Лекция 1. Стратегические проблемы развития производства и структура промышленности 1. Сущность и значение стратегического менеджмента в современных условиях. 2. Формирование и выбор стратегических целей организации, построение «дерева стратегических целей» . 3. Видение организации и стратегические проблемы развития производства. 4. Влияние структуры отрасли экономики на стратегию предприятия.
Этапы развития систем управления
Сущность стратегического менеджмента
Укрупненные этапы процесса стратегического управления
Основные заинтересованные группы и их ожидания, определяющие постановку целей организации
Определяющие стратегические модели развития предприятия в зависимости от его стадии жизненного цикла
Совокупность целей менеджмента в функциональном разрезе
Значимость целей для американских компаний
Показатели прибыльности
Лекция 2. Стратегический анализ внешней и внутренней среды организации. 1. Анализ макроокружения; 2. Отраслевой и конкурентный анализ; 3. Анализ микроокружения; 4. Анализ внутренней среды; 5. Комплексный анализ внешней и внутренней среды. SWOT-анализ
принципы анализа среды организации : v системный подход, в соответствии с которым фирма рассматривается как сложная система, действующая в среде открытых систем и состоящая из ряда подсистем; v принцип комплексного анализа всех составляющих подсистем, элементов фирмы; v динамический принцип и принцип сравнительного анализа: анализ всех показателей в динамике, а также в сравнении с аналогичными показателями конкурирующих фирм; v принцип учета специфики фирмы (отраслевой и региональной).
Анализ макроокружения включает изучение влияния • Экономики; • правового регулирования и управления; • политических процессов; • природной среды и ресурсов • социальной и культурной составляющих общества • научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т. п.
Идентификация факторов макросреды-ПЭСТ-анализ.
Процесс ПЭСТ-анализа включает: Ø составление перечня факторов внешней среды; Ø использование схемы для выявления изменений или тенденций развития факторов внешней среды; Ø концентрацию внимания на тенденциях, которые имеют наибольшее значение для организации; Ø учет происходящих перемен при разработке стратегий организации.
Характеристика уровня инфляции и анализ его влияния на показатели работы фирмы
отраслевой и конкурентный анализ изучает следующие аспекты: а) доминирующие в отрасли экономические характеристики; б) основные движущие силы, вызывающие изменения в отрасли; в) анализ конкурентных сил, действующих на фирму; г) оценка конкурентных позиций и возможных действий соперничающих компаний; д)определение ключевых факторов конкурентного успеха и корневых компетенций.
Доминирующие в отрасли экономические характеристики: · размеры рынка; · области конкурентного соперничества (локальная, региональная, национальная, глобальная); · скорость роста рынка и стадия жизненного цикла отрасли; · число соперников и их относительные размеры, степень концентрации; · число покупателей и их относительные размеры; · превалирование передней или задней интеграции; · легкость входа и выхода; · степень дифференциации продуктов / услуг соперничающих фирм; · уровень технологических изменений в процессе производства и в новых продуктах; · влияние экономики на масштабы производства, транспортировку, маркетинг; · является ли степень использования производственных мощностей критичной в достижении низкоценовой эффективности производства; · наблюдается ли в отрасли сильная зависимость стоимости единицы продукции от кумулятивной величины объема производства; · требования к капиталу; · прибыльность в отрасли выше или ниже средней в экономике.
Стратегическая важность ключевых экономических характеристик отрасли
Основные движущие силы, вызывающие изменения в отрасли, включают: · изменения в долговременной скорости роста ( сильно влияет на решения об инвестициях, степень притягательности для новых фирм. Сдвиги в скорости роста нарушают баланс между отраслями поставляющими и покупающими, входом и выходом); · изменения в том, кто покупает товары и как они используются (эти сдвиги создают новые возможности, которые не должны быть упущены, но и требуют перестройки фирм, например создания служб сервиса и т. д. ). Инновации в продуктах; · технологические изменения; · маркетинговые инновации (новые методы продаж, дифференциация продуктов, стоимостная дифференциация); · вход или выход главных фирм в отрасли; · увеличение глобализации в отрасли; · изменения в стоимости и эффективности; · переход потребителей к дифференцированным товарам от стандартных; · влияние законодательных изменений; · изменение социальной, демографической обстановки и стиля жизни; · снижение неопределенности и риска в бизнесе.
