Лекц 4 МЕТОДЫ ИССЛЕДОВАНИЯ Т-РЫНКА ПЛАН 1

Лекц. 4 МЕТОДЫ ИССЛЕДОВАНИЯ Т-РЫНКА

ПЛАН 1. Методы анализа конкурентной среды и рыночного позиционирования; 2. Основные риски и инвестиционная привлекательность т- сегмента; 3. Матрица привлекательности

АНАЛИЗ КОНКУРЕНТНОЙ СРЕДЫ n Смысл конкурентной борьбы q заключается в завоевании конкретных потребителей, пользующихся услугами конкурентов, а не в действиях против предприятий-соперников. n для победы в конкурентной борьбе нужно q n обладать определенным преимуществом на рынке, уметь создать факторы превосходства над конкурентами в сфере потребительских характеристик товара и средств его продвижения на рынке. Распознавание, определение характера, признаков, выявление причин отклонений в состоянии конкурентной среды осуществляется с помощью диагностики тур рынка

ДИАГНОСТИКА КОНКУРЕНТНОЙ СРЕДЫ ВКЛЮЧАЕТ n n Выявление перечня фирм, находящихся на целевом или новом рынках. Определение типа выбранного рынка (рынок продавца, рынок покупателя). Расчет характеристик, отражающих состояние рынка. Оценка рыночных долей фирмы

ДИАГНОСТИКА КОНКУРЕНТНОЙ СРЕДЫ ВКЛЮЧАЕТ n n n Построение таблицы рыночных долей фирм и расчет средней рыночной доли, приходящихся на одну фирму. Расчет обобщенных характеристик интенсивности конкуренции. Оценка степени монополизации рынка. Расчет темпа прироста рыночной доли каждой группы фирм. Построение конкурентной карты рынка.

МОДЕЛЬ КОНКУРЕНЦИИ ПОРТЕРА n 5 СИЛ КОНКУРЕНЦИИ М. Портера n n оценка конкурентного окружения q n (есть ли специфика туризма? ) Общая оценка конкурентных сил в отрасли на основе 5 -факторной модели Портера оценка каждой конкурентной силы q q q Прямые конкуренты Товары-заменители (субституты) Угроза новых конкурентов Рыночная власть поставщиков Рыночная власть потребителей

ОЦЕНКА КОНКУРЕНЦИИ В ЦЕЛЕВОМ СЕГМЕНТЕ РЫНКА (непосредственное конкурентное окружение) n n Суть проблемы – конкурентоспособность фирм (способность обеспечивать конкурентные преимущества по сравнению с другими) За счет чего? q n За счет сильных сторон, особых качеств, превосходящих конкурентов (стержневые компетенции) В чём выражается? q В размерах удерживаемой рыночной доли. Чем она выше, тем выше конкурентоспособность фирмы

ВЫЯВЛЕНИЕ ПРИОРИТЕТНЫХ КОНКУРЕНТОВ анализ конкурентных преимуществ (стержневых компетенций) соперников n n Отбор лидирующих в сегменте фирм Анализ рыночных позиций и стратегий фирм-лидеров Выявление ключевых факторов успеха в конкретном сегменте Определение стержневых компетенций (способностей) конкурентов и возможности их копирования

ХАРАКТЕРИСТИКА КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ ТУРФИРМ = Реализованные стержневые компетенции n отличительные свойства или способности конкретной фирмы, которая производит товары и услуги более высокого качества, чем принято в данной отрасли q выявлению отличительных особенностей фирмы q оценка их уникальности q оценка их гибкости q оценка устойчивости q определение причин (источников) q оценка возможностей усиления и формирования компетенций

КЛЮЧЕВЫЕ ФАКТОРЫ УСПЕХА n КФУ - это особые условия, формирующие необходимые конкурентные способности (результаты деятельности), которые фирма должна обеспечивать, чтобы сохранять конкурентоспособность q n выявлять только самые важные, решающие факторы (не более 3 – 5) Типы КФУ q q q q Технологические факторы Производственные факторы Факторы реализация продукции Маркетинговые факторы Профессиональные навыки Организационные и управленческие факторы Прочие КФУ

