Лекционный модуль Теория организации Лекция 8 Цели и

Лекционный модуль Теория организации Лекция 8. Цели и ресурсы организации ØСущность и взаимосвязь организационных целей. ØСостав миссии и ее содержание. Ø Функциональные цели организации. Ø Состав ресурсов организации и ее ресурсный приоритет. 2/11/2018 МГППУ, к. э. н. Нефедьев А. Д. Эл. адрес: nefed_ad@ rambler. ru 1

Цели и ресурсы организации С этой темы мы начинаем рассмотрение контекстных подсистем организационной системы, составляющих ее внутреннюю среду. Стоит напомнить, что контекстные подсистемы отражают важнейшие содержательные и процессуальные аспекты организационной деятельности: Øради чего организации существуют (цели), Øчем и как в целом они занимаются (ресурсы и технологии), Øзачем и как обеспечивается организационная идентичность (культура) и Øкак все это координируется (координационная подсистема). Кроме того, взаимодействие контекстных подсистем отражает общие принципы и логику существования и развития организации в различных условиях и ситуациях. В данной лекции будут рассмотрены цели и ресурсы организации. Технологии и механизмы координации, организационная культура рассматриваются далее. 2/11/2018 МГППУ, к. э. н. Нефедьев А. Д. Эл. адрес: nefed_ad@ rambler. ru 2

Цели и ресурсы организации В самом широком смысле цели организации — это идеальные модели результатов ее деятельности. Иными словами, это определенным образом сформулированные представления о желаемых состояниях, которых мы хотели бы достичь. Система организационных целей сложна и многообразна, и для упрощения понимания целевой структуры в теории организации и менеджменте часто используют понятие «дерево целей» , которое хорошо отображает систему целей. Целевая система организации подчиняется определенным правилам. Главное — иерархичность и соподчиненность. Это означает, что всякая цель низшего уровня должна четко вытекать из более высокой цели, и вся целевая система должна быть взаимосогласована. В противном случае организация уподобится телеге из известной басни про лебедя, рака и щуку. При этом надо понимать, что на определенных этапах развития организации и в определенные моменты ее деятельности цели могут казаться противоречивыми, но при правильной постановке они все равно должны работать на дальнюю перспективу. Типичные примеры такого кажущегося рассогласования: инвестиции в рискованные проекты (деньги вкладываются под неясный результат), рекламная кампания (также с неясным результатом). На рис. 8. 1. показан фрагмент такого «дерева» , построенного по классической функциональной схеме. 2/11/2018 МГППУ, к. э. н. Нефедьев А. Д. Эл. адрес: nefed_ad@ rambler. ru 3

Цели и ресурсы организации 2/11/2018 МГППУ, к. э. н. Нефедьев А. Д. Эл. адрес: nefed_ad@ rambler. ru 4

Миссия организации Миссия отражает смысл создания и существования организации, ее роль и значение в окружающем мире. Хорошо продуманная и сформулированная миссия: vдает представление о намерениях и направлениях развития организации, вносит существенный вклад в формирование ее имиджа; vповышает уровень мотивации членов организации и стимулирует их к достижению организационных целей; vспособствует созданию и поддержанию развитой организационной культуры, формированию чувства общности у всех членов организации; vопределяет систему ценностей организации в отношениях ее с представителями основных заинтересованных групп. Обычно миссия включает в себя описание следующих аспектов. q. Предмет бизнеса — тип и характер потребностей людей (клиентов), которые организация стремится удовлетворять. Здесь же — примерный круг этих клиентов. q. Базисные стратегические намерения организации — это то, к чему стремится организация в долгосрочной перспективе. Это может быть идея повышения конкурентоспособности или завоевания мирового (регионального) господства, или достижения высшего уровня качества и т. д. q. Главные конкурентные преимущества организации. Здесь определяются те специальные знания и навыки, технологии, другие нюансы, благодаря которым организация имеет преимущества на рынке. 2/11/2018 МГППУ, к. э. н. Нефедьев А. Д. Эл. адрес: nefed_ad@ rambler. ru 5