модель пяти сил М. Портера является средством анализа конкурентных сил и их интенсивности, осуществляется с целью идентификации благоприятных возможностей и опасностей, с которыми может встретиться фирма в отрасли. Майкл Портер профессор Гарвардской школы бизнеса.
первая сила Портера: Риск входа потенциальных конкурентов создает опасность прибыльности компании. Но если этот риск мал, компания может повышать цену и увеличивать доходы. Конкурентная сила этого фактора сильно зависит от высоты барьеров входа (стоимости входа в отрасль).
Три основных источника барьеров входа в отрасль: 1) лояльность к торговой марке покупателей (входящие компании должны перекрыть это значительными инвестициями); 2) абсолютное преимущество по издержкам (более низкие издержки производства обеспечивают существующим компаниям существенные преимущества, которые трудно достичь новым компаниям); 3) экономия на масштабе (это преимущество ассоциируется с большими компаниями). Она связана со снижением издержек при массовом производстве стандартизированной продукции, скидками при больших закупках сырья, материалов и комплектующих, снижением удельных расходов на рекламу и т. д. Все это создает значительные трудности для компаний, начинающих производство.
Вторая конкурентная сила: соперничество существующих в отрасли организаций, интенсивность которого определяют : структура отраслевой конкуренции, условия спроса, высота барьеров выхода из отрасли.
Структура отраслевой конкуренции зависит: от степени консолидации в отрасли (фрагментарная ли она, имеются условия олигополии или монополии). Фрагментарная отрасль представляет потенциально больше угроз, чем благоприятных возможностей, так как вход в такие отрасли сравнительно легок. В консолидированных отраслях главной конкурентной угрозой является ценовая война.
условия спроса: Рост спроса в отрасли ведет к умеренной конкуренции при обеспечении больших возможностей для экспансии.
Барьеры выхода являются серьезной опасностью при падении спроса в отрасли. Барьеры выхода могут быть экономическими и эмоциональными.
Факторы определяющие высоту барьеров выхода: · оборудование не имеет альтернатив его использования, и, если компания оставит отрасль, его надо списывать; · высокая фиксированная стоимость выхода из-за выплат увольняемым рабочим; · эмоциональное тяготение к отрасли; · стратегические взаимоотношения между стратегическими зонами хозяйствования (СЗХ); · экономическая зависимость от отрасли, например, если компания не диверсифицирована, она вынуждена остаться в отрасли.
Третья конкурентная сила Конкурентное давление потребителей по причине взаимодействия с ними и обязательствами перед ними.
Покупатели наиболее сильны в следующих ситуациях: · когда они делают закупки в больших количествах; · когда отрасль состоит из большого числа малых предприятий, а покупателей мало или они крупные; · когда отрасль зависит от покупателей в большей части своей деятельности; · когда покупатели могут выбирать между снабжающими отраслями по критерию минимума цен; · когда покупатели используют угрозу вертикальной интеграции.
Четвертая конкурентная сила: давление со стороны поставщиков. Оно заключается в их угрозе поднять цены, вынуждая компании снизить количество поставляемой продукции, а следовательно, и прибыль. Слабые поставщики дают возможность снизить цены на их продукцию и требовать более высокого качества.
давление со стороны поставщиков усиливается если: ·поставляемый продукт имеет мало заменителей и он важен для компании; · компании отрасли не важны для снабжающих фирм; · для компаний дорого переключаться с одного вида сырья/комплектующих на другой; · поставщики используют угрозу вертикальной интеграции вперед; · компании потребители не способны использовать угрозу своей вертикальной интеграции назад.
