La stratégie ressources humaines Le cas Téléphone inc

La stratégie ressources humaines Le cas Téléphone inc. n Analyse SWOT n Les priorités RH n Contenu de la stratégie RH n Exemples de stratégies RH n Adéquation (fit) stratégique n Formuler une stratégie RH n Typologies de stratégies RH n Questions de réflexion n Victor Y. Haines III

Le cas Téléphone inc. n n Lecture du cas Identification des faits Victor Y. Haines III 2

Analyse SWOT Mission Stratégie Environnement externe - menaces et opportunités - Facteurs internes - forces et faiblesses Stratégie RH (objectifs et moyens) Compréhension Adhésion Performance Victor Y. Haines III 3

Analyse SWOT Un grand nombre de variables…la complexité quoi Quiconque fait face à une situation stratégique réelle éprouve la complexité: un grand nombre de variables, des critères multiples, des données disparates, des trous d’informations, des buts enchevêtrés, des interactions nombreuses, une incertitude quant aux (ré)actions des autres, etc. On fait alors l’expérience que cette complexité n’est pas réductible à un problème parfaitement défini auquel on pourrait associer une solution unique et définitive. Hafsi et Martinet (2007) Victor Y. Haines III 4

Cas Téléphone inc. Stratégie Environnement Priorités RH Facteurs internes Stratégie RH Victor Y. Haines III 5

Stratégie Cas Téléphone inc. - Rationalisation des activités. - Changements importants dans ses méthodes de fonctionnement et dans sa structure. - Se tailler une place sur les marchés étrangers. - Jouer un rôle de leader dans le domaine des communications. - Différenciation (innovation et marketing). Environnement 1. Déréglementation. 2. Compétition féroce : élimination du mécanisme de fixation des prix, nouvelles entreprises qui offriront des tarifs plus intéressants à la clientèle, chute des tarifs et compétition féroce dans le domaine commercial. Priorités RH 3. 4. 5. Facteurs internes 1. 2. Implantation de nouveaux services qui exigera une m-o plus qualifiée, surtout pour le groupe des techniciens. 26% des employés occupent des postes de téléphonistes. 3. Stratégie RH 15 000 employés, dont 11 700 au Canada. 75% des frais d'exploitation de l'entreprise sont associés au personnel. 4. Main-d'œuvre syndiquée - sauf cadres supérieurs - et siège social 5. Organisation du travail structurée et rigide. 8. Victor Y. Haines III Sentiment d'appartenance à l'entreprise (loyauté). 7. Possibilité d ’offrir de nouveaux services aux entreprises. Dotation interne de type «club» . 6. Nouvelles technologies avec l'automatisation des services téléphoniques. Style de gestion prudent. 6

Les priorités RH n Des déséquilibres n Des menaces n Des opportunités Victor Y. Haines III 7

Stratégie Cas Téléphone inc. - Rationalisation des activités. - Changements importants dans ses méthodes de fonctionnement et dans sa structure. - Se tailler une place sur les marchés étrangers. - Jouer un rôle de leader dans le domaine des communications. - Différenciation (innovation et marketing). Environnement Priorités RH Facteurs internes 1. Déréglementation. - Main-d ’œuvre plus qualifiée. 1. 2. Compétition féroce : élimination du mécanisme de fixation des prix, nouvelles entreprises qui offriront des tarifs plus intéressants à la clientèle, chute des tarifs et compétition féroce dans le domaine commercial. - Changements dans la composition de la main-d'œuvre. 15 000 employés, dont 11 700 au Canada. 26% des employés occupent des postes de téléphonistes. 3. 75% des frais d'exploitation de l'entreprise sont associés au personnel. 4. Main-d'œuvre syndiquée 3. 4. 5. - Relève aux postes de direction. - Encourager innovation. Stratégie RH Implantation de nouveaux services qui exigera une m-o plus qualifiée, surtout pour le groupe des techniciens. - sauf cadres supérieurs - et siège social 5. Organisation du travail structurée et rigide. 8. Victor Y. Haines III Sentiment d'appartenance à l'entreprise (loyauté). 7. Possibilité d ’offrir de nouveaux services aux entreprises. Dotation interne de type «club» . 6. Nouvelles technologies avec l'automatisation des services téléphoniques. Style de gestion prudent. 8

