Лекции 3 часть: СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ Управление эффективностью

Лекции 3 часть: СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ Управление эффективностью организации

Методология управления эффективностью Управление эффективностью деятельности это набор управленческих процессов (планирования, организации выполнения, контроля и анализа), которые позволяют бизнесу определить стратегические цели и затем оценивать и управлять деятельностью по достижению поставленных целей при оптимальном использовании имеющихся ресурсов. Это система управления, построенная на принципах управления стоимостью бизнеса. l

l Управление эффективностью деятельности охватывает весь спектр задач в области стратегического, финансового, маркетингового и операционного управления компанией и включает в себя применение таких управленческих технологий, как моделирование стратегии, карты сбалансированных показателей, процессноориентированное планирование и функционально-стоимостной анализ, бюджетирование и бизнес-моделирование, консолидированная управленческая отчетность и анализ, мониторинг ключевых показателей деятельности (key performance indicators), связанных со стратегией.

Управление эффективностью деятельности включает три основные вида деятельности (во всех без исключения областях управления): l 1. постановка целей l 2. анализ значений показателей, характеризующих достижение организацией поставленных целей, и l 3. управляющие воздействия менеджеров по результатам анализа, направленные на улучшение будущей деятельности организации по достижению поставленнных целей.

В литературе можно встретить несколько англоязычных терминов, означающих одно и то же: l CPM (Corporate Performance Management) l BPM (Business Performance Management) l EPM (Enterprise Performance Management)

l CPM – это цикл управления с обратной связью, подразумевающий «движение» информации «сверхувниз» и «снизу-вверх» l СВЕРХУ-ВНИЗ: руководство начинает с определения стратегии, которую необходимо транслировать в некие исполняемые понятия (фаза планирования), которые в свою очередь, необходимо снова перевести в понятия операционной среды: какие действия необходимо предпринимать, как часто, и т. д. Это делается через процесс бюджетирования. Таким образом, бюджет является «операционализацией» стратегии. l СНИЗУ-ВВЕРХ: После исполнения руководству необходимо видеть результаты. Результаты необходимо преобразовать, чтобы оценить реальные затраты и прибыльность, и, в завершении, поместить в эти результаты в контекст стратегии с тем, чтобы их можно было интерпретировать в терминах достижения поставленных целей.

Три уровня CPM Выделяют три функционально различных уровня управления эффективностью: l l l Стратегическое управление (моделирование стратегии и коммуникаций, карты бальных оценок и обратная связь) Оперативное управление (процессноориентированное планирование, функционально-стоимостной анализ) Финансовый менеджмент (бюджетирование и бизнес-планирование)

Сверху вниз по цепочке управления идет следующая информация: l 1. Моделирование стратегии и коммуникация l Определение целей деятельности (карта стратегии) и ключевых показателей эффективности функционирования организации (финансовых и нефинансовых показателей) l Моделирование бизнеса (карта процессов), выявление факторов прибыльности, имеющихся ресурсов и ограничений l Декомпозиция задач верхнего уровня в целевые уровни нижестоящих звеньев l Целевые установки: стратегические цели, выраженные в конкретных числах

l 2. Процессно-ориентированное планирование l Определение способов достижения целей: формирование сценариев деятельности, расчёт объёмов необходимых ресурсов (материальных, кадровых, финансовых), расчёт плановой себестоимости и накладных издержек l Выравнивание операционного и финансового баланса ресурсов l Учёт использования ресурсов (нехватка / избыток), выявление ‘узких мест’, не позволяющих наращивать обороты l Подключение аналитических модулей для решения задач формирования прогнозов, оптимизационных задач

l 3. Бюджетирование l Планирование конкретных шагов по их достижению: документооборот бюджетных форм, ведение классификаторов аналитики, описание финансовой структуры и принципов взаимодействия, исторические тренды, анализ отклонений l Организационные функции (процесс согласования бюджетов) и функции формирования свода бюджетов по отдельным подразделениям, бизнесединицам, сегментам l Версионность бюджетов, сценарный анализ

