Лекция 1 Показатели деятельности Оценка эффективности и результативности

Лекция 1 Показатели деятельности. Оценка эффективности и результативности Курс лекций: «Сбалансированная система показателей и управление результативностью» Преподаватель: Трачук Аркадий Владимирович, д. э. н. , профессор кафедры «Экономика и антикризисное управление» Финансового университета при Правительстве Российской Федерации

Предмет курса: Управление результативностью деятельности организации и сбалансированная система показателей как современная технология достижения стратегических целей организации. Три элемента предмета курса: 1. Концепция управления результативностью, 2. Показатели эффективности (результативности), 3. Сбалансированная система показателей. 2

Темы курса Тема 1: Показатели деятельности. Оценка эффективности и результативности. Тема 2: Управленческий учёт как источник показателей. Тема 3: Финансовые и экономические показатели. Тема 4: Нефинансовые показатели деятельности фирмы. Тема 5: Ключевые показатели эффективности. Тема 6: Сбалансированная система показателей. Тема 7: Разработка сбалансированной системы показателей. Тема 8: Внедрение сбалансированной системы показателей. 3

Основная литература 1. 2. 3. Р. Каплан, Д. Нортон, Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. - 2 -е изд. , испр. и доп. / Пер. с англ. – М. : ЗАО «Олимп-Бизнес» , 2010 -320 с. Парментер Д. , Ключевые показатели эффективности. Разработка, внедрение и применение решающих показателей / (Пер. с англ. А Платонова). – М ; ЗАО «Олимп-Бизнес» , - 2009. - 288 с Кокинз Г. , Управление результативностью: Как преодолеть разрыв между объявленной стратегией и реальными процессами / Пер. с англ. – М. : Альпина Бизнес Букс, 2007. – 315 с. 4

Дополнительная литература 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. А. Гершун, Разработка сбалансированной системы показателей. Практическое руководство с примерами, «Олимп-бизнес» , 2007. Р. Каплан, Д. Нортон, Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей, "Олимп-бизнес» , 2009 Р. Каплан, Д. Нортон, Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты, "Олимпбизнес» , 2007 А. А. Томпсон-мл. , А. Дж. Стрикленд III, Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа. 12 -е издание. Изд-во «Вильямс» , 2008. Х. Фридаг, Сбалансированная система показателей, Финансы и статистика, 2007. У. У. Эккерсон, Панели индикаторов как инструмент управления. Ключевые показатели эффективности, мониторинг деятельности, оценка результатов, Альпина Бизнес Букс, 2007. Боссиди Л. , Чаран Р. , Искусство результативного управления/ ; Пер. с англ. – М. , Альпина паблишерз 2010. 279 с. (библиотека Сбербанка) 5

Периодические издания и интернет-ресурсы Журналы: Бизнес-информатика Российский журнал менеджмента Финансовый менеджмент Экономический анализ Harvard Business Review Интернет-ресурсы: http: //www. cfin. ru/management/controlling/bsc_short. shtml Портал «Корпоративный менеджмент» http: //www. iteam. ru Портал корпоративного управления Iteam http: //www. balancedscorecard. org Balanced Scorecard Institute http: //balanced-scorecard. ru Ключевые показатели эффективности. Сбалансированная система показателей 6

Аттестация и зачет 1. Каждая аттестация конвертируется в 20 баллов 2. Схема оценки 20+20+60 Принципы оценки: • Аттестация : 1. Посещение и работа на лекциях – 20% общей оценки (max 5 баллов за лекцию); 2. Работа на семинарах - 40 % общей оценки; 3. Две контрольные работы по базовой теории (первая аттестация, итоговая работа) - 40 % общей оценки. • Зачет 1. Итоговая презентация модели Сбалансированной системы показателей для выбранной компании (работа в группе, коэффициент участия каждого студента определяете самостоятельно); 2. Индивидуальные вопросы для оценки степени участия, корректирующие оценку. 7

Тема 1 Показатели деятельности. Оценка эффективности и результативности. 8

Тема 1: «Показатели деятельности. Оценка эффективности и результативности» Понятие «Показателя» . Качественные и количественные показатели. Квалиметрия. Классификация показателей. Классификационные признаки. Модели классификации показателей (данных). Показатели в управлении организации. Понятие эффективности. Оценка эффективности. Понятие результативности и результативного управления. Стратегия и результативное управление. 9