Contenu de la stratégie RH n En quoi consiste une stratégie fonctionnelle ressources humaines ? n Son contenu ? Victor Y. Haines III 9

Contenu de la stratégie RH (suite) n SHRM is predicated on two fundamental assertions. First is the idea that an organization’s human resources are of critical strategic importance—that the skills, behaviors, and interactions of employees have the potential to provide both the foundation for strategy formulation and the means for strategy implementation. n Colbert, B. A. (2004). The complex resource-based view: Implications for theory and practice in strategic human resource management. Academy of Management Review, 29, 341 -358. Victor Y. Haines III 10

Contenu de la stratégie RH (suite) The guiding logic is that a firm’s HRM practices must develop employees’ skills, knowledge, and motivation such that employees behave in ways that are instrumental to the implementation of a particular strategy. n Bowen, D. E. , & Ostroff, C. (2004). Understanding HRM-firm performance linkages: The role of the ‘strength’ of the HRM system. Academy of Management Review, 29, 203 -221. Victor Y. Haines III 11

Contenu de la stratégie RH (suite) Compétences et Comportements Les plans et les programmes visant à développer les compétences et encourager les comportements des ressources humaines pour aider l’organisation à mieux répondre aux besoins de son envvironnement. Stratégie d’affaires de différenciation par l’innovation Coopération Créativité Vision long terme Prise de risques À l’aise avec l’ambiguïté Victor Y. Haines III 12

Contenu de la stratégie RH (suite) n C C Les compétences nécessaires à la mise en œuvre de la stratégie d’affaires. Une équipe gagnante, dans le sport hypercompétitif d'aujourd'hui, c'est un peu comme une autre business. Il faut établir un système de base, il faut être extrêmement stratégique. Mais avoir un bon système ne suffit pas. Il faut également compter sur le talent pour appliquer le système et en faire une entité vivante permettant de gagner des matchs. Roger Staubach, l'ex-quart des Cowboys de Dallas. Victor Y. Haines III 13

Contenu de la stratégie RH (suite) L’environnement externe et les compétences et comportements We have an excellent group of senior executives for running a highly regulated business. Unfortunately, we no longer have a highly regulated business. Victor Y. Haines III 14

Contenu de la stratégie RH (suite) n Cycle de vie des produits n Phase d’émergence (projets en devenir) n n Bonnes vieilles divisions n n Pour la relance n n Victor Y. Haines III Besoins en compétences managériales Bâtisseurs d’entreprise (bulldozers) Bons exploitants Gestionnaires visionnaires (capables de créer une avalanche d’idées) 15

Contenu de la stratégie RH (suite) Développer une vision globale chez nos employés à potentiel élevé. Une composante de sa stratégie RH Victor Y. Haines III 16

Contenu de la stratégie RH (suite) n Comportements n n n n …éthiques …discrétionnaires …sécuritaires …de vente…guider les bricoleurs du dimanche étape par étape …de divulgation d’erreurs …de coopération …de travail en équipe …etc. Victor Y. Haines III 17

Exemples des stratégies RH n Objectifs RH n n n Optimiser la contribution des employés à l’innovation et à la croissance. Attirer et retenir les employés les plus talentueux. Moyens RH n n n n n Victor Y. Haines III Temps partiel volontaire. Partage de poste. Horaire variable. Télétravail. Semaine de travail comprimée. Services de garde. Camps de jour pour enfants. Bourses d’études. Services domestiques. Repas à emporter 18

Exemples des stratégies RH (suite) Victor Y. Haines III 19

Adéquation (fit) stratégique n Jim Walker (1980), dans son livre «Human Resource Planning» est le premier à évoquer le besoin de prendre en considération la stratégie d’entreprise dans le développement d’un plan de ressources humaines. Victor Y. Haines III 20