Миссия организации Ведущая ценность организации. Обычно в основе ценностей лежит успешность организации, но важно отдавать себе отчет в том, какой ценой эта успешность может достигаться — в справедливой и честной конкурентной борьбе или с использованием нелегальных или квази-легальных приемов. Часто в качестве главной ценности выступает имидж, репутация, справедливость, равенство, честность, и т. п. Определение главной ценности имеет громадное значение, поскольку на ее основе формируется вера сотрудников в свою организацию, желание в ней работать и вносить вклад в ее процветание. Основные заинтересованные группы и их ожидания. Миссия определяет такие группы — клиентов, работников, акционеров, поставщиков, партнеров, представителей власти и т. д. — чьим ожиданиям она намерена в наибольшей степени соответствовать и с которыми она намерена наиболее тесно сотрудничать. Миссия часто формулируется очень коротко — в виде заявлений, слоганов, девизов и т. п. В самом деле, миссия — это не столько документ или лозунг, сколько реальное, формализованное и структурированное осознание руководством и персоналом своего предназначения и базисных принципов деятельности. 2/11/2018 МГППУ, к. э. н. Нефедьев А. Д. Эл. адрес: nefed_ad@ rambler. ru 6

Миссия организации Примеры миссий: POLAROID - мировой лидер в области фотографии: "Наша цель - совершенствование и развитие рынка мгновенных фотографий и цифровой аппаратуры для удовлетворения растущей потребности людей запечатлять на фотографиях лица родных и друзей, дорогие сердцу места и смешные мгновения жизни. « Eastman Kodak - производит фотоаппаратуру и комплектующие к ней, а также оказывает весь спектра услуг, связанных с печатью фотографий: "Мы делаем фото". "Мы помогаем миру создавать воспоминания и зарабатывать деньги". Toyota - японская корпорация, занимающаяся производством автомобилей различных модификаций и для любой сферы жизни: "Строительство автомобилей - это общественной дело, объединяющее работу многих людей". Sony Corporation - ведущий японский производитель аудио и видео аппаратуры, средств телекоммуникаций: "Мы группа молодых людей, которые наделены достаточной энергией для бесконечного творческого поиска «. 2/11/2018 МГППУ, к. э. н. Нефедьев А. Д. Эл. адрес: nefed_ad@ rambler. ru 7

Миссия организации Примеры миссий: XEROX. Sharing Knowledge Through Documents Распространение знаний с помощью документов. Рекламное агентство «Прайм» . Мы создаем и реализуем идеи в области разработки и продвижения товаров и услуг для удовлетворения клиентов наших клиентов. (г. Санкт-Петербург, 1999, март. ) Центр Управленческого Консультирования «РЕШЕНИЕ» . Миссией нашей компании является оказание помощи руководителям и сотрудникам российских предприятий в принятии и реализации решений, направленных на совершенствование систем управления предприятиями и создании условий для их долгосрочного успешного развития. 2/11/2018 МГППУ, к. э. н. Нефедьев А. Д. Эл. адрес: nefed_ad@ rambler. ru 8

Функциональные цели организации Функциональные цели — это предполагаемые результаты деятельности в функциональных областях деятельности, которые осуществляет любая компания, независимо от структуры, набора и группировки подразделений. Обычно функциональные цели формулируются в определенных сферах. v. Маркетинговая. Цели в данной сфере связаны с завоеванием позиций (долей) на рынке. v. Инновационная. Цели предусматривают освоение новых технологий, методов и приемов работы, новых товаров и услуг. v. Производственная. Этими целями задаются количественные и качественные параметры выпускаемой продукции (услуг) — по объему, структуре, динамике. Данные цели связаны также с работой по привлечению ресурсов, повышению производительности труда. v. Социальная. Отражает социальные обязательства организации, как перед своими членами, так и перед заинтересованными группами. Это, как правило, цели, связанные с удовлетворением социальных потребностей работников, а также «внешние» цели (в области экологии, в решении проблем безработицы и других социальных проблем). v. Финансовая. Этими целями задаются финансовые показатели работы организации: прибыль, рентабельность, издержки и прочее. Прибыльность в современном бизнесе — лишь одна из целей, причем не самая главная. 2/11/2018 МГППУ, к. э. н. Нефедьев А. Д. Эл. адрес: nefed_ad@ rambler. ru 9

