L’APPROCHE PROCESSUS mode d’emploi Hans BRANDENBURG HB Conseil www. hb-conseil. com Cette présentation a été proposée gratuitement dans le cadre des mini-conférences organisée sur le stand allquality lors du salon sisqual 2003 les 18, 19 et 20 novembre 2003 à Paris. Rejoignez votre communauté sur http: //www. allquality. org !
PRESENTATION GRATUITE A 14 H 00 Hans BRANDENBURG HB Conseil www. hb-conseil. com Prix de vente spécial salon : 33 €
L’APPROCHE PROCESSUS mode d’emploi Hans BRANDENBURG HB Conseil www. hb-conseil. com Cette présentation a été proposée gratuitement dans le cadre des mini-conférences organisées sur le stand allquality lors du salon sisqual 2003 les 18, 19 et 20 novembre 2003 à Paris. Rejoignez votre communauté sur http: //www. allquality. org !
objectifs • Vous présenter l’approche processus, outil de management devenu élément central de la norme ISO 9001 version 2000 • Vous présenter notre méthodologie d’identification et de description des processus d’une organisation méthodologie présentée dans le livre << L’APPROCHE PROCESSUS – mode d’emploi >> paru aux Editions de l’Organisation
Pourquoi l’approche processus ? • c’est un outil de modélisation qui facilite le management et le pilotage • c’est une approche qui part des besoins du client • c’est un des éléments centraux de la norme ISO 9001 version 2000 : la norme demande : - d’identifier les processus nécessaires au fonctionnement de votre entreprise - d’assurer le bon fonctionnement et l’amélioration continue des processus identifiés (dont la capacité à atteindre les objectifs liés à la satisfaction des clients) réussir son approche processus = réussir sa démarche qualité
Qu’est-ce qu’un processus ? un ensemble cohérent d’activités, disposant de ressources, et alimenté par des entrées, qui sont transformées en sorties en y rajoutant une valeur ajoutée pour le client exemples : dossier demande de prêt traiter une demande de prêt dossier traité (refus ou accord) voiture à réparer réaliser l’entretien de véhicules question ou problème assurer l’assistance aux utilisateurs voiture réparée solution ou réponse fournie Les processus sont donc les activités qu’une entreprise doit mettre en œuvre pour transformer la demande de ses clients en produits ou prestations qui satisferont cette demande
pour réussir l’approche processus : 1 identifier tous les processus - ceux qui créent les produits et services – les processus de réalisation - ceux qui fournissent les ressources – les processus support - ceux qui réalisent le management – les processus de pilotage identifier les processus = réaliser la cartographie des processus ENTREPRISE besoins et attentes des clients retour d’informations des clients processus de pilotage politique, objectifs, organisation…. indicateurs CLIENT besoins (éléments entrants) FOURNISSEURS fournitures produits / services processus de réalisation ressources disponibles processus support (éléments sortants) besoins en ressources 2 analyser et décrire chaque processus
l’approche processus est une approche systémique • obtenir une vue d’ensemble à plusieurs niveaux d’analyse - niveau 1 : les MACRO-PROCESSUS servent à regrouper, synthétiser la démarche qualité se focalise d’abord sur les processus élémentaires servent à affiner, à détailler - niveau 2 : les PROCESSUS ELEMENTAIRES - niveau 3 : les SOUS-PROCESSUS …mais parfois un ou deux niveaux suffisent • mettre en évidence les interactions - entre le système (l’entreprise) et son environnement - entre les composantes à l’intérieur du système (les processus et sous-processus) • identifier les boucles de régulation - le système se maintient dans un environnement changeant
exemple : les processus d’une entreprise de transport les processus élémentaires de REALISATION (cartographie de niveau 2) négociation (ou refus) aléas divers TARIFS COMMERCIAL. besoins qualifiés PROSPECTION besoins sur le marché du transport EXPLOITATION Transport Public GESTION CAMIONS besoins camions & conducteurs GESTION CONDUCTEURS transport planifié demandes de transport REALISATION Transp. Publ. MATIERES A TRANSPORTER MATIERES TRANSPORTEES camions (en bon état) disponibles conducteurs (qualifiés) disponibles CONTRATS aléas divers EXPLOITATION Location CAMIONS & CONDUCTEURS MIS A DISPOSITION