Снизу наверх по цепочке управления: l 1. Консолидация, отчётность и анализ l Сбор фактических данных, формирование регулярной отчётности для внешних и внутренних пользователей, трансформация отчётности в различные стандарты l Мониторинг: отслеживание исполнения бюджета, фиксирование отклонений и выяснение их причин l Детальный анализ финансовых результатов и состояния баланса, сегментная отчётность, отчётность по центрам ответственности

l 2. Функционально-стоимостной анализ l Разнесение затрат с помощью функциональностоимостного анализа по центрам ответственности, перенос затрат на основные и обеспечивающие процессы, формирование затрат по продуктам, по категориям клиентов, каналам продаж l Анализ прибыльности в разрезе продуктов и услуг, филиалов, центров ответственности l Анализ трансфертных операций, обслуживающих затрат и взаиморасчётов l Выявление неэффективных процессов, сравнение затратных показателей с историческими и эталонными

l 3. Карты балльных оценок и обратная связь l l Представление фактических результатов деятельности в сжатом, агрегированном виде, необходимом для сравнения запланированных целевых значений ключевых показателей эффективности с реально достигнутыми Расчёт ключевых показателей эффективности, нормализация значений, расчёт сводных.

l l l Существуют различные методологии для внедрения управления эффективностью деятельности. Их применение дает компаниям структуру (декомпозиции сверху вниз), с помощью которой увязываются планирование и выполнение, стратегия и тактика, цели предприятия и его структурных единиц (business-unit). Применяемые методологии могут включать стратегию 6 Сигма (Six Sigma strategy), Сбалансированную систему показателей (balanced scorecard), расчет себестоимости на основе операций (activity-based costing (ABC)), Всеобщее управление качеством (Total Quality Management), экономическую добавленную стоимость (Economic value added), систему интегрированной стратегической оценки (integrated strategic measurement) и Теорию Ограничений (Theory of Constraints).

Шесть сигм (six sigma) l l Высокотехнологичная методика точной настройки бизнес-процессов, применяемая с целью минимизации вероятности возникновения дефектов в операционной деятельности. Название происходит от статистической категории «среднеквадратическое отклонение» , обозначаемой греческой буквой σ. Методика «шести сигм» разработана в корпорации Motorola, США в 1986 г. Плановый показатель качества при использовании этой методики — не более 3, 4 отклонения (дефекта) на миллион операций.

Метод основывается на шести базовых принципах: l l l Искренний интерес к клиенту Управление на основе данных и фактов Ориентированность на процесс, управление процессом и совершенствование процесса Проактивное (упреждающее) управление Сотрудничество без границ (прозрачность внутрикорпоративных барьеров) Стремление к совершенству плюс снисходительность к неудачам

При реализации проектов по методике используется последовательность этапов DMAIC (define, measure, analyze, improve, control — выявить, измерить, проанализировать, усовершенствовать, проконтролировать): l Определение целей проекта и запросов потребителей (внутренних и внешних) l Измерение процесса, чтобы определить текущее выполнение l Анализ и определение коренных причин дефектов l Улучшение процесса, сокращая дефекты l Контроль дальнейшего протекания процесса.

Методика «Шесть сигма» , как и её предшественники, основывается на следующих ключевых положениях: l l l • Для успешного ведения бизнеса необходимо постоянно стремиться к установлению устойчивого и предсказуемого протекания процессов. • Показатели (KPI), характеризующие протекание процессов производства и бизнеспроцессов, должны быть измеряемыми, контролируемыми и улучшаемыми, а также отражать изменения в протекании процессов. • Для достижения постоянного улучшения качества необходимо вовлечение персонала организации на всех уровнях, особенно высшего руководства.

Методика «Шесть сигма» имеет несколько отличительных черт от предыдущих методик управления качеством: l l • Результаты каждого проекта «Шесть сигма» должны быть измеряемыми и выражаться в количественном отношении. • Высшее руководство в большей степени рассматривается как сильный и харизматичный лидер, на которого можно положиться. • Создание специальной системы присвоения званий специалистам методики «Шесть сигма» по аналогии с восточными единоборствами – «Чемпион» , «Чёрный пояс» и т. д. , что ведёт к лучшему усвоению концепции «Шесть сигма» среди работников. • Принятие решений только на основе поддающейся проверке информации, без допущений и предположений.

