Лекции 17 78 Принятие решений сущность работы

Лекции 17, 78 Принятие решений – сущность работы менеджера Вопросы 1. Многообразие принятия решений 2. Суть решения – выбор 3. Проблемы и их разрешение 4. Определённость – риск 5. Процесс принятия решений, субъективность оценки (критерия) 6. Методы принятия решений 7. Особенности принятия решений

Планирование • целеполагание • прогнозирование Организация • структурирование • распределение полномочий Контроль • мониторинг • учёт, анализ • регулирование Мотивация Руководство Лидерство

1 Многообразие принятия решений Принятие решений в планировании Какова миссия организации? Какие стратегии позволяют достичь её самым эффективным способом? Каковы основные среднесрочные цели организации? Кто исполнители и каковы затраты?

Принятие решений в процессе организации Насколько централизованной должна быть организация? Какова должна быть норма управляемости на разных иерархических уровнях? Как рациональным образом состыковать работу всех подразделений? Как эффективно провести реорганизацию (трансформацию) организации?

Принятие решений в ходе руководства (мотивации) Какой стиль управления наиболее эффективен в данной ситуации? Как конкретные изменения влияют на производительность труда? Как следует поступать с сотрудниками, имеющими низкую мотивацию? Как менеджеру вести себя в различных конфликтных ситуациях?

Принятие решений в процессе контроля Какие аспекты деятельности организации нуждаются в контроле? В какие моменты могут появиться значительные отклонения от требуемых величин? Какой тип информационных каналов (восходящий, нисходящий, координирующий) наиболее важен для организации?

Т. о. , принятие решений – неотъемлемый и доминирующий процесс при осуществлении любой из функций управления Он является центральным элементом управленческой деятельности, по отношению к которому все остальные могут рассматриваться как вспомогательные Уровень развития организации и степень ее выживаемости определяется качеством стратегических и текущих решений, принимаемых руководителем

Парадоксы В ходе принятия решений число документально оформленных решений в организации достигает в среднем трёхсот в год Четвёртую часть всех решений (до 25%) можно было и не принимать из-за их неисполнимости Причины: • • • нелепость целей отсутствие сроков исполнения "обтекаемость" принимаемых мер сложность контроля (мониторинга и оценки) размытость ответственности

2 Суть решения – выбор Решение как • Результат (ответ) • Акт выбора • Процесс (совокупность мер по разработке, принятию и реализации конкретных действий) • Способ действий Решение – выбор одного из нескольких имеющихся вариантов (одной из альтернатив)

Под решением понимается • элемент множества возможных вариантов • нечто, отражающее осуществление поставленной цели (материальный объект, число, показатель) • регламентируемая последовательность действий для достижения поставленных целей • устные или письменные распоряжения о необходимости выполнения конкретных действий, операций, процессов • нормативный документ, регламентирующий деятельность всей структуры управления

Управленческое решение • Организационная реакция на возникшую проблему • Выбор определённого курса действий из возможного множества вариантов • Выбор предварительно осмысленной цели, средств и методов её достижения • Выбор способа действий, гарантирующего положительный исход

Необходимые элементы процесса выбора • проблема, требующая разрешения • человек или коллективный орган, принимающий решение • несколько вариантов, из которых осуществляется выбор Сознательное ограничение числа вариантов является основной причиной принятия неправильных решений

Человек, принимающий решения (ЛПР) • заинтересован в разрешении имеющейся проблемы • обладает правом выбора из множества альтернатив • несёт ответственность за принятые решения

Тот, кто сегодня работает над проблемами завтрашнего дня и таким образом подготавливает себя и свою организацию к новым задачам, в недалёком будущем займёт лидирующие позиции. Тот же, кто откладывает их решение на потом, останется позади и, возможно, никогда не сможет наверстать упущенное Питер Друкер

3 Проблемы и их разрешение Проблема – понимание расхождения (появившегося или ожидаемого в будущем) между существующим и желаемым положением дел, путь устранения которого неясен Вопрос: Как следует решать проблемы в организации: в целом или по частям (по мере поступления)?