Оперативные и исполнительские цели организации Оперативные цели — это цели, конкретизированные на уровне отдельных рабочих групп (бизнес-процессов, бизнес-единиц, подразделений, команд, отделов). Чаще всего они производны от функциональных целей, но могут вытекать непосредственно из миссии — в случае, когда в организации реализуется процессный подход в управлении и основой ее структуры являются бизнес-процессы. . Исполнительские цели (их чаще называют рабочими задачами или даже инструкциями) представляют собой операционализированный (расписанный по конкретным исполнителям) вариант оперативных целей. Организационные цели оказывают определяющее влияние на все остальные подсистемы организации, ее строение и эффективность. 2/11/2018 МГППУ, к. э. н. Нефедьев А. Д. Эл. адрес: nefed_ad@ rambler. ru 10

Организационные ресурсы Понятие «ресурсы» происходит от французского слова ressource — вспомогательное средство. Под ресурсами понимаются «денежные средства, ценности, запасы, возможности, источники средств и доходов» (Большой Энцеклопедический словарь). Все ресурсы обычно подразделяют на природные и экономические. Природные ресурсы — это компоненты природы, используемые человеком. Главные виды природных ресурсов: минеральные, биологические, земельные, климатические, водные. Экономические ресурсы в самом общем плане — это источники и средства обеспечения производства. Организационные ресурсы относятся к экономическим, их можно рассматривать как источники и средства обеспечения организационной деятельности и достижения ею эффективных результатов. Обычно в их состав включают: qчеловеческие ресурсы (трудовые, людские); qфинансовые ресурсы (денежный капитал); qматериальные ресурсы (сырье, материалы, физический капитал); qинформационные ресурсы. Иногда в этот перечень включают технологические ресурсы, но в нашем случае технология рассматривается не как ресурс, а как подсистема организации, «отвечающая» за преобразование ресурсов. 2/11/2018 МГППУ, к. э. н. Нефедьев А. Д. Эл. адрес: nefed_ad@ rambler. ru 11

Человеческие ресурсы организации В современной теории организации люди рассматриваются как ключевой элемент организации и наиболее ценный ресурс организации; управление ими превращается в одну из стратегий; развитие персонала превращается в статью инвестиций, а не затрат. Человеческие ресурсы = количество людей (людские ресурсы) + человеческий потенциал (компетенции, опыт, интеллект, способность к постоянному совершенствованию и развитию). Задачи организации при использовании человеческих ресурсов заключается в следующем: v. Выявление скрытых человеческих ресурсов в организации. v. Правильная расстановка и перестановка кадров в соответствии с задачами. Для этого в организации создаются базы данных навыков штатных и внештатных работников. Эти данные используются для распределения и оптимизации использования человеческих ресурсов в проектах. 2/11/2018 МГППУ, к. э. н. Нефедьев А. Д. Эл. адрес: nefed_ad@ rambler. ru 12

Человеческие ресурсы организации По мнению многих руководителей успешных компаний, эффективность организации зависит от трех важнейших условий: vкачество человеческих ресурсов и управления ими; vблагоприятное окружение; vверная стратегия. В организационной теории для характеристики человеческих ресурсов используют чаще формальные параметры: количество и структура персонала (примерное соотношение руководящего, среднего и исполнительного персонала), а также требуемая квалификация категорий персонала (профессионализм). Качественные характеристики, методы мотивации, управления и контроля человеческими ресурсами являются предметом рассмотрения таких дисциплин, как «Организационное поведение» и «Управление персоналом» . 2/11/2018 МГППУ, к. э. н. Нефедьев А. Д. Эл. адрес: nefed_ad@ rambler. ru 13