Управление эффективностью деятельности предприятия на основе сбалансированной системы показателей Balanced Scorecard (BSC)

Особенности применения ССП l Сбалансированная система показателей дополняет систему финансовых параметров уже свершившегося прошлого, а также: l l указывает, откуда берется рост доходов; указывает, какие клиенты его обеспечивают и почему; выявляет те ключевые бизнес-процессы, на усовершенствовании которых должна сосредоточиться компания, чтобы как можно лучше донести свое уникальное предложение до потребителя; помогает направить инвестиции и сориентировать в этом направлении работу с персоналом, развитие внутренних систем компании, корпоративной культуры и климата.

l Любая модель разработки стратегии может претендовать на полноту только в том случае, если в ней содержатся ответы на вопросы, касающиеся разных сфер деятельности компании. При формулировании стратегии на основе ССП деятельность компании рассматривается в рамках четырех перспектив: l l финансы; клиенты; внутренние бизнес-процессы; обучение и развитие.

l l Суть ССП заключается в формулировании стратегии в нескольких перспективах, постановке стратегических целей и измерении степени достижения данных целей при помощи показателей. Слово «сбалансированный» (Balanced) в названии методологии означает одинаковую важность всех показателей. ССП проецируется на всю организацию путем разработки индивидуальных целей в рамках уже разработанных корпоративных стратегий и стимулирует понимание работниками своего места в стратегии компании. От правильно и понятно сформулированной стратегии может зависеть очень многое в развитии компании. Важно понимать, что хорошо разработанная стратегия лишь полдела. Ее еще надо удачно реализовать. Основное назначение ССП – обеспечение разработки показателей и контроль выполнения стратегии. ССП является составной частью системы управления организации и может являться ее основным ядром. При помощи ССП удается сделать реализацию стратегии регулярной деятельностью всех подразделений, управляемой с помощью планирования, учета, контроля и анализа сбалансированных показателей, а также мотивации персонала на их достижение.

Выгоды от внедрения ССП l l l Контроль реализации стратегии Простота восприятия исполнителями Ускорение внедрения системы менеджмента качества Доведение стратегии компании до конкретных целей для каждого сотрудника Улучшение системы мотивации персонала

Трудности применения ССП: l l Размытость внедрения ССП Отсутствие быстрых результатов Невозможность разработки ССП без инициативы топ-менеджмента Трудность оценки важности ключевых показателей

Технология разработки и внедрения ССП Эффективность сбалансированной системы показателей зависит от качества ее внедрения. Внедрение ССП осуществляется в четыре этапа: l 1. 2. 3. 4. подготовка к разработке ССП; разработка ССП; каскадирование ССП; контроль выполнения стратегии.

1. Подготовка к разработке ССП l l На этапе подготовки к построению ССП необходимо разработать стратегию, определить перспективы и принять решение, для каких организационных единиц и уровней нужно разработать ССП. Важно всегда помнить, что ССП – это концепция внедрения существующих стратегий, а не разработки принципиально новых стратегий. Необходимо сначала завершить разработку стратегии, а потом приступать к созданию сбалансированной системы показателей. При определении подразделений, для которых будет разрабатываться ССП, нужно учитывать следующее: чем больше подразделений предприятия управляются стратегически с помощью одной ССП, тем лучше можно каскадировать (декомпозировать, передавать) важные цели с верхнего уровня на нижние. Равноправное рассмотрение нескольких перспектив позволяет избежать несбалансированности.

Исходными предпосылками разработки ССП являются: l перспективы ССП; l информированная и мотивированная команда высшего руководства; l стратегия, являющаяся «зрелой» для разработки ССП.

Требования к информации, являющейся основой для разработки ССП

2. Разработка ССП

l l Стратегические цели имеют статус решающих и ключевых целей компании. Чтобы спланировать и обеспечить процесс реализации целей, для каждой из них разрабатываются соответствующие финансовые и нефинансовые показатели, по которым, в свою очередь, определяются целевые, плановые и фактические значения. Достижение разработанных целей призвана обеспечить реализация стратегических мероприятий. По каждому стратегическому мероприятию определяются сроки его реализации, бюджет и четкая ответственность. Результат данного этапа обеспечивает единое понимание стратегии и является исходным пунктом для постоянного мониторинга внедрения стратегии. Только после информирования о ССП в организации, передачи целей на нижние уровни (каскадирование), создания адекватной системы планирования и отчетности и адаптации систем руководства и мотивации сотрудников ССП становится концепцией менеджмента.