Подходы к принятию решений Ситуационный 2. Количественный 3. Системный 1. Задачи Алгоритмизированные решения Проблемы Творческие решения (типовые) (нетиповые)

Идентификация проблемы – процесс субъективный Менеджер, пытающийся решить изначально неправильно идентифицированную проблему, находится в более тяжёлом положении, чем тот, кто не сумел выявить существование проблемы

Процесс анализа проблемы 1. Понимание её наличия 2. Анализ причин возникновения 3. Выявление возможных вариантов поведения 4. Выявление необходимых ресурсов

Одним из качеств, отличающих преуспевающую организацию от других, служит её своевременная способность понять, что проблема существует, и предпринять оперативные меры для её разрешения

1. В чём проблема? • каковы симптомы (признаки, свойства)? • что не устраивает в сложившейся ситуации? • какая ситуация является предпочтительной? 2. Особенности проблемы • чего недостаёт? • что мешает? • чьи интересы затронуты? 3. Как можно решить проблему (в идеале)? • возможные стратегии • потенциально достигаемые результаты 4. Действия в реальных условиях • конкретные меры • достигаемые результаты

Контрольные вопросы в ходе анализа проблемы 1. Что напоминает ситуация (или в чём её уникальность)? 2. Имеются ли похожие ситуации (аналоги) в практике? 3. Возможно ли упростить проблему? 4. Возможности по варьированию сроков, степени достижения целей 5. В чём состоит риск? 6. Оценка располагаемых ресурсов 7. Каковы наиболее приемлемые варианты (подмножества вариантов) решения проблемы

4 Определённость – риск Определённость – ситуация, в которой менеджер способен определить правильное решение, так как ему известны результаты каждого возможного варианта Риск – условия, при которых решение носит вероятный (не вероятностный) характер Неопределённость – ситуация, в которой менеджер не может точно оценить возможные результаты того или иного решения

Определённость 1. Чёткость (однозначность) задачи/проблемы 2. Ориентированность на достижение одной ясно понимаемой цели 3. Знание вариантов 4. Чёткость и постоянство предпочтений 5. Отсутствие временных и материальных ограничений 6. Максимальная отдача при реализации

Если одна и та же задача (проблема) встречается часто, то у руководителя вырабатываются типовые методы решения Со временем эти методы могут войти в регламентирующие документы, определяющие решение При этом выбор как таковой исчезает

Риск 1. Сложность формализации проблемы 2. Цель размыта (не ясна), возможно не единична 3. Количество возможных вариантов поведения многообразно 4. Строится упрощённая модель ситуации 5. Ищется не единственно верное (оптимальное) решение, а удовлетворительное (приемлемое) 6. Влияние корпоративной культуры на выбор решения

Неопределённость Практически выбор важных и долгосрочных вариантов производится на основе • личного опыта • обобщения мнений специалистов Важна роль интуиции – подсознательного принятия решений Интуиция (по Г. Клейну) начинается с воспоминания неосознанно «забытой» информации Chrysler Б. Лутц новая марка «Dodge Viper» «мне показалось, что так будет правильно»

Существуют уникальные решения, когда каждый раз выбор предстает в совершенно ином виде (новые для руководителя варианты выбора) Выбор может осуществляться каждый раз в новых условиях (напр. , разработка перспективных планов) Такой выбор является наиболее трудным, он требует • выявления основных факторов, влияющих на будущие последствия решения • тщательной аналитической оценки • составления сценария хода событий

Структурированность задач (проблем) и программируемость (алгоритмизируемость) решений Структурированные проблемы – ясные, сравнительно просто решаемые задачи Алгоритмизируемое решение – повторяющееся, шаблонное; определяется с помощью известного метода (процедуры) или известных прецедентов Процедура – серия последовательных взаимосвязанных действий

Процесс принятия решения 5 1 Выявление и формулировка проблемы 2 Поиск вариантов – вероятных решений 3 4 Выбор приемлемого варианта Управленческие решения

Предварительный анализ 1. Нужно ли окончательное решение или достаточно предпринять временные меры? 2. Необходимо принять решение немедленно или можно отложить и подождать более благоприятной ситуации? 3. Нужно ли вообще решать эту проблему?

Предварительный анализ (продолж. ) 1. Даже если кажется, что ответ очевиден с самого начала, стоит потратить немного времени на изучение всех возможных вариантов, так как очевидный выбор может оказаться не самым лучшим в сложившейся ситуации 2. Если рассмотреть максимальное количество интересных и конкурентоспособных вариантов, появятся огромные возможности для решения проблемы и выбора наиболее правильного варианта 3. Закончив анализ ситуации, вы, возможно, придете к выводу, что с этой проблемой можно жить и нет никакой потребности принимать решение, пока ситуация не начнет усугубляться Также может оказаться, что рассматриваемая ситуация вовсе не проблема

Многокритериальные решения Идентификация проблемы 2. Выявление факторов (ограничений), влияющих на проблему 3. Распределение факторов (ограничений) по степени важности – ранжирование 4. Выявление множества приемлемых вариантов – вероятных решений 5. Анализ вариантов 6. Формулирование критерия выбора 7. Выбор оптимального варианта 8. Реализация выбранного варианта 1.