Финансовые и материальные ресурсы организации Финансовые ресурсы — это денежные средства, которыми обладает организация. При анализе организации обычно выделяют основные источники финансовых ресурсов и каналы расходования средств. Так же как и в случае со всеми остальными ресурсами, эффективность организации впрямую зависит от структуры, качества и эффективности управления финансовыми ресурсами. Материальные ресурсы — это сырье, материалы и физический капитал (строения, основное оборудование), используемые в производстве товаров или услуг. При анализе организационной деятельности и организационного контекста здесь, прежде всего, имеются в виду те ресурсы, которые впрямую используются данной организаций для производства своего продукта. В этом случае, анализируя ресурсную базу, мы не будем принимать во внимание такие материально-сырьевые ресурсы, как воздух, электроэнергию, воду, землю и т. д. Опять же — за исключением случаев, когда данный ресурс является основным (земля для сельскохозяйственного предприятия, вода, как компонент продукта). 2/11/2018 МГППУ, к. э. н. Нефедьев А. Д. Эл. адрес: nefed_ad@ rambler. ru 14

Информационные ресурсы организации Понятие «информационные ресурсы» включает в себя все данные, являющиеся в организации объектом сбора, хранения, обработки, приема и передачи. Поскольку объемы информации, обрушивающейся на организацию, громадны и лавинообразно увеличиваются, то работа с этими ресурсами приобретает критически важный характер. Дело в том, что работа с информацией обходится сейчас довольно дорого. Ричард Кох (Richard Koch) отмечает, что «в большинстве фирм от трети до половины информации скорее увеличивают ее издержки, нежели прибыль» [8]. Для работы с информационными ресурсами в современных организациях создают специальные подразделения (отделы информационных технологий, информационных систем и т. д. ) В управленческой науке выделилось целое направление, занимающееся проблемами информации — информационный менеджмент или менеджмент информационных систем (management information systems, сокращенно — MIS). В организационном анализе обычно выделяют и классифицируют основные источники внешней и внутренней информации, а также структуру информационных каналов, сетей, эффективность их использования. 2/11/2018 МГППУ, к. э. н. Нефедьев А. Д. Эл. адрес: nefed_ad@ rambler. ru 15

Ресурсный приоритет В каждой организации есть свой ресурсный приоритет — тот ресурс, с которым организация работает чаще всего и который, собственно, и является предметом ее деятельности. Так, для банка это будут финансовые ресурсы, для завода — материальные, для образовательного учреждения — человеческие. В сущности, ресурсный приоритет обозначает ведущий профиль деятельности. Это, конечно, не значит, что остальные ресурсы остаются без внимания — с точки зрения внутриорганизационных процессов они равноценны, здесь речь идет именно об обозначении предмета организационной деятельности. 2/11/2018 МГППУ, к. э. н. Нефедьев А. Д. Эл. адрес: nefed_ad@ rambler. ru 16

Основные положения школы ресурсов Школа ресурсов стала преобладающей в теории стратегии в начале 90 -х гг. Ее признание началось с выдающейся статьи Прахалада и Хамеля (C. K. Prahalad, G. Hamel) в Harvard Business Review под названием Core Competence of the Corporation в Harvard Business Review. Эта публикация стала широко известной и до настоящего времени она является не только одним из наиболее цитируемых источников, но и наиболее раскупаемым репринтом в истории этого известного и влиятельного журнала. В статье был предложен популярный синтез многих выводов школы мышления об организации как совокупности ресурсов. Но прежде чем представить ее основные тезисы, остановимся на различных источниках школы ресурсов. Многие годы исследователи подчеркивали, что фундаментальным фактором успеха фирмы являются знания. Об этом часто и убедительно писал еще Друкер, а до него - Селзник, говоря о «destinctive competences» (уникальном организационном умении). Но в 60 -ых и 70 -ых гг. эта точка зрения еще не получила всеобщего признания, она рассматривалась как-то чересчур абстрактно и по-философски, чтобы стать практически полезной. 2/11/2018 МГППУ, к. э. н. Нефедьев А. Д. Эл. адрес: nefed_ad@ rambler. ru 17