ПОЗИЦИОНИРОВАНИЕ ТУР ПРОДУКТА n Общий принцип визуального представления рынка, который называют целевым q n n n Концепция позиционирования тесно связана с сегментацией рынка и определением целей рынка Рынок представлен в форме матрицы по двум любым параметрам (например, цена/качество). Параметры делят на диапазоны – 2 или 3 (иногда больше) Разные турпродукты размещают на матрице в виде кругов, площадь которых пропорциональна объему их реализации в определенном сегменте матрицы Можно позиционировать всё - продукты, фирмы, стили жизни и т. д.

МЕТОДЫ ПОЗИЦИОНИРОВАНИЯ КОНКУРЕНТОВ n q q Карта стратегических групп. (рис. 7. 2) Стратегическая группа состоит из конкурирующих фирм с одинаковым стилем активности и одинаковыми позициями на рынке Назначение КСГ Инструмент сравнительного анализа конкурентных позиций фирм отрасли -Позволяет получить более полную информацию о воздействии конкуренции на положение фирм в разных КСГ n n Чем ближе на карте расположены СГ, тем сильнее конкурентная борьба между ними Фирмы СГ, значительно удаленных друг от друга на карте, вообще не конкурируют друг с другом

На базе этих данных может быть построена карта стратегических групп

АЛГОРИТМ СОСТАВЛЕНИЯ n n -Установить характеристики, которые отличают фирмы одной отрасли между собой: (уровень цена/качество, степень вертикальной интеграции, географический масштаб деятельности, ассортиментный набор продукции, каналы распределения, набор сервисных услуг) -Нанести фирмы на карту с двумя переменными, используя пару этих различных характеристик -Объединить фирмы, попавшие в близкое пространство, в одну стратегическую группу -Нарисовать окружность вокруг каждой стратегической группы с диаметром, пропорциональным доле этой группы в общем объеме продаж

МЕТОДЫ АНАЛИЗА РЫНОЧНОЙ КОНЪЮНКТУРЫ n SWOT-анализ внутренней среды фирмы q q n Конкурентный анализ (границы конкуренции) q q q n Сильные и слабые стороны фирмы Главные достоинства (ключевые компетенции) размер рынков потребители каналы распределения Анализ целевых рынков (портфельный анализ)

АНАЛИЗ МОНОПОЛИЗАЦИИ РЫНКА n n Для оценки степени монополизации рынка, которая обратно пропорциональна интенсивности конкуренции, используются: Индексы концентрации q CR 4 - Четырехдольный показатель концентрации, который характеризует общую долю четырех фирм с максимальным объемом товаров на анализируемом рынке; q q CR 10 - Десятидольный показатель концентрации, который характеризует общую долю десяти фирм с максимальным объемом товаров на анализируемом рынке; IHH - Индекс Херфидала-Хиршмана, оценивающий равномерность распределения рыночных долей фирм-операторов анализируемого рынка.

КОНКУРЕНТНАЯ КАРТА РЫНКА n Она представляет собой классификацию конкурентов по занимаемым ими позициям на рынке, включая наглядное представление об объемах туристского предложения. n Конкурентная карта рынка может быть построена с использованием двух показателей: q q - занимаемой рыночной доли; - динамики рыночной доли.

УПРОЩЕННЫЙ ВАРИАНТ КАРТЫ Возможно строить 9 клеточную карту (вместо 16) n Распределение рыночной доли позволяет выделить ряд стандартных положений туристских фирм на рынке: q 1 - лидеры рынка; q 2 - надежные фирмы; q 3 - аутсайдеры рынка. n Для определения степени изменения конкурентной позиции целесообразно выделить типичные состояния фирм по динамике их рыночной доли: q А - фирмы с улучшающейся конкурентной позицией; q Б - фирмы с сохраняющейся конкурентной позицей; q В - фирмы с ухудшающейся конкурентной позицией.