Пятая конкурентная сила: угроза появления заменяющих продуктов. Существование полностью заменяющих продуктов составляет серьезную конкурентную угрозу, ограничивающую цены компании и ее прибыльность. Если продукты компании имеют немного полных заменителей, то компании имеют возможность повысить цены и получить дополнительную прибыль, и их стратегии должны использовать этот факт.
Процедура конструирования карты стратегической группировки: 1. Идентификация конкурентных характеристик, которые дифференцируют фирмы отрасли (цены, качество, география деятельности, степень вертикальной интеграции, диапазон продуктов и т. д. ). 2. Положение фирм наносится на двухкоординатный график (по парам выбранных характеристик). 3. Отмечаются фирмы, попадающие в одну стратегическую область. 4. Отмечается доля каждой группы в полном объеме продаж отрасли.
Составляющие целей и стратегий конкурентов
Корневые компетенции это знания, умения и связи фирмы, позволяющие ей добиваться стратегического преимущества на одном или нескольких рынках. Имеют три основные характеристики: 1) они должны предоставлять возможность создавать особую ценность для потребителя; 2) их сложно воспроизвести фирмам- конкурентам; 3) они могут быть применены к действиям фирмы на различных рынках.
Привлекательность рынка и уровень совпадения с корневыми компетенциями
Ключевые факторы успеха , связанные с технологией: · компетентность в научных исследованиях (особенно в наукоемких отраслях); · способность к инновациям в производственных процессах; · способность к инновациям в продукции; · роль экспертов в данной технологии.
КФУ, связанные с производством: ффективность производства · низкозатратного (экономия на масштабе производства, эффект накопления опыта); · качество производства; · высокая фондоотдача; · размещение производства, гарантирующее низкие издержки; · обеспечение адекватной квалифицированной рабочей силой; · высокая производительность труда (особенно в трудоемких производствах); · дешевое проектирование и техническое обеспечение; · гибкость производства при изменении моделей и размеров.
КФУ, связанные с распределением: · мощная сеть дистрибьюторов / дилеров; · возможность доходов в розничной торговле; · собственная торговая сеть компании; · быстрая доставка.
КФУ, связанные с маркетингом: · хорошо испытанный, проверенный способ продаж; · удобный, доступный сервис и техобслуживание; · точное удовлетворение покупательских запросов; · широта диапазона товаров; · коммерческое искусство; · притягательные дизайн и упаковка; · гарантии покупателям.
КФУ, связанные с квалификацией: · выдающиеся таланты; · ноу-хау в контроле качества; · эксперты в области проектирования; · эксперты в области технологии; · способность к точной ясной рекламе; · способность получить в результате разработки новые продукты в фазе НИОКР и быстро вывести их на рынок.
Другие типы КФУ: · благоприятный имидж и репутация; · осознание себя, как лидера; · удобное расположение; · приятное, вежливое обслуживание; · доступ к финансовому капиталу; · патентная защита; · общие низкие издержки.
Обобщение отраслевого и конкурентного анализа
Характеристика основных конкурентов
Базовые показатели оценки эффективности деятельности предприятий
Цель ситуационного анализа- оценить стратегическую ситуацию для конкретной организации и ответить на следующие вопросы: · хорошо ли работает используемая ныне стратегия? · что является для организации сильными, слабыми сторонами, благоприятными возможностями и угрозами? · может ли организация конкурировать по стоимости? · насколько сильны конкурентные позиции организации? · какие стратегические действия создают лицо организации?
Ситуационный анализ включает пять ступеней. Ступень1. Оценка: насколько хорошо работает существующая стратегия, включает обзор прошлой стратегической деятельности организации и определение логической взаимосвязи отдельных частей стратегии.
Ступень 2. Проведение SWOT-анализа. SWOT- анализ: • Strengths -силы • Weaknesses -слабости • Opportunities-благоприятные возможности • Тhreats -угрозы Оценка основных блоков стратегии - сильных сторон ее деятельности; слабые стороны важны, так как они представляют источник повышенного внимания и требуют корректирующих действий. Внешние благоприятные возможности и угрозы следует учитывать, так как хорошая стратегия должна способствовать накоплению положительных возможностей и защите от возможных угроз.
