Le développement durable et les entreprises : le SD 21000 Christian BRODHAG Ecole Nationale Supérieure des Mines de Saint-Etienne Conférence Mines Environnement Mardi 9 mars 2004 http: //www. agora 21. org : le site de référence en français http: //www. mediaterre. org : le réseau mondial coopératif http: //www. sommetjohannesburg. org : le portail du sommet
Les grandes dates du développement durable 1972 Conférence des Nations Unies sur l’environnement, Stockholm 1992 Sommet de la Terre, Rio 1987 Commission Brundtland 2002, Sommet mondial du développement durable, Johannesburg Rio +5 1970 1980 halte à la croissance et protection de l’environnement évolution des concepts écodéveloppement 1990 2000 CDD 6 développement durable RSE Responsabilité Sociétale des Entreprises performance économique, sociale et environnementale évolution des acteurs scientifiques et ONG gouvernements, nations entreprises consommateurs d’après AFNOR © C. Brodhag, ENSM SE, http: //www. brodhag. org
définition du développement durable « un développement qui répond aux besoins du présent sans compromettre la capacité des générations futures à répondre aux leurs. Deux concepts sont inhérents à cette notion : - le concept de "besoin", et plus particulièrement des besoins essentiels des plus démunis, à qui il convient d’accorder la plus grande priorité, et - l’idée des limitations que l’état de nos techniques et de notre organisation sociale imposent sur la capacité de l’environnement à répondre aux besoins actuels et à venir. » Rapport Brundtland : Notre Avenir à Tous, rapport de la Commission Mondiale sur l'Environnement et le Développement, Les Editions du Fleuve, 1987, p 51 © C. Brodhag, ENSM SE, http: //www. brodhag. org
Le développement durable, une coopération entre environnement & développement La contradiction entre l'environnement et le développement énoncée par le Club de Rome au début des années 70 pourrait être résolue par la recherche d’un nouveau mode de développement pour lequel la croissance économique serait découplée de la pression sur l’environnement. La commission Brundtland propose en 1987 : le développement durable. Développement durable Environnement dégradé Economie développée Jeu à somme nulle Environnement préservé Economie développée Jeu à somme positive Environnement dégradé Economie sousdéveloppée Jeu à somme négative Approche coopérative Environnement préservé Economie sousdéveloppée Jeu à somme nulle Approches compétitives d’après Aurélien Boutaud, ENSM-SE, RAE
Quels indicateurs ? • L’empreinte écologique – La surface biologiquement productive sur terre qui est la base commune des écosystèmes et de l'humanité est limitée. – L’empreinte écologique mesure la surface nécessaire pour produire les ressources consommées par la population, et pour absorber les déchets qu’elle produit. La surface productive de la Terre disponible pour le développement est de 11, 4 milliards d’hectares, soit en moyenne 1, 9 ha/habitant or elle était en 1999 de 2, 3 ha soit 20% au dessus. L’empreinte écologique permet d’estimer la durabilité environnementale • L’indicateur de développement humain – L’IDH est une mesure indicative et non exhaustive du développement humain, créé par le PNUD en 1990. – Il intègre le niveau de vie (PNB/tête), l’espérance de vie et le niveau d’instruction et d’accès au savoir (alphabétisation des adultes et scolarisation des enfants). Un objectif d’IDH de 0, 8 a été fixé par les Nations Unies L’indicateur de développement humain permet d’estimer la durabilité sociale et économique © C. Brodhag, ENSM SE, http: //www. brodhag. org
Le développement durable, une coopération environnement & développement : proposition de méthode d'évaluation Indicateur de développement humain –IDH) Besoins des générations actuelles Niveau de durabilité écologique 1 développement durable Environnement dégradé Economie développée 0, 9 0, 8 IDH, niveau moyen 0, 7 0, 6 0, 5 Environnement dégradé Economie sous-développée 0, 4 Environnement protégé Economie sous-développée 0, 3 0, 2 0, 1 0 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Besoins des 0 générations futures Empreinte écologique (ha/hab) d’après Aurélien Boutaud, ENSMSE, RAE © C. Brodhag, ENSM SE, http: //www. brodhag. org