Внешние факторы Принятие решения Внутренние факторы

Многокритериальный выбор по В. Парето 1 / Эффективность • прибыль • себестоимость • время окупаемости • перспективность • долговременность • стабильность • минимум риска Opt Стоимость

Матрица "срочность – важность" по Д. Эйзенхауэру Важность Важные Несрочные Важные Срочные Неважные Несрочные Неважные Срочность

Менеджеры низового (технического) уровня принимают простые и привычные решения самостоятельно и передают наверх по цепочке те, которые кажутся слишком трудными или нестандартными Менеджеры верхнего уровня поручают рутинные решения своим подчинённым, а сами занимаются более сложными проблемами Подход Эйзенхауэра

Какое решение выбрать в данной ситуации? 1. На последних секундах игры с извечным соперником тренер команды должен сделать выбор между тактическим ходом, который с вероятностью в 95% приведет к равному счёту, и комбинацией, которая, возможно, принесет победу (вероятность проигрыша 70%)

Какое решение выбрать в данной ситуации (продолж. ) 2. Президент компании должен принять решение о строительстве нового завода Ему приходится выбирать между внутренними инвестициями (вероятность получения умеренного дохода – 90%) и капиталовложениями в страну, «склонную» к политической нестабильности. В последнем случае риск фиаско составляет 40%, но в случае успеха инвестиции окупятся многократно

Какое решение выбрать в данной ситуации (продолж. ) 3. Выпускница колледжа, обладающая актерскими задатками, должна выбрать будущую карьеру У нее есть возможность поступить в педагогический Вуз (80% успеха), или она может стать актрисой (вероятность добиться признания на этом поприще всего 20%).

6 Методы принятия решений 1. Количественные • математического программирования • вероятностно-статистические • теории игр 2. Неформальные (эвристические) • логические приёмы (сравнение, наблюдение) • анализ похожих ситуаций • использование интуиции 3. Коллективные • «мозговая атака» • экспертные оценки (метод Дельфы) • японская система «Рингисё» (единодушие)

Коллективные решения

Мозговая атака Предполагается, что человек привыкает к однообразию рутинной работы и неохотно решает нестандартные задачи, в том числе и из-за боязни критических замечаний со стороны своих коллег и руководителей Таким образом люди теряют свой творческий потенциал Основная идея метода «мозговой атаки» – создание обстановки интеллектуальной свободы, когда все участники процесса решения, имеют возможность высказывать, не опасаясь критики, любые идеи и соображения, какими бы странными они ни показались на первый взгляд Оценка предлагаемых решений, выявление рационального зерна завершают работу

Метод Дельфи 1. Формируется группа (как правило, из экспертов), причем эти люди не общаются друг с другом 2. Каждый член группы анонимно высказывает соображения относительно проблемы, по которой должно быть принято решение 3. Затем каждый член группы получает сводный отчет о высказанных предположениях 4. На основании полученного отчета участникам снова предлагается высказать свои соображения Эти циклы повторяются либо в течение установленного срока, либо до тех пор, пока перестанет изменяться сводный отчет, что будет означать, что каждый из членов группы остается при своем мнении

Дилемма заключенного Двое заключенных проходят по одному делу Если оба будут отрицать свою вину, каждый получит по 3 года Если один из них сознается, а другой – нет, первый получит 1 год, а второй – 25 лет Если оба сознаются, то получат по 10 лет Каждый понимает, что у него два варианта: • не сознаваться (что не сработает, сознается второй) • сознаться быстрее, чем это сделает другой Основная проблема дилеммы состоит во взаимозависимости принимаемых решений Высока вероятность того, что оба сознаются, т. к. оба принимают желаемое за действительное – каждый думает, что другой не сознается Наилучший результат достигается, когда вторая сторона выбирает худшее лично для себя решение

Психологические причины неудач в групповом принятии управленческих решений 1. Несостоятельность руководителя в роли лидера группы • неумение ставить цели • неспособность оценивать и критично рассматривать идеи членов группы • стремление провести собственные решения 2. Недостаток критичности в ходе группового принятия решений (групповое мышление) 3. Выбор структуры группы, которая бывает спонтанно взаимодействующей: верх берут более активные члены, групповое принятие решений приобретает форму борьбы мнений, а не поиска оптимальных решений