Понятие показателя. Показатели деятельности. Качественные и количественные показатели. Показатель - обобщенная характеристика свойств объекта или процесса. Показатель - это также количественная характеристика какого-либо свойства отображаемого объекта. Показателем является качественно определенная переменная величина, с которой может быть соотнесено множество возможных количественных значений и по отношению к которой сформулирован алгоритм вычисления этих значений на основе исходных данных. Показатель выступает методологическим инструментом, обеспечивающим возможность проверки теоретических положений с помощью эмпирических данных. Виды показателей: количественные показатели, фиксирующие меру выраженности, развития определенного свойства. качественные показатели, фиксирующие наличие или отсутствие определенного свойства. 10

Квалиметрия — это наука об измерении и количественной оценке качественных показателей Основные исходные положения квалиметрии: 1. Качество зависит от ряда свойств, образующих древо качества (дерево свойств). 2. Любое качество или его элементы можно измерить с помощью экспертов, применив специально разработанные шкалы. 3. Каждое свойство (качество) определяется двумя числами: относительным показателем и абсолютным показателем (весомость). Относительный показатель характеризует выявленный уровень измеряемого свойства, а весомость — количество и сравнительную важность разных показателей. 4. Сумма весомостей свойств на каждом уровне дерева свойств равна 1. Методические приёмы квалиметрии делятся на: эвристические (интуитивные) основаны на экспертных оценках и анкетировании инструментальные основаны на применении технических средств 11

Классификация показателей I Единица измерения II Результат / процесс IV Показатели процесса V Денежное значение VI Общие и локальные показатели VII Количественные III По целям использования Качественные Качество Продуктивность Результата Компетентности Диагностические Гибкости Затраты Процесса Результативности Нефинансовые Общие Время Эффективности Финансовые Локальные 12

Показатели в управлении организации Какие показатели лучше подходят для измерения результата? "Хорошие" показатели − это: 1. Линейные - интуитивно понятные (желательно). 2. Надежные и достоверные (валидные) - разница в результатах отражает действительную разность измеряемых параметров, а не ошибки. 3. Повторяемые – такое же измерение в то же самое время дает тот же результат. 4. Простые в использовании (желательно). 5. Непротиворечивые и последовательные - сущности и определения должны быть постоянны во всей системе. 6. Независимые. 13

Понятие эффективности. Оценка эффективности Эффект – результат полученный вследствие чего-либо. Эффективность – определяется как отношение эффекта (результата) к затратам, расходам, обусловившим, обеспечившим его получение. Эффективность – величина относительная (Эффект/затратам). Подходы к оценке экономической эффективности: Концепция прибыль/рентабельность; Ресурсный подход. Оценка чистого денежного потока 14

Оценка эффективности. Предельная эффективность Модель предельной эффективности бизнеса: Tr > Tо > Tа > Tк Темпы роста дохода Tr - результат (эффект) бизнеспроцессов Темпы роста продуктивности ресурсов (отдачи) Tо "эффективность" бизнес- процессов Темпы роста активов Tа - повышение роли работающих активов Темпы роста капитала Tк - достаточность капитала 15

Эволюция теории эффективности. От максимизации прибыли к VBM Максимизация прибыли Увеличение доходности собственного капитала Увеличение стоимости акционерного капитала Увеличение стоимости бизнеса VBM 16

Понятие результативности и результативного управления Успешная идея + правильная организация = Успешная фирма Результативность – показывает степень соответствия фактически полученных результатов с поставленными целями, степень достижения ожидаемого состояния объекта управления. «Результативность – это делать правильные вещи» , а «эффективность – делать вещи правильно» . Питер Друкер 17

Концепция Business Performance Management (BPM) – представляет собой интеграцию ряда управленческих и экономических процессов, а также поддерживающих технологий для определения стратегических целей, планирования и организации исполнения мероприятий по достижению этих целей, а так же измерения результативности в смысле достижения стратегических целей. Определение и объяснение стратегии Постановка задач и требований к сотрудникам, внутренним процессам и внутренней культуре Измерение результата Business Performance Management Отчетность и пересмотр результативности Анализ результата 18