Performance des nations en matière de développement durable : combien de planètes générations actuelles Indicateur de développement humain –IDH) Europe du Sud + "NPI" Europe du Nord et de l'Ouest USA, Australie, Besoins des Canada 1 Pays "émergents" d'Asie et d'Amérique du Sud (+ Turquie) 0, 9 Pays "émergents" d'Afrique du Nord, Moyen Orient, Asie 0, 8 0, 7 0, 6 0, 5 Pays en voie de développement d'Asie et d'Afrique 0, 4 0, 3 0, 2 0, 1 0 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 Empreinte écologique (ha/hab) d’après Aurélien Boutaud, ENSMSE, RAE 1 Besoins des 0 générations futures © C. Brodhag, ENSM SE, http: //www. brodhag. org
Du chemin du développement "classique" aux chemins du développement durable Indicateur de développement humain –IDH) Besoins des générations actuelles 1 : chemin du développement "classique" : chemins du développement durable /5 /3 0, 9 développement durable 0, 8 0, 7 les « chemins » souhaitables diffèrent mais tentent de susciter une convergence à long terme écologiquement viable et politiquement acceptable. 0, 6 0, 5 0, 4 0, 3 0, 2 0, 1 0 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 Empreinte écologique (ha/hab) 1 Besoins des 0 générations futures d’après Aurélien Boutaud, ENSMSE, RAE
Découpler développement et pressions sur l'environnement productivité 3% / an 2000 2010 2020 2030 Gain de productivité à long terme x 5 2040 2050 L'amélioration globale de la productivité reposera sur des innovations ponctuelles qui ont chacune leur cycle de vie. Il faut mettre les entreprises dans une posture d'innovation et de capacité au changement : elles doivent maîtriser l'état de l'art et se positionner sur la prochaine génération d'innovations. Selon le rapport Brundtland les évolutions nécessaires touchent la technologie et l'organisation sociale © C. Brodhag, ENSM SE, http: //www. brodhag. org
Analyse rétrospective : « backcasting » : partir des objectifs de long terme pour bâtir des stratégies • • habitat mobilité vêtements alimentation. . . . produit 2000 construction transport industrie agriculture. . . . service Dimi nu facte er d’un ur beso ins e 5 les mati ères n énergi e prem ières fermeture de boucles de recyclage es stanc s sub as de uses dan p t ere dang ronnemen l’envi 2050 Le Programme d’action de Johannesburg propose un programme décennal visant à changer les modes de production et de consommation, fondé sur la maîtrise du cycle de vie en partant des besoins (habitat…). La gestion du changement (technologie et organisation sociale) Dates et chiffres actualisés d’après J. Goldenberg et coll. , An end use oriented global energy strategy, annual Review of Energy, 1985, pp. 613 -688, cité dans Agenda 21 - Implementation Issues in the European Union, European Environmental Addvisory Councils, H. Wiggering & A. Sandhövel, Kluwer Law Int. 1995 © C. Brodhag, ENSM SE, http: //www. brodhag. org
Motivations des entreprises pour s’engager pour le développement durable éthique partagée contrainte marché anticipation des risques réglementation anticipation des opportunités systèmes de management marketing communication Les entreprises ont en général une de ces six clés d'entrée pour s'engager dans le développement durable. Pour avoir une véritable stratégie de développement durable elles doivent aller au-delà de cette première approche et maîtriser l'ensemble et surtout passer des approches de risques vers des approches plus positives d'exploitation des opportunités. © C. Brodhag, ENSM SE, http: //www. brodhag. org
Mettre en œuvre le développement durable domaine traditionnel de l'économie politique Société Économie ressources pollutions Nature CT LT local global simple complexe compétition coopération Intégrer les trois piliers Aborder les problèmes autreme Adopter des principes d’action : amélioration continue, transparence (accountability), prévention, précaution… © C. Brodhag, ENSM SE, http: //www. brodhag. org