Adéquation (fit) stratégique (suite) n Stratégie d’affaires n n Concentrer les efforts sur la QUALITÉ et sur l’accroissement du SERVICE À LA CLIENTÈLE et de la SATISFACTION DES CLIENTS Stratégie RH n n n Victor Y. Haines III Tous nos employés comprennent ces objectifs et sont profondément engagés à les atteindre. Des effectifs responsabilisés, à la fois motivés, soutenus et responsables d’assurer la satisfaction des clients selon la pleine mesure de leurs talents, aptitudes et esprit d’innovation. Les gens responsabilisés se perçoivent comme des propriétaires-exploitants qui reconnaissent ce qui est avantageux pour le client et la Société ainsi que pour eux-mêmes en tant que particuliers et équipes. 21

Adéquation (fit) stratégique (suite) n Stratégie d’affaires n n Transition from a strategy based upon providing safe and reliable energy to a strategy based upon price and services Victor Y. Haines III Stratégie RH n Identify and develop managers who have not only sales and marketing abilities, but also the ability to change a production culture to one of marketing. 22

Adéquation (fit) stratégique (suite) n n Stratégie d'affaires n Stratégie RH Nous devons insuffler une culture d'initiative et développer le sens du leadership. Plus une marque a du succès, plus les personnes qui la gèrent en interne deviennent conservatrices. Tout salarié d'Unilever, y comprise la direction générale, doit avoir un esprit d'entrepreneur. n Nous n'avons pas assez développé le recrutement externe. Par tradition, le groupe a plutôt tendance à promouvoir les carrières de ses collaborateurs en interne. Nous sommes en train de changer. Victor Y. Haines III 23 Nous sommes considérés comme un grand groupe traditionnel. Notre environnement change très vite. Notre défi pour les cinq prochaines années est de faire croître fortement notre activité principalement par l'innovation. n

Adéquation (fit) stratégique (suite) n n Stratégie d'affaires D’une stratégie de croissance par acquisitions (unbridled growth) à une stratégie qui mise sur l’efficacité opérationnelle (productivité) et la profitabilité (scale and efficiency) n n n Victor Y. Haines III Stratégie RH Développer les compétences à l’interne (build talent) plutôt que par acquisitions à l’externe (buy talent). Emphase sur le développement des carrières. Planification de la relève. Emphase sur l’apprentissage (continuous learning) 24

Adéquation (fit) stratégique (suite) n Métro Labonté est une entreprise familiale qui existe depuis longtemps et dont les clients lui sont fidèles. Elle accorde beaucoup d’importance au service à la clientèle (portions individuelles, aire de jeux pour les enfants, coin de lecture, allées plus larges, téléphones dans les allées). n Comme le dit si bien monsieur Labonté, “pour des clients satisfaits, ça prend du personnel serviable, alerte, souriant, motivé, intéressé et soucieux de leur travail. L’entreprise s’occupe bien de ses employés (fêtes, activités sociales, boîte à suggestions, cercle de qualité, journal d’entreprise) et les employés s’occupe bien des clients. L’épicerie la plus fréquenttée proportionnellement à sa population dans la région de la Beauce. L’épicerie s’est classée première au Québec et troisième au Canada au concours d’excellence des supermarchés. Victor Y. Haines III 25

Adéquation (fit) stratégique (suite) n The big challenge at Xerox is to become a major player in the higher-margin world of document-management services and IT consulting. n To get back in touch, a policy was instituted of assigning 500 major accounts around the globe to top Xerox executives. Each executive, including the chief accountant, general counsel and head of HR, is responsible for keeping up to date on his or her customers’ concerns and needs, she said. Entrevue avec Anne Mulcahy, chairwoman and CEO, Xerox Corp. The Globe and Mail, Saturday October 15, 2005, p. B 3. Victor Y. Haines III 26