Концепция BPM и эффективность Информац ия для менеджер ов всех уровней Эффективность – соотношение эффекта и затрат, вызвавших этот эффект Ключевые показатели эффективнос ти Результат ивное управлен ие Бизнес – целостный механизм Оператив ное управлен ие Ключевые показатели результатив ности Результативн ость – достижение стратегически хи тактических целей Информац ия для собственн иков и др. внешних пользовате лей 19

Место стратегии в концепциях управления результативностью. Концепция «performance management» - управление претворением стратегии организации в жизнь, превращение планов в конкретные результаты Ключевая идея: Фирма живет и развивается только тогда, когда четко формулирует цели и постоянно добивается больших и малых достижения подцелей, лежащих на пути движения к стратегической цели (добивается результатов). Ключевой элемент - это стратегия (одинаково плохо отсутствие стратегии и отсутствие механизмов реализации стратегии). Стратегия коммерческой организации должна отвечать на три вопроса : Какие товары и услуги мы продаем? Какие рынки мы должны обслуживать? Как мы добьемся успеха? Фундамент концепции управления результативностью – надежные фактические данные по затратам. 20

Тема 2: «Управленческий учёт как источник показателей» Методы калькулирования себестоимости продукции Расходы, затраты, издержки, себестоимость Традиционные методы калькулирования Метод Activity Based Costing (ABC) Выручка, доход, прибыль Безубыточность Маржинальная прибыль Стратегический управленческий учет Концепция цепочки ценностей М. Портера Функционально-стоимостной анализ (ФСА) 21

Учет затрат. Управленческий учет. Управление затратами предполагает получение ответов на ряд вопросов: Какие затраты возникают? Для чего (для какого продукта, цели) они осуществляются? Где возникают затраты? Когда возникают затраты? Кто ответственен за эти затраты? Каково влияние трансфертных цен? Группировки затрат: По видам (элементам) затрат По объектам затрат – калькулирование. По месту возникновения По центрам ответственности И др. 22

Место управленческого учёта в системе учёта на фирме. * * Кокинз Г. , Управление результативностью: Как преодолеть разрыв между объявленной стратегией и реальными процессами. 23

Самостоятельно. Калькулирование себестоимости продукции (1) Прямые затраты Группировка затрат по статьям расходов: 1. Сырье и материалы 2. Возвратные отходы 3. Покупные комплектующие, полуфабрикаты и услуги производственного характера 4. Топливо и энергия на технологические цели 5. Оплата труда работников, непосредственно занятых в процессе производства продукции 6. Отчисления во внебюджетные фонды (пенсионный и т. п. ) 7. Расходы на освоение и подготовку производства 8. Общепроизводственный расходы 9. Общехозяйственные расходы 10. Прочие производственные расходы 11. Потери от брака 12. Коммерческие расходы Себестоимость проданной (реализованной) продукции Производственная себестоимость: Полная производственная себестоимость (включает все затраты, кроме коммерческих расходов) Неполная производственная себестоимость (цеховая себестоимость) , включает в себя затраты все затраты кроме коммерческих, общепроизводственных расходов, потерь от брака и др. расходов 24

Самостоятельно. Калькулирование себестоимости продукции (2) Распределение косвенных затрат производится между объектами пропорционально : 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Времени работы основных производственных рабочих. Заработной платы основных производственных рабочих. Количеством часов работы оборудования. Величины материальных затрат. Суммы прямых затрат. Производственной себестоимости. Объемов реализации. 25

Самостоятельно. Традиционные методы калькулирования (1) Методы учета затрат и калькулирования себестоимости продукции – это совокупность способов регистрации, сводки и обобщения в учетных документах данных о затратах на производство продукции и исчисления ее себестоимости по всему предприятию и по отдельным видам продукции. 1. 2. 3. Нормативный метод (стандарт-костинг). Основан на составлении нормативной калькуляции, исходя из норм действующих на начало периода и последующим выявлением отклонений от норм в течение производственного цикла. Применяется на предприятиях с массовым и серийным характером производства. Позаказный метод. При позаказном методе объектом учета и калькулирования является отдельный производственный заказ на заранее известный объем производства (количество изделий). Применяется на предприятиях с индивидуальным и мелкосерийным производством. Попередельный метод*. Применяется на предприятиях с однородной по исходному материалу и характеру обработки массовой продукции (химия, нефтехимия, металлургия и т. п. ). Пример: Предел Сырье Обработка Итого 1 20 10 30 2 - 30 30 3 - 10 10 20 50 70 Итого * Под переделом понимают совокупность технологических операций по выработке промежуточного продукта, который является полуфабрикатом для следующих стадий. 26