Основные положения школы ресурсов Ситуация начала меняться в 80 -ые гг. , особенно после выхода книг Оучи «Theory Z» , а также Петерса и Уотермана «In Search of Excellenc» , которые стали бестселлерами. Сравнивая японские и американские фирмы, Оучи выдвинул тезис о том, что преимущество первых над вторыми - следствие культуры организации - близости взаимоотношений, лояльности и доверия сотрудников. В описании Оучи японская фирма была, скорее, кланом или племенем преданных другу людей, нежели типичной для западного мира иерархией наемных работников. В другой широко известной книге двух консультантов - Петерса и Уотермана - на основе исследования почти 50 благополучных американских фирм была сделана попытка выяснить источники их успеха. Авторы кодифицировали восемь основных принципов деятельности, а общность стандартов и ценностей была признана ими одним из наиболее существенных, но зачастую скрытых преимуществ фирмы. 2/11/2018 МГППУ, к. э. н. Нефедьев А. Д. Эл. адрес: nefed_ad@ rambler. ru 18

Основные положения школы ресурсов После блестящего рыночного успеха обеих книг культура организации стала модной темой исследований и дискуссий. Наряду с «жесткой» стратегией организационной структуры и процедур в организациях «вдруг» открылся «второй план» - так называемые мягкие аспекты. Как аналитики и консультанты, так и менеджеры начали видеть потенциальный источник конкурентного преимущества фирмы в стандартах и ценностях. Одновременно и независимо от распространенных мнений исследователи -экономисты обратили внимание, в частности, в так называемой теории эволюционной экономики, что выяснение природы разнородности фирм и преимуществ одних фирм по сравнению с другими требует допущения, что эти фирмы располагают ресурсами различной эффективности. Понятие ресурсов, а вместе с ним концепция ренты Рикардо (прибыль, получаемая за счет более низких производственных затрат, которые, в свою очередь, являются следствием привилегированного доступа к более дешевым производственным ресурсам) вновь воспринимаются благосклонно. Все чаще в экономике и в науках об организации начинают появляться работы, которые анализируют значение нематериальных ресурсов для успеха фирмы. 2/11/2018 МГППУ, к. э. н. Нефедьев А. Д. Эл. адрес: nefed_ad@ rambler. ru 19

Основные положения школы ресурсов Семь правил развития идеальных организаций (фирм) 1. Основная идея деятельности: чтобы не впасть в паралич принятия решений, необходимо действовать быстро и скоординировано. 2. Тесный контакт с клиентом: клиент приносит доходы фирме, поэтому необходимо достичь максимального его удовлетворения, вслушиваться в сигналы, поступающие с рынка, бороться за лояльных потребителей. 3. Автономия и предприимчивость: чем выше мы двигаемся по организационной иерархии, тем больше мы отдаляемся от реалий рынка, тем труднее проводить инициативы и инновации; к этому готовы только небольшие отделы или подсистемы, которым предоставлена далеко идущая автономия принятия решений и деятельности. 4. Люди - наиболее эффективный ресурс: основная проблема - разработка мотивации и создание соответствующего окружения, в котором люди в организации могут развиваться. 2/11/2018 МГППУ, к. э. н. Нефедьев А. Д. Эл. адрес: nefed_ad@ rambler. ru 20

Основные положения школы ресурсов Семь правил развития идеальных организаций (фирм) 5. Ограничение профиля деятельности: фирма может достичь успеха только тогда, когда будет концентрировать ресурсы на том, что умеет лучше всего; диверсификация является источником наибольших трудностей. 6. Ограничение численности аппарата управления: аппарат управления в организации должен быть небольшим и иметь простую, прозрачную структуру. 7. Дисциплина и свободное время: организация должна найти мудрый компромисс между железной дисциплиной эффективности, технологических режимов и предоставлением свободы действий для экспериментов, инноваций и развития. 2/11/2018 МГППУ, к. э. н. Нефедьев А. Д. Эл. адрес: nefed_ad@ rambler. ru 21