Formuler une stratégie RH n 2 choses à faire. . . n Définir les objectifs RH en ligne avec la stratégie d’affaires et l’environnement: n n n Quels sont les exigences RH qui se posent? Quelles sont les contributions des RH qui sont requises pour réussir? Identifier les moyens pour réaliser les objectifs RH: n n Quelles sont les PPGRH requises pour répondre aux exigences RH qui se posent? Quelles sont les PPGRH requises pour assurer les contributions requises des RH? Victor Y. Haines III 27

Formuler une stratégie RH (suite) n Compétences n n Comportements n n Stabilité et fiabilité des employés Créativité et initiative des employés Flexibilité et polyvalence Relation d’emploi n n n Qualifications minimales Qualifications adaptées aux exigences des postes Qualifications maximales - adaptabilité - Contrat de transaction Contrat de relation Contrat de développement Contrat de transition Effectifs n n n Réduction Augmentation Équilibrage (selon les catégories d’emplois) Victor Y. Haines III 28

Stratégie Cas Téléphone inc. - Rationalisation des activités. - Changements importants dans ses méthodes de fonctionnement et dans sa structure. - Se tailler une place sur les marchés étrangers. - Jouer un rôle de leader dans le domaine des communications. - Différenciation (innovation et marketing). Environnement Priorités RH Facteurs internes 1. Déréglementation. - Main-d ’œuvre plus qualifiée. 1. 2. Compétition féroce : élimination du mécanisme de fixation des prix, nouvelles entreprises qui offriront des tarifs plus intéressants à la clientèle, chute des tarifs et compétition féroce dans le domaine commercial. - Changements dans la composition de la main-d'œuvre. 15 000 employés, dont 11 700 au Canada. 26% des employés occupent des postes de téléphonistes. 3. 75% des frais d'exploitation de l'entreprise sont associés au personnel. Implantation de nouveaux services qui exigera une m-o plus qualifiée, surtout pour le groupe des techniciens. - 4. Main-d'œuvre syndiquée 3. 4. 5. - Relève aux postes de direction. - Encourager innovation. Stratégie RH Objectifs - sauf cadres supérieurs - et siège social 5. Organisation du travail structurée et rigide. 8. Victor Y. Haines III Sentiment d'appartenance à l'entreprise (loyauté). 7. Possibilité d ’offrir de nouveaux services aux entreprises. Dotation interne de type «club» . 6. Nouvelles technologies avec l'automatisation des services téléphoniques. Style de gestion prudent. 29

Stratégie Cas Téléphone inc. - Rationalisation des activités. - Changements importants dans ses méthodes de fonctionnement et dans sa structure. - Se tailler une place sur les marchés étrangers. - Jouer un rôle de leader dans le domaine des communications. - Différenciation (innovation et marketing). Environnement Priorités RH Facteurs internes 1. Déréglementation. - Main-d ’œuvre plus qualifiée. 1. 2. Compétition féroce : élimination du mécanisme de fixation des prix, nouvelles entreprises qui offriront des tarifs plus intéressants à la clientèle, chute des tarifs et compétition féroce dans le domaine commercial. - Changements dans la composition de la main-d'œuvre. 15 000 employés, dont 11 700 au Canada. 26% des employés occupent des postes de téléphonistes. 3. 75% des frais d'exploitation de l'entreprise sont associés au personnel. Implantation de nouveaux services qui exigera une m-o plus qualifiée, surtout pour le groupe des techniciens. - 4. Main-d'œuvre syndiquée 3. 4. 5. Nouvelles technologies avec l'automatisation des services téléphoniques. - Relève aux postes de direction. - Encourager innovation. Stratégie RH Objectifs - • Flexibilité et polyvalence sauf cadres supérieurs - • Qualifications maximales et siège social Possibilité d ’offrir de nouveaux services aux entreprises. Victor Y. Haines III Dotation interne de type «club» . 6. Sentiment d'appartenance à l'entreprise (loyauté). Organisation du travail structurée et rigide. 8. • Réduction et équilibrage 5. 7. • Bénéfice mutuel Style de gestion prudent. 30