Самостоятельно. Традиционные методы калькулирования (2) 4. Попроцессный метод. При попроцессном методе затраты учитываются по установленным статьям калькуляции по всему процессу (или отдельным стадиям). Применяют в электроэнергетике, топливной промышленности др. 5. Директ-костинг. Метод калькулирования себестоимости по прямым затратам. Метод полезен для ценообразования (в т. ч. маржинального), принятия отдельного заказа и т. п. 6. Калькулирование JIT (just in time). Применяется в производственных системах JIT (just in time) построенных по принципу непрерывно поточного производства, в котором каждая операция является продолжением предыдущей, а каждая деталь обрабатывается по мере необходимости на следующем этапе поточной линии. 27

Отличие АВС от традиционных методов. 7. Метод Activity Based Costing (АВС) - метод калькулирования полной себестоимости или процессно-ориентированный метод калькулирования. Сущность системы: предположение, что затраты вызваны деятельностью, а продукты создают спрос на те или иные виды деятельности. Фактический отказ от рассмотрения затрат как накладных (все затраты прямые). Основные различия между АВС и традиционными методами учета затрат Activity Based Costing (АВС) Ресурсы Все, что есть в организации Функции Выполняемые операции Объекты Продукты и сервисы, заказчики, прочее Традиционные методы Источники издержек для ресурсов Источники издержек для функций Ресурсы База распределения Распределение Объекты Прочие сервисы 28

Алгоритм работы метода ABC 1. Определяется последовательность функций, необходимых для производства товара или услуги. 2. Для каждой функции определяются полные годовые затраты и количество рабочих часов. 3. Для каждой функции на основе оценок из пункта 2 определяется количественная характеристика источника издержек (cost driver). Отметим также, что в АВС применяются два типа источников по отношению к распределению затрат: Источники издержек по функциям (activity drivers), показывающие, как поведение объекта затрат влияет на уровни детализации функций Источники издержек по ресурсам (resource drivers), показывающие, каким образом уровни активности функций влияют на потребление ресурсов 4. После того как для всех функций будут определены их источники издержек, проводится окончательный расчет затрат на производство конкретного продукта или услуги. 5. Решение вопросов, связанных с запланированной ценой и доходностью. 29

Выручка и доход Доход – результат производственно-коммерческого цикла. В момент получения дохода капитал, инвестированный ранее в различные ресурсы вновь превращается в денежную форму и предприятие должно принять решение о дальнейших действиях с этим доходом (инвестировать в новый производственный цикл того же продукта, начать производство нового продукта, приобрести активы и т. п. ). Совокупный доход фирмы – образует совокупная (валовая) экономическая выгода отчетного периода, выражающаяся в увеличении ее активов или уменьшении обязательств. Источники доходов бывают: 1. Продажа произведенной продукции, товаров, выполненных работ, услуг 2. Отчуждение (продажа) иных активов 3. Передача прав пользования активами (материальными и нематериальными) , принадлежащими фирме (аренда, франчайзинг и т. п. ) Одним из основных признаков дохода является поступление активов 30

Прибыль как эффективность Прибыль – совокупный доход за вычетом произведенных расходов (чистый доход). Прибыль – разница между доходами и расходами фирмы, сформированными в соответствии со стандартами бухгалтерского учета. Прибыль есть основной (экономический) эффект от деятельности предприятия. В прибыли получают денежную оценку все аспекты деятельности фирмы – операционная (производственная), инвестиционная и финансовая. Природа прибыли: прибыль от факторов производства предпринимательская прибыль премия за риск премия за обладание рыночной властью или монополией 31