les processus d’une entreprise de transport (2) les processus GESTION CONDUCTEURS (cartographie de niveau 3 ) disponibilité et qualification conducteurs présents formations à effectuer nouveaux conducteurs FORMATION ANALYSE BESOIN besoins conducteurs RECRUTEMENT recrutements à effectuer planification conducteurs (qualifiés) disponibles
2 maîtriser ses processus après leur identification, il faut maîtriser chaque processus par la détermination : • des responsabilités (les responsables et pilotes des processus, les acteurs…) • des moyens nécessaires (humains, matériels…) • des contrôles à effectuer (pour garantir la qualité des sorties du processus) • des procédures et autres documents (si nécessaires) • des indicateurs de performance (pour vérifier que le processus marche bien) les éléments de cette maîtrise doivent être décrits nous conseillons des « fiches processus »
les 4 phases de l’approche processus 1 identifier et décrire les processus - faire la cartographie des processus - décrire chaque processus 2 mesurer et analyser les processus - mettre en place des indicateurs - réaliser la surveillance - évaluer la maturité 3 améliorer 4 évaluer et consolider - fixer des priorités - identifier des actions d’amélioration - réaliser les actions d’amélioration - évaluer l’efficacité des actions - généraliser les solutions identifier & décrire évaluer & consolider mesurer & analyser améliorer
L’identification des processus par où commencer ? 1 Décrire l’entreprise toute entière comme un macro-processus éléments entrants : exemple : une fabrique d’échangeurs thermiques Marché besoins Clients demandes de prix commandes Fournisseurs MATIERES éléments sortants : LA MISSION : concevoir, fabriquer et commercialiser des échangeurs thermiques catalogue de produits Clients devis ECHANGEURS expédiés Fournisseurs commandes matières
2 Identifier les processus qui prennent en charge les entrées Marché MARKETING besoins Clients demandes de prix analyser les besoins du marché et déterminer l’offre produit MATIERES cahier des charges Clients COMMERCIAL réaliser les devis et valider les commandes Fournisseurs catalogue de produits LOGISTIQUE ENTRANT réceptionner, contrôler et stocker les matières devis commandes acceptées matières acceptées ? ECHANGEURS fabriqués LOGISTIQUE SORTANT contrôler, emballer et expédier les échangeurs finis ECHANGEURS expédiés Fournisseurs besoins matières APPRO déclencher les commandes matières 3 Identifier les processus qui génèrent les sorties 4 Remplir les trous
4 remplir les trous = réaliser la cartographie complète Marché besoins MARKETING cahier des charges Clients PROSPECTION trouver les clients potentiels demandes de prix MATIERES devis à réaliser ETUDES dossier de fabrication concevoir des produits nouveaux coût et faisabilité Clients COMMERCIAL devis réaliser les devis et valider les commandes Fournisseurs catalogue de produits analyser les besoins du marché et déterminer l’offre produit commandes acceptées LOGISTIQUE ENTRANT réceptionner, contrôler et stocker les matières LOGISTIQUE SORTANT prévisions FABRICATION matières acceptées réaliser les échangeurs commandés ECHANG. fabriqués planning fab. contrôler, emballer et expédier les échangeurs finis ECHANGEURS expédiés PLANIFICATION retour info qualité fournisseurs propositions fournisseurs planifier l’exécution des commandes spécifications BE besoins matières ACHATS sélectionner et évaluer fournisseurs fourn. agréés APPRO déclencher les commandes de matières Fournisseurs commandes matières demandes de prix 5 Faire la même chose pour les processus support et de pilotage
APRES LEUR IDENTIFICATION, IL FAUT DECRIRE LES PROCESSUS : notre proposition de structure documentaire pour un système qualité orienté processus niveau 1 : le Manuel Qualité (ou Manuel de Management) = l’organisation générale & la ou les cartographie(s) de processus (niveaux 1 & 2) niveau 2 : les fiches processus = les règles de fonctionnement au quotidien (font office de procédure) niveau 3 : les documents d’exécution = la description détaillée des activités (modes opératoires, guides - si nécessaire) un bon système documentaire est hiérarchisé et arborescent
