежное вознаграждение сотрудников отделов продаж 6. Общекорпоративные системы поощрений 7. Денежное вознаграждение в мелких коммерческих компаниях 8. Процесс установления уровней оплаты 9. Долгосрочные и краткосрочные вознаграждения менеджеров 10. Причины неудач поощрительных схем

1 Разработка стратегии выплаты зарплаты и денежного поощрения 1. Каковы ключевые факторы успеха организации? 2. Что необходимо предпринять для успеха в выполнении миссии? 3. Какова должна быть программа для достижения желаемого поведения сотрудников? 4. Что должно стать целью такой программы (каков должен быть результат)? 5. Какие ценности будут формироваться у работников в ходе выполнения программы?

Разработка стратегии выплаты зарплаты и денежного поощрения прод. 6. Как узнать, действительно ли эти ценности важны для них? 7. Каковы поведение и действия, необходимые для достижения желаемой конкурентной позиции? 8. Насколько хорошо текущие программы поощрений соответствуют требованиям? Денежное вознаграждение – эффективное средство стимулирования труда

Деньги и стимулирование Фредерик Тейлор ещё в конце XIX в. популяризировал применение финансовых поощрений «систематическое сачкование» по Тейлору «справедливая дневная выработка» Первые советские субботники Рабочим платили по сдельной норме за каждое произведённое изделие, основываясь на формально установленных нормах Однако если работники работали лучше и увеличивались их заработки, руководство снижало начальную ставку оплаты труда Алексей Стаханов, Паша Ангелина

2 Виды финансовых выплат Вознаграждение работников – все (? ) формы оплаты или поощрений, предоставляемые работникам вследствие факта найма Заработная плата 1. Вознаграждение, которое получает работник в зависимости от количества и качества труда и результатов деятельности всего коллектива 2. Цена, которая выплачивается работнику за использование его труда

Виды финансовых выплат 1. Прямые финансовые выплаты – оплата в форме зарплаты, окладов, премий, комиссионных платежей и бонусов 2. Косвенные финансовые выплаты – оплата в форме финансовых льгот (оплачиваемые страховка, отпуск, отгулы)

Два способа осуществления прямых выплат: • по затрачиваемому времени • по уровню исполнения сдельная • аккордная •

Сдельный способ выплат – тарифная ставка работника делится на норму выработки (стандартное количество единиц продукции, которое он должен выпустить в единицу времени) Комиссионные продавцов – другой пример оплаты труда на основе уровня исполнения, когда уровень оплаты зависит от объёма продаж

Сдельная схема оплаты труда Сильные стимулы – поощрения пропорциональны уровням исполнения Недостатки 1. Работники сопротивляются пересмотру производственных стандартов 2. Концентрация внимания работников на количестве продукции. Меньшее внимание качеству 3. Сопротивление любым инновациям, снижающим производительность

Групповая (командная) схема оплаты Позволяет • • • устранить ревность сделать членов группы равными усилить чувство коллективной работы ускорить получение квалификации повысить взаимопомощь и взаимовыручку Варианты Все члены группы получают зарплату на уровне лучшего работника 2. Все члены группы получают усреднённую зарплату 3. Все члены группы получают зарплату на уровне худшего работника 1.

Влияние оплаты на взаимоотношения в группе Взаимозависимость действий членов группы Низкая Высокая Дифференциация в оплате Высокая Низкая Способствует успешному функционированию группы и развитию благоприятных отношений между членами группы Порождает много проблем в отношениях между членами группы Способствует успешному функционированию группы и развитию благоприятных отношений между членами группы

3 Денежное поощрение лиц не руководящего состава • Премия за заслуги ( «белые воротнички» – специалисты, офисные служащие). Эффективность зависит от точности исполнения работы • Поощрения профессиональных работников (юристы, врачи, экономисты, инженеры)

Денежное вознаграждение на основе квалификации • • • Широта знаний Глубина знаний Тип навыков Условия • • Подтверждение квалификации Разносторонность навыков (за счёт ротации) Расширение обязанностей Стремление к повышению квалификации

Финансовые выплаты руководителям и высокопрофессиональным работникам 4 Главное – стимулирование результатов 1. 2. 3. Умение решать проблемы Масштабность Потенциал (способности, изобретательность) • оклад • краткосрочные (единовременные) поощрения (акции, бонусы) • долгосрочные поощрения (акционирование) • привилегии руководителей (страховка, доп. пенсии)

Денежное вознаграждение сотрудников отделов продаж 5 Основа – комиссионные от продаж 1. Комиссионные начисления 2. Комбинированный способ (оклад + комиссионные = 60% + 40%) 3. Дополнительное вознаграждение за удовлетворённость покупателей 4. Твёрдый оклад (развивает чувство лояльности к фирме) • • работа на перспективу нахождение новых клиентов участие в торговых выставках продажа технических изделий

6 Общекорпоративные системы поощрений Пробуждение в каждом работнике чувства сопричастности к делам фирмы, чувства сопредпринимателя (собственника) 1. Схема разделения прибыли 2. Владение акциями (через трастовые компании, содействующие более выгодному вложению) 3. Рискованные планы переменной оплаты труда

7 Денежное вознаграждение в мелких коммерческих компаниях 1. Отбор лучших; уточнение их работы 2. Оплата ценности работника на данный момент 3. Предоставление владения акциями 4. Возможность создания в перспективе собственного бизнеса

8 Процесс установления уровней оплаты 1. Исследование величины зарплаты других работодателей за аналогичный вид деятельности 2. Определение каждого вида деятельности посредством оценки работы 3. Группировка аналогичных видов работы по разрядам 4. Определение ставки оплаты каждого разряда с помощью «линии зарплаты» 5. Уточнение ставки оплаты труда

Этап 1. Исследование оклада – определение превалирующих ставок оплаты труда Помогает избежать • излишней переплаты • текучести кадров вследствие низкого уровня оплаты труда По регионам 2. По отраслям 3. По категориям (управленческий 1. персонал, канцелярские /офисные служащие, производственный персонал)

Понимание персоналом денежной политики организации Вопросы Насколько Вы удовлетворены зарплатой? 2. Какие критерии использовались для принятия решения по последнему повышению зарплаты? 3. Какие факторы, по вашему мнению, были использованы при определении Вашей зарплаты? 1.