Самостоятельно. Анализ безубыточности (CVP – анализ) Анализ взаимосвязи между затратами, объемом продаж и прибылью получил в литературе название CVP – анализ (cost, volume, profit). CVP – анализ позволяет оценить как меняется прибыль под воздействием постоянных и переменных затрат, цены, объема продаж, выручки и ассортимента. CVP – анализ, позволяет определить объем продаж, соответствующий точке безубыточности. А точка безубыточности рассматривается как точка в которой выручка полностью покрывает затраты. CVP – анализ, позволяет ответить на следующие вопросы: 1. 2. 3. 4. 5. Какой объем продаж требуется для безубыточной работы? Какой объем необходим для получения желаемой прибыли? Какая ожидается прибыль от заданного объема продаж? Каким образом повлияют на прибыль изменения в цене продажи, объеме продаж, переменных и постоянных затратах? Как повлияют изменения в ассортименте реализованной продукции на потенциальную прибыль и безубыточность? 32

Самостоятельно. Понятие маржинальной прибыли Маржинальная прибыль (МП) – превышение объема выручки (В) над переменными затратами (ЗПР). МП=В-ЗПР Маржинальная прибыль на единицу продукции (единичную услугу) – превышение цены (Ц) за единицу продукции над переменными затратами на единицу продукции (единичную услугу). МПед=Ц-ЗПРе Коэффициент маржинальной прибыли (Кпм) – отношение маржинальной прибыли к объему продаж. Кмп=МП/В=(В-ЗПР)/В=1 - (ЗПР/В) Точка безубыточности по количеству = Постоянные затраты/ Мпед. Точка безубыточности по стоимости (объему продаж) = Постоянные затраты/ Кмп. 33

Стратегический управленческий учет. Основные цели компании и организации управленческого учета Стратегический управленческий учет может быть охарактеризован как направление управленческого учета, в рамках которого формируется информационное обеспечение принятия стратегических управленческих решений. Особенности стратегического управленческого учета: утверждение, что объем произведенной продукции не является наиболее существенным фактором, объясняющим поведение затрат; оценка влияния внешних факторов, оказывающих влияние на хозяйственную деятельность организации на поведение затрат; оценка долгосрочного влияния внутренних факторов и процессов на поведение затрат; анализ сравнительной прибыльности продуктов (анализ портфеля); анализ рисков; анализ эффективности бизнес-единиц. 34

Модель формирования системы стратегического управленческого учета для целей управления капиталом организации 35

Самостоятельно Различия между стратегическим и традиционным управленческим учетом Анализируемый аспект Традиционный управленческий учет Стратегический управленческий учет Задачи учета В краткосрочном периоде обеспечить получение максимальной прибыли при минимальных затратах Элиминирование (устранение) влияния рисковых ситуаций, обеспечение эффективного функционирования предприятия в долгосрочном периоде, максимизация прибыли, обеспечение инвестиционной привлекательности компании Диагностика финансовохозяйственной деятельности предприятия (внутренние факторы и процессы) Проводится. Характерна чрезмерная концентрация на внутренних факторах Проводится Проведение контроля и анализа внешних факторов Анализ не проводится или проводится нерегулярно Проводится. Особое внимание уделяется предоставлению и анализу информации о рынках, на которых фирма продает свои продукты, затратах конкурентов, структуре затрат и мониторинге стратегии предприятия и стратегий конкурентов на этих рынках в течении целого ряда отчетных периодов Проведение контроля и анализа нефинансовых факторов Не учитываются Производится систематизированный учет и оценка нефинансовых факторов, например: качество, надежность, гибкость и степень удовлетворения клиентов Отношение к учету и анализу затрат Единственным фактором, определяющим поведение затрат, признается объем производимой продукции; на этом основании производится разделение затрат на переменные и постоянные Объем произведенной продукции представляется наиболее существенным фактором, который объясняет поведение затрат Отношение к планированию Используется инструмент бюджетирования, подразумевающий сопоставление фактических и ожидаемых показателей деятельности предприятия в краткосрочном периоде Составляется план деятельности предприятия в долгосрочном периоде, который корректируется с учетом изменений бизнес-среды Отношение и роль в стратегических управленческих решениях Часто поставляет дезориентирующую информацию, непригодную для принятия стратегических решений Направлен на внедрение, поддержание и развитие стратегических управленческих решений; обеспечивает предоставление нужной информации пользователям Не используется Используется. ССП посредством своих составляющих (финансовая, клиентская составляющие, составляющая внутренних бизнес-процессов, составляющая обучения и развития персонала) информирует о текущем состоянии предприятия, его положении на рынке, дает опережающие индикаторы деятельности предприятия Использование системы сбалансированных показателей 36