ВИД КОНКУРЕНТНОЙ КАРТЫ А рост 1 лидер 2 надежный 3 аутсайдер Б сохранение В Снижение доли

ХАРАКТЕРИСТИКА КОНКУРЕНТНОЙ КАРТЫ n Конкурентная карта рынка строится исходя из перекрестной классификации размера и динамики рыночной доли предприятий. n Это позволяет выделить 9 типовых положений турфирм, отличающихся степенью использования конкурентных преимуществ и потенциальной возможностью противостоять конкурентам. n Наиболее значимым положением обладают предприятия 1 -й группы (лидеры рынка с улучшающейся конкурентной позицией), n наиболее слабым - аутсайдеры рынка с ухудшающейся конкурентной позицией (9 -я группа). n Чем большая доля туристских продуктов располагается в первых группах, тем выше уровень конкуренции в сегменте.

доля рынка n среднее положение занимают организации, доля рынка которых составляет более 1/3 от доли рынка лидера, низкое положение характерно для организаций, доля рынка которых составляет менее 1/3 от доли рынка лидера. q q q n Можно установить долю рынка лидера более 40%, доля рынка надежной организации будет от 10% до 40%, аутсайдер - менее 10 %,

темпы прироста n n темпы прироста более 10% считаются высокими темпами прироста рынка, а темпы прироста менее 5% - низкими. В соответствии с этими данными установим q q q для организаций с улучшающейся конкурентной позицией темпы прироста рыночной доли более 10%, для организаций с сохраняемой конкурентной позицией - от до 10%, для организаций ухудшающейся конкурентной позицией – отрицательное значение

НАЧАЛЬНЫЙ ПОИСК ФИРМ КОНКУРЕНТОВ n В Санкт-Петербурге функционирует около 1300 турфирм q q из них 700 являются туроператорами, согласно сообщениям сайта www. tourshow. ru , http: //www. ratanews. ru/ ежедневная газета РАТА 2500 номеров данные сайта www. tours. ru, (теперь называется 100 дорог), http: //www. kivi. ru/forum/ - мнение туристов.

КОНЦЕПЦИЯ ДВИЖУЩИХ СИЛ КОНКУРЕНЦИИ n это основные причины, приводящие к изменению условий конкуренции и ситуации в целом перечень значимых движущих сил: q -изменения в тенденциях экономического роста; q -изменения в составе потребителей; q -внедрение новых продуктов; q -технологические изменения; q -изменения в системе маркетинга; q -выход или уход с рынка крупных фирм;

ПЕРЕЧЕНЬ ЗНАЧИМЫХ ДВИЖУЩИХ СИЛ q q q q -распространение ноу-хау; -рост глобализации отрасли; -изменения в структуре затрат и производительности; -изменения потребительских предпочтений; -изменения в законодательстве и политике правительства; -изменения общественных ценностей, ориентации и образа жизни; -уменьшение влияния факторов неопределенности и риска.

АНАЛИЗ РИСКОВ n Риск в предпринимательской деятельности — это вероятность возникновения убытков или не достижения планируемых показателей дохода и прибыли предприятия. n Общие причины рисков: q q q n Неопределенность и непредсказуемость процессов внешней среды (макросреды), которые невозможно предвидеть Изменения конкурентной среды (микроокружения), ухудшающие работу фирмы Неэффективные управленческие решения и неблагоприятные изменения внутренней среды фирмы Анализ рисков – количественная оценка выявленных рисков

НАИБОЛЕЕ ВЕРОЯТНЫЕ ФАКТОРЫ РИСКА для турфирм являются следующие: n n n n n Природные, климатические, социальные угрозы уменьшение платежеспособного спроса населения; появление на туристском рынке сильных конкурентов; рост инфляции; колебание курса доллара; неплатежи; некомпетентный выбор партнеров по бизнесу; политические и законодательные факторы риска; недоучет факторов внешней среды прямого и косвенного воздействия;