7 Умение принимать решения – способность преобразовывать сложнейшую информацию в конкретные, простые, доступные планы и действия Информация (мат. , кибернет. ) – количественная мера, уменьшающая неопределённость Информация (менедж. ) – свéдения об объекте управления, свойствах и состоянии

Ошибки при использовании информации • использование удобной или имеющейся информации вместо правдивой или необходимой, но труднодоступной • предпочтение одного упрощенного объяснения или нескольких частичных (вводящая в заблуждение экономия) • принятие решения на основе первоначальной информации и сопротивление изменению решения под влиянием новой информации • технические, вычислительные ошибки

Требования к информации Определяются возможностью повышения качества принимаемых решений • • • достоверность полнота краткость чёткость непротиворечивость своевременность Увеличение количества информации не обязательно повышает качество решения Иногда руководители страдают от избытка не относящейся к делу информации

Организационно-психологические предпосылки, влияющие на качество решения Основные причины невыполнения решений 1. Непредвиденные обстоятельства (30%) 2. Неверная формулировка проблемы (25%) 3. Вина исполнителей (30%) 4. Принятие псевдорешений (15%) • неконкретность (размытость) • нереальность • эмоциональность • сведéние к уже встречавшимся задачам

Принцип 8020 В. Парето ВХОД ВЫХОД 80% результатов происходят от 20% усилий и наоборот 80% следствий происходят от 20% причин и наоборот 20% 80% 80% выходного продукта получается из 20% входных ресурсов 80% прибыли получается из 20% инвестиций 20% 80% работы в организации делают 20% сотрудников

Принцип В. Парето Закон Парето или принцип Парето 80/20 - это правило, которое было сформировано экономистом В. Парето Нельзя сказать что принцип Парето 80/20 в отношении доходов справедлив и сейчас Так как богатые становятся еще богаче, а бедные еще беднее, то сейчас уместнее было бы говорить что 90% всех доходов приходятся на 10% всех семей Те же самые пропорции справедливы и по отношению к любой профессии: 10% актеров, спортсменов, художников, инвесторов, бизнесменов и др. зарабатывают 90% денег Важно понять, что соотношения могут быть очень разными, но общий принцип закона Парето справедлив Принцип Парето тесно связан с экономической эффективностью. Экономическая эффективность, согласно Парето - это такая ситуация рынка, когда ни один из его участников не может улучшить свое положение не ухудшив положения других его участников. В качестве наглядного примера экономической эффективности по Парето можно указать на расширяющуюся из года в год пропасть между богатыми и бедными. Богатство одних увеличивается в основном за счет других. Другое название для такой ситуации - оптимум Парето Впоследствии было доказано, что рыночное равновесие и является оптимумом Парето. Что это означает на практике? Когда все участники рынка достигают равновесия своих интересов, то все вместе они и достигают максимального удовлетворения своих потребностей.

Принцип В. Парето Закон Парето или принцип Парето 80/20 - это правило, которое было сформировано экономистом В. Парето Нельзя сказать что принцип Парето 80/20 в отношении доходов справедлив и сейчас Так как богатые становятся еще богаче, а бедные еще беднее, то сейчас уместнее было бы говорить что 90% всех доходов приходятся на 10% всех семей Те же самые пропорции справедливы и по отношению к любой профессии: - 10% актеров, спортсменов, художников, инвесторов, бизнесменов и др. зарабатывают 90% денег Важно понять, что соотношения могут быть очень разными, но общий принцип закона Парето справедлив

Интуитивное принятие решений по Минцбергу 1. «Следование своему внутреннему чувству» может привести к правильному решению, однако для того, чтобы убедить других и подкрепить его, необходимо «внутреннее чувство» перевести на язык рациональности 2. Более высокий уровень иерархии системы управления в бóльшей степени требует развитой интуиции и интегративных навыков Более низкие уровни ориентированы на формальные правила и процедуры решения 3. Роль интуиции возрастает, когда организационная среда не стабильна 4. Хорошее решение требует бóльшего, чем только рациональные процедуры

Склонности менеджеров 1. Подверженность первому впечатлению Неосознанно завышение значение информации, полученной первой Первые впечатления, первые статистические данные или оценки служат своего рода «якорем» для последующих мыслей и суждений • простая реплика одного из коллег • опубликованный в газете отчет • воспоминания о прошлых событиях или тенденциях 2. Подкрепление прошлых решений Выбираются варианты, подкрепляющие прошлые решения, даже если последние утратили всякий смысл