3. Каскадирование ССП l l Каскадирование ведет к повышению качества стратегического управления во всех вовлеченных организационных единицах, поскольку цели и стратегические мероприятия из вышестоящих подразделений могут быть последовательно переданы в ССП нижестоящих организационных единиц – это вертикальная интеграция целей. Тем самым повышается вероятность, что стратегические цели всего предприятия или крупных подразделений будут достигнуты. При каскадировании стратегия, указанная в корпоративной ССП, распространяется на все уровни управления.

l l Построение цепочки причинно-следственных связей между целями, показателями и действиями внутри и между различными аспектами оценивания позволяет сделать систему сбалансированной. Важную роль здесь играют так называемые стратегические карты – графическая интерпретация выявленных причинноследственных связей, как между показателями, так и между действиями, которые предпринимает компания. Баланс выражается не только в согласованном выполнении организацией различных функций, но и в согласованном движении к достижению долгосрочных целей на всех уровнях управленческой иерархии. При этом равное внимание различным аспектам оценивания позволяет поддерживать необходимый баланс и требуемую согласованность при реализации организационных стратегий.

l l Не следует определять слишком большое число стратегических целей для корпоративного уровня организации. Максимум 25 целей будет достаточно. На такое же количество целей следует ориентироваться при проектировании стратегических карт для подразделений. Необходимо выбрать наиболее важные цели, основываясь на следующих критериях: l цели должны быть измеримыми; l на достижение целей можно влиять; l цели приемлемы для различных групп людей в организации и согласованы с общей целью организации.

Взаимосвязь целей, показателей, задач и действий l l Цели компании в контексте ССП следует воспринимать как описание будущего состояния компании, предпочтительно через достаточно длительный промежуток времени, например, 3 -5 лет. Показатели – те признаки, по которым в будущем можно будет определить, достигнута ли поставленная цель. Задачи – определяют пути достижения целей, задают направления действий. Ну и собственно действия – что конкретно должно быть сделано для решения задач, для достижения нормативных значений показателей, и в конце концов – для достижения целей. Все указанные компоненты выстраиваются в стройную систему причинно-следственных связей и охватывают как все функциональные направления деятельности компании, так и все уровни управленческой иерархии. Именно вертикальная и горизонтальная согласованность целей, показателей, задач и действий позволяет сделать реализацию стратегии компании управляемым процессом. В связи с этим необходимо обратить внимание на то, что именно стратегии, реализуемые компанией, задают требования к структуре и содержанию ССП.

Выбор показателей и определение их целевых значений l l l Для каждой выработанной цели вырабатываются ключевые показатели результативности (КПР, Key Performance Indicator — KPI). Выбор подходящих показателей – это второстепенный вопрос, поскольку даже наилучшие показатели не помогут компании достичь успеха, если неверно сформулированы цели. Рекомендуется использовать не более двух или трех показателей для каждой из стратегических целей. Причем всего показателей в ССП должно быть 100 -200, не более. Около 80% всех показателей должны быть нефинансовыми. Оптимальным соотношением числа показателей для целей каждой из перспектив на стратегической карте является такое соотношение: l финансы – 4 -5 показателей (22%); l клиенты – 4 -5 показателей (22%); l внутренние бизнес-процессы – 8 -10 показателей (34%); l обучение и развитие – 4 -5 показателей (22%).

Примеры показателей:

Пример деталировки целей ССП

Лепестковая диаграмма степени достижения целей

Примеры стратегических карт:

l Затем стратегические цели, показатели, целевые значения и действия по совершенствованию конкретизируются и адаптируются в подразделениях и отделах. Т. е. корпоративная ССП должна быть увязана с ССП подразделений, отделов и с индивидуальными планами работы сотрудников. На основе ССП своего подразделения каждый отдел разрабатывает собственную ССП (Рис. . 31), которая должна быть согласована с корпоративной ССП.

l l Затем, при участии начальника отдела каждый сотрудник разрабатывает свой индивидуальный план работы. Этот план больше ориентирован на достижение реальных результатов на рабочем месте, а не на задания или действия по усовершенствованию. На рисунке представлено каскадирование ССП, при реализации которого устанавливается мост между последовательными уровнями организационной иерархии. При этом корпоративная стратегия последовательно спускается вниз.

l Степень подробности декомпозиции сбалансированных систем показателей «сверху вниз» зависит от организационной структуры и размера компании. Каждое подразделение включает в свою систему показателей только те задачи и показатели результативности общей (корпоративной) ССП, на которые оно оказывает влияние.

Задание: l l Описать цели предприятий (выбранных на дипломное проектирование) в разрезе 4 х перспектив (ССП). Выделить ключевые показатели эффективности (индикаторы) позволяющие оценить степень достижения каждой цели. Сформировать мероприятия, направленные на достижение целей. Назначить ответственных лиц. Работу оформить в виде таблицы или графа (рисунка).