Этап 2. Оценка вида труда – систематическое сравнение, проводимое с целью определения относительной ценности для компании одного вида труда по сравнению с другим Должны оплачиваться выше те виды трудовой деятельности, которые • требуют высшей квалификации • предполагают бóльшее количество и более комплексных должностных обязанностей

Влияние различных факторов – фундаментальный компонент для оценки вида труда • • навыки объём требуемых знаний вкладываемые усилия ответственность условия труда «ноу-хау» способность решения проблем расчётливость, оригинальность мышления

Этап 3. Градация видов трудовой деятельности – группирование • по классам (аналогичные виды труда) • разрядам (одинаковые по сложности)

Определение ставки оплаты каждого разряда с помощью «линии зарплаты» Этап 4. Линия зарплаты – соотношение между ценностью вида трудовой деятельности для компании и средней ставкой оплаты

Средняя ставка оплаты 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Ценность труда (баллы)

Этап 5. Корректировка ставок оплаты труда «Вилка» оплаты – диапазон оплаты 1. Позиция работодателя на рынке труда становится более гибкой (проще привлекать квалифицированных специалистов) 2. Вводится разница в оплате труда в зависимости от • уровня исполнения работы • трудового стажа

Средняя ставка оплаты яс на а вк та ь л ма кси а М а к ав т яс а ьн л ма и ин М 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Баллы

IBM – компания-победитель Луис Герстнер 1. Оплата по рыночному принципу (ориентация на рынок рабочей силы) 2. Переход от 10 -ти факторов к 3 -м • квалификация • лидерство • масштабность работы 3. Расширение возможностей менеджеров по оплате 4. Расширение дополнительных выплат

9 Долгосрочные и краткосрочные вознаграждения менеджеров Краткосрочные поощрения – 96% фирм в виде премий и других выплат наличными Долгосрочные поощрения – 48% фирм в виде акционерных опционов Желание долгосрочного корпоративного роста Оклад Краткосрочные Долгосрочные руководителя поощрения Льготы 60% 20% 10% 40% 10%

Краткосрочные поощрения Премии варьируются в пределах от 10% до 80% от оклада • Руководитель – 45% • Менеджер – 25% • Линейный руководитель – 12% Многие аналитики не считают краткосрочные поощрения эффективным средством, т. к. они поощряют «близорукость»

Связь размера премии как с корпоративным, так и с индивидуальным уровнями исполнения Это своего рода дробление премии на два вида Можно увеличить прибыльность предприятия, если принимать во внимание только краткосрочные цели (например, сократив амортизационные расходы)

Долгосрочные премиальные системы Мотивируют менеджеров к продолжению работы в компании • Системы, основанные на исполнении • Акционерные опционы • • Акционерные схемы с ограничениями Фантомные акции

Системы, основанные на исполнении – величина поощрений зависит от достигнутого результата, т. е. руководитель получает премию в зависимости от результата Акционерные опционы – право покупки установленного количества акций компании по особой цене в течение определённого периода времени Составляют 70% всех вознаграждений топ-менеджеров США

Акционерные схемы с ограничениями – акции передаются менеджеру бесплатно, но с определёнными ограничениями (ограничения по срокам реализации) Фантомные акции – менеджер не получает акций, ему приписываются лишь условные единицы Через некоторое время менеджер может получить их денежную стоимость

Долгосрочные премиальные системы связаны с выявлением основных финансовых факторов, стимулирующих бизнес компании • • • ценообразование издержки вычеты стоимость сырья чистый капитал оборачиваемость капитала

10 Причины неудач поощрительных схем 1. Плата за исполнение не может заменить хорошего руководства 2. Погоня за количеством продукции в ущерб качеству (пренебрежение техникой безопасности) 3. Деньги (по Фредерику Герцбергу) создают только кратковременную мотивацию • важность успеха и продвижения по службе • наполнение своей жизни смыслом 4. Поощрения обостряют взаимоотношения 5. Поощрения могут ослабить ответственность

Рекомендации по применению поощрительных схем 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Использование понятных и простых схем Связь поощрения со стратегическими целями Прямая зависимость усилий и вознаграждения Стандарты работы должны быть высоки, но достижимы (на 70 -80%) Работники должны быть согласны со способом поощрения Учёт корпоративной культуры Развитие лояльности работника к компании

Литература 1. Десслер Г. Управление персоналом. – М. : Бином, 2004. – 799 с. 2. Беляцкий Н. П. и др. Управление персоналом. – Мн. : Интерпрессервис, 2003. – 352 с. 3. Оганесян И. А. Управление персоналом организации. – Мн. : Амалфея. 2000. – 256 с. 4. Борисова Е. А. Управление персоналом для современных руководителей. Планирование. Подбор кадров. Оценка деятельности. – СПб. : Питер, 2003. – 445 с. 5. Мескон М. Х. , Альберт М. , Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М. : Дело, 2000. – 702 с.