0 b – cerner la motivation, la posture et le champ Le management intégré de 5 types de capitaux Rendre compte Naturel Capital humain Capital social Capital financier Capital manufacturé SIGMA Practitioner’s Guide Consultation Draft – May 2003, p 10 La perspective de long terme du développement durable peut être approchée par cinq types de capitaux qu'il faut préserver ou sur lesquels il faut investir. Cette approche développée dans le projet britannique SIGMA n'est pas contradictoire avec le SD 21000, elle peut notamment accompagner une réflexion préliminaire sur le métier. © C. Brodhag, http: //www. brodhag. org
Combiner les référentiels de management Modèles de Référentiels de système de démonstration management qualité environ- nement ISO 9001 ISO 9004 ISO 14001 ISO 14004 EMAS hygiène sécurité travail OHSAS 18001 BS 8800 social/ sociétal SA 8000 Système de Management de l’Entreprise Stratégie et Politique de l’Entreprise Société AA 1000 excellence équitable Economie durable vivable viable Environnement EFQM etc… SD 21000 Guide pour la prise en compte du développement durable dans la stratégie et le management de l’entreprise d’après Alain JOUNOT, Groupe de Travail « Entreprise et développement durable » AFNOR, document n° 20, Cartographie des référentiels de management
management du développement durable SD 21000 Identification des enjeux Principes de développement durable Bonnes pratiques sectorielles Réglementation et standards Stratégie de responsabilité sociétale Choix et priorités : • Enjeux significatifs • Vision et valeurs de l’entreprise Politique Programme Action Objectifs Indicateurs Mise en œuvre Système de management Plan d’action Formation Communication Tableau de bord Reporting Evaluation et Communication des performances Attentes parties des intéressées Retour d’information aux parties intéressées, Amélioration continue Mise à jour de l’identification des enjeux © C. Brodhag, ENSM SE, http: //www. brodhag. org
Ce que le SD 21000 est et n’est pas • Ce n’est pas un outil de gestion des parties intéressées car il y a des enjeux de développement durable sans PI : acteurs faibles ou absents • Ce n’est pas un super système de management intégré (QSE) combinant économique, social et environnemental • Ce n’est pas un système d’indicateurs permettant d’évaluer et de rendre compte de la performance de l’entreprise en matière de développement durable • C’est une aide à la réflexion stratégique qui permet d’identifier les enjeux "significatifs" et de mettre en place une démarche de progrès grâce notamment à la maîtrise des relations avec les PI, l’intégration des systèmes de management et information (évaluation indicateurs, rapportage). • Il s’appuie sur un mécanisme de transaction sur des enjeux non uniquement économiques © C. Brodhag, ENSM SE, http: //www. brodhag. org
Enjeux classés en 5 capitaux Le capital naturel Le capital manufacturé • L’eau : consommation et pollution • L’énergie : Consommation, substitution renouvelable au fossile • L'air : Pollution et gaz à effet de serre (GES) • Les déchets • La biodiversité • Bruit et odeurs : pollutions internes et externes • Veille réglementaire • Relations avec sous traitants, fournisseurs Politique d’achat • Produits / éco-socio-conception • Transport des salariés • Transports et logistique • Gestion et conditions de stockage • Fonctionnement et procédés • Infrastructures (batiment) Le capital social • Gestion des retombées (externalités) économiques, environnementales et sociales sur le territoire • Communication interne • Système de management • Organisation et responsabilités • Participation, implication et motivation du personnel • Intégration territoriale de l'entreprise • Ouverture globale sur l’extérieur • Promouvoir une culture sans corruption Le capital humain • • Travail : Conditions générales et ambiance Equité