От анализа внутренних процессов к ценностям стейкхолдеров. (Value Added vs Value Chain). Проблемы концепции добавочной стоимости: Исключает из анализа поведение поставщиков. Не анализирует долгосрочные связи с клиентами. Концепция цепочки ценностей выделяет следующие области улучшения прибыли: связь с поставщиками, связь с потребителями, технологические связи внутри цепочки ценностей одного подразделения, связи между цепочками ценностей подразделений внутри предприятия. 37

Взаимосвязь цепочки ценностей и возникновения маржинального дохода (прибыли)* *M. Porter (1985, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance) 38

Методология построения и применения цепочки ценностей Этапы построения и применения цепочки ценностей: 1. Выявление ценностейкхолдеров. 2. Установление затратообразующих факторов. 3. Формулирование принципов создания устойчивого конкурентного преимущества. Анализируя затраты, доходы и активы по каждому направлению деятельности, предприятие может получить преимущество на базе дифференциации и/или себестоимости. Любое конкурентное преимущество относительно. Необходимо понимать способна ли компания меняться быстрее, чем ее конкуренты. Сравнение цепочки ценностей предприятия с цепочками предприятий-конкурентов. (Benchmarking) 39

Функционально-стоимостной анализ (ФСА) Метод функционально-стоимостного анализа - метод описания, контроля, анализа и улучшения сложных систем Технические системы развиваются по определенным законам. Нарушение этих законов неизбежно приводит к материальным потерям как предприятия - производителя, так и потребителя. Функционально-стоимостный анализ позволяет выявить потери и устранить их причины. Основные положения: 1. Резервом снижения себестоимости продукции являются излишние затраты. 2. Излишние затраты связаны с несовершенством конструкции изделий, технологии их изготовления, неэффективностью используемых материалов, ошибочных решений, концепций. 3. Функционально-стоимостной анализ предполагает рассмотрение не объект, а функцию, которую она реализует. 4. Задача функционально-стоимостного анализа - достижение функциональности объекта минимальными затратами в интересах как производителя так и потребителя. 5. Объектом функционально-стоимостного анализ могут быть изделия, технологии, производственные, организационные и информационные структуры а также отдельные их элементы или группы элементов. 40

Пример выполнения стоимостного анализа изделия. (вариант по Майлсу) Иллюстрация применения функционально-стоимостного анализа к изделию "Шпилька" Стоимость, долл. заготовки обработки суммарная Исходная конструкция 2, 31 5, 03 7, 34 Новая конструкция 0, 59 1, 63 2, 22 Экономия в расчете на деталь - - 5, 12 Затраты на внедрение - - 1100 Общая экономия при производстве 5000 деталей - - 24500 41

Подход к проведению функционально-стоимостного анализа (по Карпунину М. Г. и Василёнку В. С. ) Цель ФСА: Устранение излишних затрат на изготовление и эксплуатацию изделия за счет исключения из конструкции не нужных функций, неэкономичных технических решений при сохранении потребительских свойств. Область применения функционально-стоимостного анализа: конструкция технология организация производства комплектующие элементы материалы 42

Задание: Сформулируйте основные отличия результативности и эффективности. 43

Основные отличия результативности и эффективности Результативность – достижение стратегических и тактических целей Эффективность – соотношение эффекта и затрат, вызвавших этот эффект Результативность — степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов. Эффективность — связь между достигнутым результатом и использованными ресурсами, позволяет оценить различные «траектории» достижения результата с учетом затраченных ресурсов (финансы, персонал, время). Результативность показывает степень соответствия фактически полученных результатов с поставленными целями, степень достижения ожидаемого состояния объекта управления. Эффективность показывает насколько полученный результат (эффект) превысил затраты на его получение. 44