Formuler une stratégie RH (suite) n Les moyens RH n n Concernent l’allocation des ressources Les systèmes RH Dotation Formation Gestion du rendement Rémunération Organisation du travail Victor Y. Haines III 31

Formuler une stratégie RH (suite) n Les moyens RH (suite) n SHRM is predicated on two fundamental assertions. n n Second is the belief that a firm’s HRM practices are instrumental in developing the strategic capability of its pool of human resources. Colbert, B. A. (2004). The complex resource-based view: Implications for theory and practice in strategic human resource management. Academy of Management Review, 29, 341 -358. Victor Y. Haines III 32

Formuler une stratégie RH (suite) Dotation Formation Gestion du rendement Rémunération Organisation du travail Compétences Comportements Relation d’emploi Effectifs Victor Y. Haines III 33

Stratégie Cas Téléphone inc. - Rationalisation des activités. - Changements importants dans ses méthodes de fonctionnement et dans sa structure. - Se tailler une place sur les marchés étrangers. - Jouer un rôle de leader dans le domaine des communications. - Différenciation (innovation et marketing). Environnement Priorités RH Facteurs internes 1. Déréglementation. - Main-d ’œuvre plus qualifiée. 1. 2. Compétition féroce : élimination du mécanisme de fixation des prix, nouvelles entreprises qui offriront des tarifs plus intéressants à la clientèle, chute des tarifs et compétition féroce dans le domaine commercial. - Changements dans la composition de la main-d'œuvre. 15 000 employés, dont 11 700 au Canada. 26% des employés occupent des postes de téléphonistes. 3. 75% des frais d'exploitation de l'entreprise sont associés au personnel. Implantation de nouveaux services qui exigera une m-o plus qualifiée, surtout pour le groupe des techniciens. - 4. Main-d'œuvre syndiquée 3. 4. 5. - Relève aux postes de direction. - Encourager innovation. Stratégie RH - • Réduction et équilibrage et siège social Moyens Victor Y. Haines III Dotation interne de type «club» . 6. Sentiment d'appartenance à l'entreprise (loyauté). Organisation du travail structurée et rigide. 8. • Maintenir attachement 5. 7. • Qualifications maximales - sauf cadres supérieurs - • Créativité-initiative Nouvelles technologies avec l'automatisation des services téléphoniques. Possibilité d ’offrir de nouveaux services aux entreprises. Objectifs Style de gestion prudent. 34

Stratégie Cas Téléphone inc. - Rationalisation des activités. - Changements importants dans ses méthodes de fonctionnement et dans sa structure. - Se tailler une place sur les marchés étrangers. - Jouer un rôle de leader dans le domaine des communications. - Différenciation (innovation et marketing). Environnement Priorités RH Facteurs internes 1. Déréglementation. - Main-d ’œuvre plus qualifiée. 1. 2. Compétition féroce : élimination du mécanisme de fixation des prix, nouvelles entreprises qui offriront des tarifs plus intéressants à la clientèle, chute des tarifs et compétition féroce dans le domaine commercial. - Changements dans la composition de la main-d'œuvre. 15 000 employés, dont 11 700 au Canada. 26% des employés occupent des postes de téléphonistes. 3. 75% des frais d'exploitation de l'entreprise sont associés au personnel. Implantation de nouveaux services qui exigera une m-o plus qualifiée, surtout pour le groupe des techniciens. - 4. Main-d'œuvre syndiquée 3. 4. 5. - Relève aux postes de direction. - Encourager innovation. Stratégie RH - • Réduction et équilibrage • Qualifications maximales • Maintenir attachement - Moyens • Réaffectations Victor Y. Haines III et siège social 5. Dotation interne de type «club» . 6. Sentiment d'appartenance à l'entreprise (loyauté). 7. Organisation du travail structurée et rigide. 8. Style de gestion prudent. • Dotation externe • Formation sauf cadres supérieurs - • Créativité-initiative Nouvelles technologies avec l'automatisation des services téléphoniques. Possibilité d ’offrir de nouveaux services aux entreprises. Objectifs 35