Emploi, compétences, formation Gestion et prévention des risques enjeux de l’expérimentation, avec ajouts de SIGMA Le capital financier • • Gestion de la réputation Internalisation les coûts environnementaux et sociaux Management des problématiques de durabilité Répartition équitable de la valeur (actionnaires, clients personnel) Obligation redditionnelle et gouvernance • Engagement de la direction, visions, valeurs, éthique • Stratégie, politique et objectifs • Identification des parties intéressées et lien entre leurs attentes et la politique de l'entreprise • Acceptation de nouveaux principes • Mesure de la performance • Communication externe, reporting
Échelle de performance pour un enjeu la première étape : la seconde étape : une correction de trajectoire, mise en place de l’état de l’art (dans le contexte) vers un nouveau modèle de production et de consommation, approche innovante en rupture courbe de maturité de l’innovation 4 3 courbe de maturité de l’état de l’art 2 « meilleure » pratiques 0 1 © C. Brodhag, ENSM SE, http: //www. agora 21. org
Le croisement importance/performance permet d’identifier les priorités e Me c an rm rfo Pe ce an e rt po rigé Im or c P Iec enjeu 1 {0. 4} {± 0. 4} enjeu 2 {0. 4} {± 0. 4} enjeu 3 {0. 4} {± 0. 4} enjeu i {0. 4} {± 0. 4} enjeu j {0. 4} {± 0. 4} enjeu n {0. 4} {± 0. 4} 4 3 Importance enjeux conforter réagir 2 1 enjeux non significatifs 0 0 1 2 3 Performance 4 © C. Brodhag, ENSM SE, http: //www. agora 21. org
fiches enjeux / fiches acteurs Enjeu : ……… Acteur : : ……… Attente de la partie intéressée : …………… Importance de la PI {0. 4} : …… …………. . . Historique : ……………… Eléments de performance actuelle : …………… Eléments de performance attendue : …………… Importance de l’enjeu {0. 4} : …… …………. . . Historique : ……………… Relations avec la PI : ……………. Indicateurs de performance : ……. Acteurs liés à l’enjeu : ………. . tifs n a ific sig s n fs no cati ifi ign Enjeux liés à l’acteur : ………. . s nt rta 4 po t Im 3 e n fs no cati ifi ign s Les fiches renvoient chacune à un dossier documentaire qui grade la trace des progressions et acquis de la phase diagnostic. © C. Brodhag, ENSM SE, http: //www. agora 21. org
De la vision stratégique à l’action • La seconde étape vise à passer de exploration des enjeux et la construction d’une vision à la mise en œuvre d’un programme d’action intégré dans le système de management et de contrôle adéquat. Vision et stratégie Le programme d’action Le périmètre de la « responsabilité » de l’entreprise Les enjeux seront assortis des objectifs à atteindre (indicateurs stratégiques) Les actions seront assorties des résultats à atteindre (indicateurs opérationnels) - Enjeu 1 Enjeu 2 Enjeu 3 Action 1 Action 2 Action 3 - Enjeu i Enjeu j Action i Action j - • Les enjeux significatifs Enjeu n Action n On pourra utiliser une approche comme l’analyse fonctionnelle (méthode de l’analyse de la valeur) ou la méthode du cadre logique (fondée sur la hiérarchie : finalités / objectifs / activités / résultats attendus), pour établir le schéma type qui relie la vision et la stratégie, aux enjeux significatifs, et aux actions du programme. © C. Brodhag, ENSM SE, http: //www. agora 21. org
Maîtriser les enjeux le long du cycle de vie des produits Mode de production et de consommation matières premières – production primaire Commerce équitable transformation – production secondaire Pays en développement (programme décennal de Johannesburg) Facteur 4 consommation Répartition équitable des pressions environnementales Répartition équitable de la valeur Répartition équitable des retombées sociales © C. Brodhag, ENSM SE, http: //www. agora 21. org
Mode de production et de consommation MPC standard MPC non durable MPC durable innovant matières premières production primaire transformation production secondaire consommation postconsommation déchets, recyclage performance / développement durable traçabilité 0 1 2 3 4 © C. Brodhag, ENSM SE, http: //www. agora 21. org
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