Склонности менеджеров (продолж. ) 3. Принятие желаемого за действительное Склонность к восприятию информации, подтверждающей догадки или мнения, и игнорирование противоречащих им данные Менеджер должен быть честен перед самим собой относительно мотивов, которыми он руководствуется, объективно оценивать все «за» и «против» В некоторых организациях на совещаниях один из сотрудников выступает «адвокатом дьявола» , отстаивая противоположную мнению большинства точку зрения

Примеры 1. При оценке объемов продаж в будущем году бизнесмены нередко обращаются к данным за прошедший год. Однако в быстро изменяющейся среде повышенный «вес» прошлых результатов и событий может ухудшить качество прогнозов и, как следствие, принимаемых решений 2. Люди часто не желают признавать совершённые ошибки и в стремлении исправить их продолжают принимать заведомо неверные решения 2. 1. Менеджеры могут тратить массу времени и сил на повышение эффективности «проблемного» работника, которого, как они сами понимают, вообще не следовало нанимать 2. 2. Инвесторы продолжают вкладывать деньги в неприбыльные предприятия, надеясь изменить ситуацию к лучшему.

Склонности менеджеров (продолж. ) 4. Сохранение статус-кво (феномен предвзятости) Принятие тех вариантах решений, в действенности которых когда-то убедились, отказ от поиска новых путей, дополнительной информации или возможностей применения новых технологий Например, компания Du. Pont до сих пор цеплялась за свою «денежную дойную корову» – нейлон, несмотря на то, что в качестве корда для автомобильных покрышек прекрасно зарекомендовал себя новый синтетический материал, полиэстер. Относительно небольшая компания Celanese, сделавшая ставку на новинку, резко обошла Du. Pont, захватив 75% рынка США

Склонности менеджеров (продолж. ) 5. Влияние формулировки проблемы Реакция на проблему нередко определяется самой ее формулировкой 6. Необоснованное чувство уверенности (непогрешимости) Большинство людей переоценивают свои способности в предсказании неопределённых результатов Перед тем как принять решение, менеджеры почему-то уверены в своих возможностях осознавать связанные с ним риски и делать правильный выбор И чем сложнее ситуация, тем заметнее это проявляется

Пример: решение о спасении грузов трех затонувших барж 1. План А, полностью гарантирующий спасение груза одной из барж стоимостью 200 млн. 2. План Б, в котором вероятность спасения груза всех трёх барж (стоимостью 600 млн. ) равна одной трети, а вероятность потери всех грузов – двум третям. В такой ситуации большинство менеджеров выберет вариант А Прямо противоположный результат дает изменённая формулировка 3. План В: со 100% гарантией потери двух из трех грузов стоимостью 400 млн. 4. План Г: вероятность потери всех грузов равна двум третям, а вероятность спасения всех грузов – одной трети В этом случае большинство остановится на варианте Г. Так как суть обеих проблем одна и та же, выбор менеджеров целиком и полностью зависит от формулировки

Ловушки неэффективности 1. Всеобщее одобрение Окружение руководителя демонстрирует положительную оценку любому предложенному варианту. Такое одобрение провоцирует принятие решений без реального обдумывания 2. Неконфликтные изменения Иллюзия неконфликтных изменений чаще всего возникает тогда, когда реальные изменения отсутствуют, а решения являются «пустыми» 3. Защитное избегание Одна из форм защитного избегания – делегирование. Руководитель не принимает решений, перекладывая их на других, в одном случае на подчиненных, в другом - на непосредственного руководителя 4. Сверхбдительность Руководитель многократно возвращается к уже принятым решениям, пересматривая их

Рекомендации по принятию управленческих решений 1. Прежде чем вникать в детали, постарайся получше представить проблему в целом 2. Взгляд на проблему с разных точек зрения. Не принимай решения пока не рассмотришь все варианты 3. Сомневайся. Даже общепризнанные истины должны вызывать сомнение 4. Ищи адекватную модель ситуации (математическая формула, схема, диаграмма) 5. Задавай как можно больше вопросов 6. Не пренебрегай чувствами. Они редко обманывают

Литература 1. Роббинс С. , Коултер М. Менеджмент. - М. : Вильямс, 2004. – 880 с. 2. Мескон М. Х. , Альберт М. , Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М. : Дело, 2000. – 702 с. 3. Дафт Р. Менеджмент. – СПб. : Питер, 2006. – 864 с. 4. Карданская Н. Л. Основы принятия управленческих решений. – М. : Русская Деловая Литература, 1998. – 288 с. 5. Литвак Б. Г. Разработка управленческого решения. – М. : Дело, 2000. – 392 с.