Основные положения школы ресурсов Фундаментальное положение школы ресурсов: чтобы понять источники успехов организации, следует выяснить конфигурацию ее уникальных ресурсов и умения. С точки зрения самого главного уровня управления, ресурсы - это совокупность материальных и нематериальных активов. Можно различать, например, ресурсы людские, производственные и организационные, или более детально - финансовые, материальные, людские, технологические, организационные и репутацию фирмы. Исследователи, рассматривающие в основном нематериальные ресурсы, делят их на права интеллектуальной собственности (например, патенты), коммерческую тайну, контракты и лицензии, базы данных, информацию, организационные и личные сети контактов, знания работников, консультантов, поставщиков и дистрибьюторов, репутацию фирмы и марки продукции, а также организационную культуру. Умение чаще всего рассматривается как способность использования определенного объема ресурсов для определенной деятельности, которая создает фирме рыночное преимущество. 2/11/2018 МГППУ, к. э. н. Нефедьев А. Д. Эл. адрес: nefed_ad@ rambler. ru 22

Основные положения школы ресурсов Наиболее популярный подход, предложенный Прахаладом и Хамелем, заключается в том, что не делается различий между ресурсами и умением они объединяют все это в общем понятии «ключевые компетенции» (core competence). Для них у истоков конкурентного преимущества лежит «способность дешевле и быстрее конкурентов создавать умение, генерирующее новые продукты. Настоящий источник преимущества формирует способность менеджерских кадров консолидировать в рамках всей корпорации производственную технологию и умение, а также превратить их в компетенцию, которая позволяет конкретным единицам бизнеса быстро приспосабливаться к изменяющимся возможностям» . 2/11/2018 МГППУ, к. э. н. Нефедьев А. Д. Эл. адрес: nefed_ad@ rambler. ru 23

Основные положения школы ресурсов Второе положение школы ресурсов пытается ответить на вопрос: в чем причина особой ценности данных ресурсов и умений? В чем причина того, что одни из них создают преимущества фирмы на рынке, а другие нет? Типичные ответы можно сгруппировать в двух направлениях. Первое концентрируется на свойствах ресурсов и умений, а второе анализирует более широкий экономический и социальный контексты создания конкурентного преимущества. Представители первого течения полагают, что ресурсы становятся стратегически важными тогда, когда они редки, ценны, их трудно подделать и они эффективно организованы (использованы). Ресурсы, например, высокая квалификация работников, база данных о поставках и современный машинный парк становятся ценными, если позволяют эффективно действовать и адаптироваться к окружению. Проблема в том, что если они не относятся к разряду редких, то это означает, что они есть почти у всех фирм, что опять же не дает преимущества ни одной из них. Такие ресурсы превращаются просто в своего рода фактор существования на рынке, но не дают никаких шансов на выигрыш. Поэтому школа ресурсов и полагает, что стратегические ресурсы должны быть не только ценными, но и редкими. 2/11/2018 МГППУ, к. э. н. Нефедьев А. Д. Эл. адрес: nefed_ad@ rambler. ru 24

Основные положения школы ресурсов Третье и последнее положение школы ресурсов: допущение о том, что между ресурсами и намерениями фирмы должно существовать динамическое напряжение (dynamic fit, stretch). Фирма должна сохранять равновесие с окружением, эффективно распределять ресурсы между поставленными задачами, но, одновременно, использовать свои ресурсы в качестве домкрата, постоянно поднимающего фирму вверх. Особый акцент школа ресурсов делает на умении использования ресурсов мобилизующим (стратегическим) способом. Хамель и Прахалад, два гуру этой школы, пишут: «Если бы ограниченные ресурсы были непреодолимым препятствием завоевания позиции лидера, то General Motors, Philips и IBM не оказались бы в положении обороняющихся от Hondy, Sony и Comapaga. NEC отвоевал часть рынка у AT&T, Texas Instrument у IBM, несмотря на то, что выделяемые им средства на НИР и по абсолютной величине, и по отношению к бюджету любой из этих компаний были значительно меньше. Toyota сконструировала новый шикарный автомобиль, использовав для этой цели часть ресурсов, которые нужны были ее американским конкурентам. IBM бросила вызов Xerox на рынке ксерокопировальной техники и проиграла, тогда как Canon (фирма в десять раз меньше Xerox) в середине 70 -х гг. выиграла гонку за первое место на этом рынке. Телевизионный канал CNN в начале своего существования обеспечил 24 часовое информационное обслуживание, имея бюджет, который позволял CBS дать только 12 -минутный блок вечерних новостей» . МГППУ, к. э. н. Нефедьев А. Д. 2/11/2018 Эл. адрес: nefed_ad@ rambler. ru 25