Ступень 3. Оценка стоимостной позиции организации относительно конкурентов (с использованием цепи действия / стоимость). Стратегия должна поддерживать стоимостный фактор на уровне соперников, чтобы обеспечить способность компании конкурировать.
Ступень 4. Оценка конкурентной позиции организации и ее конкурентной силы. Этот этап показывает, как расположена организация относительно соперников по главным показателям конкурентного успеха. Анализ конкурентной силы показывает, где организация сильна, а где слаба.
Ступень 5. Определение стратегических подходов и проблем организации. Целью этого этапа является разработка полного стратегического перечня с использованием ситуационного, а также отраслевого и конкурентного анализа для понимания того, насколько существующая стратегия соответствует внешней и внутренней ситуации организации.
индикаторами стратегической деятельности являются следующие положения: · увеличивается или уменьшается размер рынка, контролируемого организацией; · растет или нет объем прибыли, получаемой организацией, и насколько она велика в сравнении с конкурентами; · каковы тенденции чистой прибыли фирмы и скорости возврата инвестиций; · какой рост объема продаж организации, быстрее или медленнее, чем на рынке в целом.
SWOT-анализ предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.
Факторы, учитываемые в SWOT-анализе
Матрица SWOT-анализа
Матрица угроз
Профиль среды организации: Каждому из факторов экспертным образом дается оценка: · важности для отрасли по шкале: 3 - большая, 2 - умеренная, 1 -слабая; · влияния на организацию по шкале: 3 - сильное, 2 - умеренное, 1 -слабое, 0 - отсутствие влияния; · направленности влияния по шкале: +1 - позитивная, -1 негативная.
Различия в издержках соперников могут быть вызваны: · разницей цен на сырье, материалы, комплектующие, энергию и т. д. ; · разницей в базовых технологиях, возрасте оборудования; · разницей во внутренних себестоимостях из-за различных размеров производственных единиц, кумулятивного эффекта выпуска, уровней производительности, различных налоговых условий, уровней организации производства и т. д. ; · разницей в чувствительности к инфляции и изменениям курсов валют; · разницей в транспортных расходах; · разницей затрат в каналах распределения.
общий анализ конкурентной позиции и конкурентной силы фирмы. Он должен ответить на вопросы: 1) насколько сильна сегодняшняя конкурентная позиция фирмы; 2) какое изменение конкурентной позиции можно ожидать при использовании сегодняшней стратегии (с ее тонкой подстройкой); 3) каков ранг фирмы относительно ключевых соперников в каждом важном компоненте конкурентной силы и отраслевом ключевом факторе успеха; 4) каков перечень конкурентных преимуществ фирмы; 5) какова возможность фирмы защищать свою позицию в свете отраслевых движущих сил, конкурентного давления и предполагаемых действий соперников?
Признаки силы и слабости в конкурентной позиции фирмы
Пример взвешенной оценки стратегической силы компании относительно конкурентов
Индикаторы стратегической деятельности
Анализ конкурентной силы
Тема 3. Стратегии фирм, их сущность и классификация. 1. Классификация стратегий; 2. Базовые стратегии; 3. Стратегии достижения конкурентных преимуществ; 4. Стратегии поведения в конкурентной среде; 5. Отраслевые стратегии; 6. Портфельные стратегии; 7. Функциональные стратегии.
Характеристики стратегий достижения конкурентных преимуществ
позиции фирмы на поле конкуренции: 1) позиции лидера на рынке; 2) позиция бросающего вызов рыночному окружению; 3) позиция последователя; 4) позиция знающего свое место на рынке.