Cascades inc. Amélioration continue Alliances avec fournisseurs Qualité oblige: Chaque usine du Groupe fait appel à son propre acheteur Les marchés éclatent La concurrence est planétaire Tout change à un rythme trépidant Objectifs RH Travailler en équipe Prendre des décisions S’affirmer par l’initiative: prendre des mesures concrètes Moyens RH Formation (2%) Structure administrative horizontale qui réduit de façon significative la supervision directe des employés Climat d’ouverture Politique de gestion participative Communication des objectifs et des résultats Victor Y. Haines III 36

Formuler une stratégie RH (suite) PPGRH Communication Rencontres d’information Être à l’écoute Être honnête…donner l’heure juste Avoir de nouveaux projets Favoriser la participation Donner un sens au travail Victor Y. Haines III 37

Typologies de stratégies RH n Historique n Dyer et Holder (1988) (p. 51) n n Investment, Inducement, Involvement Mac. Duffie (1994) n Control and Commitment HR systems Victor Y. Haines III 38

Typologies de stratégies RH (suite) n Stratégie « contrôle » n n n Organisation pré-définie de façon détaillée. Segmentation poussée des tâches. Recrutement pour des postes précisément définis à l’avance (détail des tâches). Évaluation uni-dimensionnelle quantitative (rendement) sur une dimension prédéfinie. Formation de type « entraînement » à des tâches connues et balisées. Victor Y. Haines III 39

Typologies de stratégies RH (suite) n Stratégie « contrôle » (suite) n n n Rémunération au poste / rendement. Carrières verticales, blocages fréquents. Affrontement avec les syndicats/salariés. Adéquation stricte de la main d’œuvre aux besoins. Externalisation, licenciements fréquents. Victor Y. Haines III 40

Typologies de stratégies RH (suite) n Stratégie « engagement » n n n Organisation conçue pour être fréquemment réajustée : équipes autonomes. Tâches élargies et enrichies. Recrutement pour des missions évolutives, attention portée aux compétences et au potentiel d’évolution. Évaluation multi-dimensionnelle, quantitative et qualitative, incluant des éléments imprévus. Formation de type « développement » du potentiel. Place pour l’exploration et le tâtonnement. Victor Y. Haines III 41

Typologies de stratégies RH (suite) n Stratégie « engagement » (suite) n n n Rémunération multi-dimensionnelle (prise en compte de la performance individuelle et collective, du poste, des compétences, présence de fixe et de variable). Attention portée à la motivation intrinsèque (concept global de récompense). Carrières verticales et horizontales, possibilités d’évolution. Syndicats/salariés considérés comme partenaires. Pas de recherche d’adéquation immédiate entre ressources et besoins mais « slack » important. Limitation des licenciements par flexibilité interne. Victor Y. Haines III 42

Typologies de stratégies RH (suite) n Bamberger et Meshoulam n Forum Models of Human Resource Strategy n n n La nature des stratégies RH Deux axes n n ILM – ELM Output – Process (p. 59) Objectifs RH (p. 64) Moyens RH (p. 67) Victor Y. Haines III 43

Typologies de stratégies RH (suite) n Message essentiel n n Stratégie de différenciation n n La « bonne » stratégie RH dépend de « la » stratégie d’affaires Stratégie RH « autonomie » Stratégie de réduction des coûts n Stratégie RH « contrôle » Victor Y. Haines III 44

Questions de réflexion n Quels sont nos objectifs RH en termes de… n n n Compétences? Comportements? Relation d’emploi? D’effectifs? Quelles politiques et pratiques RH vont nous permettre de… n n Développer ces compétences? Encourager ces comportements? Renforcer cette relation d’emploi? Atteindre ces niveaux d’effectifs? Victor Y. Haines III 45