Основные положения школы ресурсов Фирма может несколькими способами использовать ресурсы лучше конкурентов. 1. Во-первых, фирма может накопить и использовать ресурсы быстрее других организаций. Классическим примером являются японские фирмы, которые сумели гораздо лучше европейских и американских фирм использовать знания своих работников, внедряя ежегодно миллионы их предложений: «На Западе фирмы концентрируются на вознаграждении своих сотрудников, которые предлагают идеи, позволяющие снизить затраты. В Японии же суть успеха заключается в том, что из всей массы предложений сотрудников учитывается любая неформальная деятельность, о которой не подозревают даже мастера, например, сотрудник принес из дому собственный молоток, чтобы забить торчащий стальной прут. С того момента, когда молоток заносится в память организации, он остается в ней навсегда. Западные фирмы с восхищением смотрят, как на феномен, когда в Японии ротация кадров происходит без каких-либо видимых изменений в функционировании организации. Но прежде чем эти фирмы решатся на расходы на компьютерные сети и выдвижение «современных работников» , они должны хоть на минуту задуматься над достоинствами японских копилок рабочих предложений» . 2/11/2018 МГППУ, к. э. н. Нефедьев А. Д. Эл. адрес: nefed_ad@ rambler. ru 26

Основные положения школы ресурсов Вторым способом является умелая концентрация ресурсов. Щецинская судоверфь в 90 -х гг. полностью сконцентрировалась на производстве контейнеровозов среднего объема (при наличии производственных мощностей на изготовление более 20 типов судов). В 1996 г. она имела самый большой в Европе портфель заказов и занимала пятое место среди судоверфей в мире. Японский производитель тяжелого оборудования Komatsu в 1968 г. сконцентрировал все свои материальные и нематериальные ресурсы на борьбе со своим основным конкурентом - Caterpillar - и добился такого-же качества при более низких затратах. Многие немецкие и израильские фирмы средней величины заняли промышленные ниши на мировом рынке (например, специализированных станков, фуникулеров и горных подвесных дорог) благодаря именно узкой специализации и концентрации внимания на немногочисленных продуктах и рынках. 2/11/2018 МГППУ, к. э. н. Нефедьев А. Д. Эл. адрес: nefed_ad@ rambler. ru 27

Основные положения школы ресурсов Третий путь мобилизации ресурсов - их умелое объединение и координация. Типичным с этой точки зрения было создание оборудования для компьютерной томографии английской фирмой EMI. Все технологии были фактически общедоступными, но EMI первая очень удачно свела их в новом продукте и стала лидером рынка. Попутно стоит отметить, что несколькими годами позже это стало и причиной поражения EMI в борьбе с General Electric и Philips, потому что ЕМ 1 была не в состоянии заблокировать процесс имитации - GE и Philips создали собственные томографы и, опираясь на свою мощь, завоевали весь рынок. Четвертой возможностью является всестороннее использование ресурсов. Французские производители эксклюзивных товаров (например, Cartier) поразительно умело соединяют моделирование и маркетинг одежды, бижутерии и продают лицензии на использование своей марки сотням других производителей. Все искусство заключается в том, чтобы с помощью одной марки умело объединить сотни изделий способом, обеспечивающим синергию без вреда для марки, только повышая ее наглядность и ценность. Любой из этих путей является способом мобилизации ресурсов, а благодаря этому - и всей организации, способом получения стратегического преимущества. 2/11/2018 МГППУ, к. э. н. Нефедьев А. Д. Эл. адрес: nefed_ad@ rambler. ru 28