стратегии на стадии зарождения: · стратегия разработки и предложения на рынок новых видов товаров или услуг (стратегия инноваций); · наступательная стратегия (захват наиболее емкой потребительской ниши, чтобы таким образом использовать эффект масштабов и успешно противодействовать конкурентам); · оборонительная стратегия (для защиты своей доли рынка и защиты от конкурентов-имитаторов с помощью патентов, ноу-хау, монопольного положения, ценовой и неценовой конкуренции и т. д. ); · стратегия формирования фирменной торговой марки (бренда) ¾ это способствует обеспечению престижа, уверенности в соответствующем уровне качества товара; · стратегия «снятия сливок» (установление на новинку в начале высоких цен, а потом их снижение по мере насыщения рынка) ¾ это позволяет быстро окупить затраты на НИОКР и развитие рынка; · стратегия низких цен для завоевания рынка и быстрого отрыва от конкурентов; · стратегия расширения глобального спроса (для лидеров отраслевого рынка), которая направлена на поиск новых потребителей товара, расширение сферы применения или частоты использования товара ¾ эта стратегия перспективна при наличии большого потенциала роста отрасли; · стратегия неотступного следования за лидером (для фирм-имитаторов) и осознанного раздела рынка; · стратегия прямой атаки на лидера (чаще всего это стратегия небольших венчурных фирм).
особенности отраслей на стадии зрелости - усиливается конкуренция за долю рынка; - значительно усложняется процесс привлечения новых покупателей; - продажа товара опытным покупателям; - повышение значения уровня издержек и сервиса (обслуживания) покупателей; - прохождение высшей точки роста численности персонала и производственных мощностей отрасли; - значительное и частое изменение методов исследований, производства, маркетинга, распределения и сбыта; - трудности в нахождении новых товаров и сфер применения существующих (модифицированных) товаров; - усиление международной конкуренции; - падение отраслевой прибыли;
стратегии на стадии зрелости отрасли : · обеспечения прочных долгосрочных отношений с поставщиками и потребителями, базирующиеся на взаимном доверии и обоюдной выгоде; · развития сбытовой сети (например, диверсификация деятельности); · поиска новых сегментов рынка, освоения новых географических регионов; · оживления развития зрелой отрасли (с помощью новых форм и каналов сбыта, новой оригинальной рекламы, новой ценовой политики, использование помощи правительства, внедрения новых технологий или других новшеств и т. д. ); · низких издержек (например, за счет экономии на масштабе производства, использования дешевого сырья, рабочей силы, высокой эффективности производства) и усиления финансового контроля; · расширения рынка для получения более высокой прибыли; · стабилизации прибыли (с одновременным снижением расходов на научные исследования, рекламу), стратегия имеет краткосрочный характер и полезна для периода выбора стратегической переориентации; · совершенствования деятельности (значительные изменения в управлении, улучшение качества выпускаемой продукции).
Отрасль на этапе спада: - спрос снижается; - конкуренция ужесточается, усложняются ее формы; - в конкурентной борьбе возрастает роль цены и качества; - возрастает сложность управления приростом производственных мощностей; - усложняется процесс создания товарных инноваций; - усиливается международная конкуренция; - снижается среднеотраслевая прибыльность; - в отрасли увеличивается количество покупок компаний, слияний, вхождений и выходов из отрасли.
На стадии спада показаны следующие стратегии: · поиска рыночных ниш или сегментов сохранившегося устойчивого спроса (в которых спрос будет стабильным, медленно сокращаться или даже расти); · дезинформации конкурентов, способствование их массовому выходу из отрасли, чтобы остаться одной из немногих отраслевых организаций и занять лидирующие позиции; · «сбора урожая» (управляемого сокращения инвестиций с целью максимизации потоков доходов); · выхода на международные рынки; · сужения номенклатуры производимой продукции, чтобы максимально использовать эффект масштабов; · внедрения технологических и организационных инноваций, чтобы поднять эффективность производства; · выхода из данной отрасли (распродажа части или всех активов).
Достоинства, недостатки и последовательность портфельного анализа
Скачать презентацию Лекция 1. Стратегические проблемы развития производства и
Стратегический менеджмент.ppt