КЛАССИФИКАЦИЯ РИСКОВ n По характеру последствий риски подразделяются на чистые и спекулятивные. n Чистые риски связаны с ущербом, который понесет предприятие вследствие возникновения непредвиденных непреодолимых обстоятельств, таких как: катастрофы, стихийные бедствия, военные действия и т. д. n Спекулятивные риски связаны с такими изменениями условий осуществления предпринимательской деятельности (как например, изменение конъюнктуры рынка, курсов валют, налогового законодательства), которые могут привести как к возникновению убытков, так и к получению дополнительной прибыли.

КЛАССИФИКАЦИЯ РИСКОВ n По причине возникновения риски можно разделить на q q q n политические, технические, экономические (коммерческие) Политические риски обусловлены изменением политической обстановки, как в отдельно взятой стране, так и в мире. q (Такие, как например, введение ограничений на въезд и выезд граждан, на ввоз и вывоз товаров из страны и др. )

КОММЕРЧЕСКИЕ РИСКИ n Коммерческие риски – это риски, возникающие в процессе производства или реализации товаров и услуг n Финансовые риски: q q q риски, связанные с недостаточным финансовым обеспечением проекта; риски нарушения плановых графиков доходов и расходов по проекту; риски возникновения непредвиденных расходов по проекту или увеличения затрат по отношению к смете расходов, и др.

КОММЕРЧЕСКИЕ РИСКИ n Риски взаимодействия с контрагентами и партнерами q q риск отказа поставщиков (покупателей) от заключения контрактов; риск выхода партнеров из совместного проекта; риск наступления обстоятельств, повлекших за собой неплатежеспособность контрагентов (банкротство, ликвидация, и др); риск нарушения партнерами (контрагентами) договорных обязательств и прочие риски

КОММЕРЧЕСКИЕ РИСКИ n Маркетинговые риски: q q риск ошибочного выбора целевого сегмента рынка; риск неправильной организации и, следовательно, получения не-адекватных результатов маркетингового исследования; риск неверного выбора стратегии ценообразования; риск неудачной организации сети сбыта и системы продвижения товара к потребителю; q риски непредвиденной конкуренции; q риск неправильного прогноза конъюнктуры на рынках ресурсов;

КОММЕРЧЕСКИЕ РИСКИ Риски, связанные с обеспечением прав собственности n риск неполучения или запаздывания патентной защиты; n риск имитации конкурентами основной идеи услуги или продукта; n риск нарушения коммерческой тайны и распространения не патентуемой информации

ОЦЕНКА РИСКА n Оценить риски можно по двум основным параметрам: вероятность нежелательного исхода (события) и ценой риска. n Вероятность – определяется экспертно, путем обработки данных коллективной сторонней экспертизы. n Цена риска – стоимость потерь, соответствующая вероятности нежелательного исхода, с которым связывается данный вид риска, т. е. – разность между планируемой (максимальной без учета риска) прибылью от проекта и прибылью, вероятной с учетом риска

УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ n 1) Страхование рисков – совокупность специализированных видов услуг коммерческого страхования, предоставляемых страховыми компаниями. n 2) Покупка общего (генерального) страхового полиса от всех рис-ков на сумму вероятных потерь от конкретных видов рисков. Оформление страхового полиса на отдельные виды рисков. n 3) Самый распространенный метод управления рисками – это метод уклонения от риска, то есть отказ от проектов с высокой вероятностью возникновения рисков по ключевым моментам или замена наиболее рискованных операций.

УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ n 4) Создание системы внутренних резервов предприятия с учетом прогнозов развития ситуации, основывающихся на данных, получаемых в результате постоянного мониторинга социальноэкономической и нормативно-правовой среды. n 5) Синхронизация периодов повышенных рисков по одному проекту с периодами наиболее надежных доходов по параллельным проектам фирмы. n 6) В целях упреждения возникновения маркетинговых рисков, целесообразно проводить активный целенаправленный маркетинг, позволяющий интенсивно формировать спрос на услуги предприятия

УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ n 7) Целенаправленная оптимизация портфеля ценных бумаг. (Приобретение акций фирм партнеров. Так например, туроператоры могут приобретать акции партнеров-отелей, транспортных компаний, что позволит влиять на ценовую политику и получить большие гарантии в положительном решении спорных вопросов). n 8) Методы локализации риска применяют многие крупные компании при внедрении инновационных проектов. Для реализации высоко-рисковых проектов создают дочерние, так называемые венчурные (рисковые) предприятия. Наиболее рискованная часть проекта локализуется в пределах вновь созданной фирмы; в то же время сохраняются условия для эффективного подключения научного и технического потенциалов «материнской компании» .

УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ n 9) Операции, страхующие снабжение и сбыт – q q приобретение опционов на закупку дефицитных и растущих в цене услуг (например количество мест на чартерных перевозках); заключение фьючерсных контрактов на закупки; покупка ордеров на право приобретения в течение определенного времени дополнительного количества услуг (сверх оговоренного в контракте); выбор наиболее надежных турагентов

ОБЩЕДОСТУПНЫЕ МЕТОДЫ ПРОФИЛАКТИКИ РИСКОВ n n n диверсификацию бизнеса, т. е. выбор сопутствующих видов деятельности. наличие компетентных специалистов юридической, финансовой и маркетинговой служб или квалифицированных консультантов; ведение компьютерного банка правовой, финансовой и бенчмаркинговой информации на основе систематического мониторинга; наличие системы налогового планирования и консультирования; аудиторскую экспертизу заключаемых контрактов, договоров, соглашений и прочих гражданско-правовых актов; разработку системы обучения и стимулирования работников фирмы, направленной на понимание, учет и предотвращение с их стороны основных рисков

ИНВЕСТИЦИОННАЯ ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТЬ РЫНОЧНОГО СЕГМЕНТА Исследование привлекательности сегмента включает изучение : q q q уровня конкуренции, конкурентоспособности имеющихся продуктов, уровня цен и доходности тур. деятельности, Уровня удовлетворенности/неудовлетворенности потребителей; устойчивости спроса на существующие и предлагаемые товарам, возможности внедрения на рынок нового тур продукта, который бы удовлетворял те же потребности покупателей.

МАТРИЦА ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТИ n q q n Для того чтобы установить степень привлекательности отрасли Устанавливается набор параметров, по которым будет оцениваться привлекательность отрасли. Разработчики матрицы дают каждому параметру вес его относительной значимости для фирмы. Каждому из параметров дается оценка степени его привлекательности для компании в оцениваемой отрасли. Оценка ведется по пятибалльной шкале: 5 - наиболее привлекательный, Оценка относительной значимости каждого параметра умножается на соответствующую оценку привлекательности этого параметра и все эти произведения складываются. В сумме получается интегральная оценка привлекательности отрасли. Максимальная оценка привлекательности отрасли может быть 5, а минимальная - 1.

МАТРИЦА ПОЗИЦИОНИРОВАНИЯ n После того как получены оценка привлекательности отрасли и оценка конкурентной позиции фирмы, строится матрица ее позиционирования. q q q По горизонтали откладывается конкурентная позиция, а по вертикали привлекательность отрасли. Каждая из осей разбивается на три равные части, характеризующие степень привлекательности отрасли (высокая, средняя, низкая) и состояние конкурентной позиции (хорошее, среднее, плохое). Внутри матрицы выделяется девять квадратов, попадание и которые при позиционировании фирмы(продуктов) указывает на то, какое место в стратегии фирмы должно им отводиться в будущем

МАТРИЦА ПОЗИЦИОНИРОВАНИЯ