EXEMPLE D’UNE FICHE PROCESSUS = le processus FABRICATION Marché besoins MARKETING cahier des charges Clients PROSPECTION trouver les clients potentiels demandes de prix MATIERES devis à réaliser ETUDES dossier de fabrication concevoir des produits nouveaux coût et faisabilité Clients COMMERCIAL devis réaliser les devis et valider les commandes Fournisseurs catalogue de produits analyser les besoins du marché et déterminer l’offre produit commandes acceptées LOGISTIQUE ENTRANT réceptionner, contrôler et stocker les matières LOGISTIQUE SORTANT prévisions FABRICATION matières acceptées réaliser les échangeurs commandés ECHANG. fabriqués planning fab. contrôler, emballer et expédier les échangeurs finis ECHANGEURS expédiés PLANIFICATION retour info qualité fournisseurs propositions fournisseurs planifier l’exécution des commandes spécifications BE besoins matières ACHATS sélectionner et évaluer fournisseurs fourn. agrées APPRO déclencher les commandes de matières Fournisseurs commandes matières
la fiche processus page 1 : = la carte d’identité du processus
la fiche processus page 1 (suite) = la carte d’identité du processus (suite)
la fiche processus page 2 : = synthèse du fonctionnement du processus Nota : le processus élémentaire Fabrication est découpé en sous-processus, la fiche processus présente donc la cartographie de niveau inférieur. + la synthèse des moyens de maîtrise du processus
la fiche processus page 2 (suite) : + synthèse des moyens de maîtrise du processus
variante page 2 d’une fiche processus : exemple d’une processus élémentaire non découpé en sous processus pas de cartographie de niveau inférieur : le processus est présenté sous forme de logigramme
le cas particulier des processus de pilotage • les boucles d’amélioration peuvent également se modéliser sous forme de processus
les 3 cycles de l’amélioration continue niveau STRATEGIQUE stratégie, objectifs… revues de direction § 5. 2 à § 5. 6 § 8. 2 organisation, moyens… indicateurs, audits… sphère d’intervention de la direction (cycle annuel) processus amélioration niveau « Management mise en oeuvre Opérationnel » § 8. 4 § 8. 5 (cycle mensuel) supervision sphère d’intervention du management intermédiaire travail à réaliser corrections production niveau « fil de l’eau » § 8. 3 (cycle quotidien) (auto) contrôle
les 3 cycles d’amélioration continue transformés en processus : la cartographie des processus de pilotage au pilotage fil de l’eau opérationnel réclamations clients erreurs fournisseurs contrôles CORRIGER (pilotage « au fil de l’eau » ) informations anomalies corrigées informations processus (indicateurs) informations diverses informations suivi actions clients informations suivi actions ECOUTER CLIENTS & MESURER LEUR SATISFACTION informations sur les attentes et la satisfaction des clients PILOTER ET REVOIR LA STRATEGIE (cycle annuel) propositions d’amélioration propositions AUDITER anomalies corrigées plans d’actions ANALYSER & AMELIORER (cycle mensuel) non respects procédures processus pilotage stratégique ORIENTATIONS GENERALES - politique - objectifs - plans d’action -budget - lettres d’objectifs
Pour terminer, les erreurs à ne pas commettre • confondre cartographie des processus et organigramme – La cartographie n’est pas un organigramme bis, même si la cohérence entre organisation et processus doit être surveillée • confondre processus et produit – Un même processus peut générer différents produits. • confondre processus et procédure – Un processus est un concept (un ensemble d’activités cohérentes…). Les procédures sont un des moyens de maîtrise des processus. • rester trop macroscopique… – Avec seulement un ou deux processus identifiés, vous ne pouvez pas tirer profit de la démarche. • …ou rentrer trop dans le détail – Si vous trouvez plus d’une douzaine de processus de réalisation, vous êtes descendus trop bas pour en faire un outil efficace pour la direction générale. Mais surtout, ne restez pas dans une démarche purement conceptuelle, mais faites-en un véritable outil de management !
Merci pour votre attention ! Hans BRANDENBURG HB Conseil www. hb-conseil. com Prix de vente spécial salon : 33 €
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