Вопросы 1. Может ли современная организация существовать без четко сформулированной миссии? Почему? Если да, то при каких условиях? 2. Является ли прибыль главной целью существования организации? Обоснуйте ответ. 3. Как связаны между собой инновационные и маркетинговые цели, социальные и финансовые цели? 4. Каков ресурсный приоритет в: вузе, банке, ресторане, агентстве по подбору персонала? 5. Назовите основателей «отцов» школы ресурсов. 6. Что является фундаментальным фактором успеха фирмы с точки зрения школы ресурсов? 7. Что представляют собой мягкие аспекты как потенциальный источник конкурентного преимущества в организациях? 8. Перечислите семь правил развития идеальных организаций (фирм). 9. В чем заключается фундаментальное положение школы ресурсов? 10. Что такое ресурсы? 11. Когда ресурсы организации становятся стратегически важными? 12. Что представляют собой нематериальные активы? 13. Перечислите способы использования организацией ресурсов лучше конкурентов. 2/11/2018 МГППУ, к. э. н. Нефедьев А. Д. Эл. адрес: nefed_ad@ rambler. ru 29

Литература 1. Орчаков О. А. Теория организации: Учебно-методические материалы. - М. : МИЭМП, 2004. - 33 с. 2. Электронный ресурс: Орчаков О. А. Теория организации Учебный курс // http: //www. ecollege. ru/xbooks/xbook 031/book/index. html? part-001*page. htm 3. Warriner C. K. Organizational Types. University of Kansas, 1980. . 4. Смелзер Н. Социология. М. : Феникс, 1994. С. 170— 175. 5. Минцберг Г. , Альстрэнд Б. , Лэмпел Д. Школы стратегий. СПб. : Питер, 2001. С. 253— 280; 6. Минцберг Г. Структура в кулаке. СПб. : Питер, 2002. С. 29— 45. . 7. Минцберг Г. Структурирование организаций // В кн. : Минцберг Г. , Куинн Дж. Б. , Гошал С. Стратегический процесс. СПб. : Питер, 2001. С. 256. . 8. Кох Р. Менеджмент и финансы от А до Я. СПб. : Питер, 1999. С. 121. . 9. G. Hamel, С. К. Prahalad, The Core Competence of the Corporation, «Harvard Business Review» . May -June 1990. 10. Облой Кшиштоф Стратегия успешной компании: пер. с пол. Под ред. П. В. Данейко. –М. : Издательство деловой и учебной литературы, 2005. – С. 114 -128 11. Обзор источников школы ресурсов предложен M. A. Peteraf в: The Cornerstone of Competitive Advantage: A Resource-Based View, «Strategic Management Journal» , 1993, vol. 14, s. 179 -191. 12. T. Peters, R. H. Waterman, In Search of Excellence, Harper&Row, New York 1982; W. Ouchi, Theory Z: How American Business Can Meet the Japanese Challenge, Addison Wesley. Reading 1981. 13. K. Obloj, Trzynas'cie krokow teorii Z, «Przeglad Organizacji» 1984, nr 4. 14. R. R. Nelson, S. G. Winter, An Evolutionary Theory of Economic Change, Belnap Press, Cambridge 1982; D. Teece (ed. ), The Competitive Challenge, Ballinger, Cambridge 1987; 15. H. Itami, T. W. Rouhl, Mobilizing Invisible Assets, Harvard University Press, Cambridge 1987; 16. К. Облуй, Стратегия выживания организации, PWN, 1987. 17. J. B. Barney, Firm Resources and Suctainted Competitive Advantage, «Journal Management» 1991, 17, s. 99 -120; R. M. Grant, The Resourse-Based Theory of Competitive Advantage, «California Management Review» 1991, 33, s. 114 -135. 18. R. Hall, A Framework Linking Intangible Resources and Capabilities to Sustainable Competitive Advantage «Strategic Management Journal» 1993, vol. 14, s. 618 -697. 2/11/2018 МГППУ, к. э. н. Нефедьев А. Д. Эл. адрес: nefed_ad@ rambler. ru 30