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L’Amélioration continue et le lean Godefroy Beauvallet Projet Lean Entreprise Télécom Paris 12/01/2006 L’Amélioration continue et le lean Godefroy Beauvallet Projet Lean Entreprise Télécom Paris 12/01/2006

Le Projet Lean Entreprise l Créé en décembre 2003 l Objectifs du projet ð Le Projet Lean Entreprise l Créé en décembre 2003 l Objectifs du projet ð ð l Participer à la production de connaissances sur le lean Participer à la structuration de la « communauté lean » en France Partenaires et réseau ð Membres • Télécom Paris • France Télécom, Faurecia • ESG Consultants, AL Consulting ð www. lean. enst. fr Partenariats internationaux • LEI (US), LEA (UK), Lean Institutes Network, etc. ð 668 inscrits individuels Page - TPS : The Thinking Production System - 16/05/2006

Historique du lean Cercles de qualité Kanban, 5 S SMED, TPM… JIT Kaizen C. Historique du lean Cercles de qualité Kanban, 5 S SMED, TPM… JIT Kaizen C. R. Allen, 1919 TWI, 1940 ka o id J TPS House, Cho, 70’s Méthodes japonaises T. Ohno S. Shingo J. Womack & D. Jones K. Ishikawa, 60’s S. Toyoda, 1890’s Qu ali té E. Deming J. Juran Page - TPS : The Thinking Production System - 16/05/2006 « 6 Sigma » « Lean » • manufacturing • puis office, service, entreprise

Focalisation sur la performance Réduire coûts et délais l Une définition précise de la Focalisation sur la performance Réduire coûts et délais l Une définition précise de la performance 1. 2. Réduire les coûts en éliminant les gaspillages 3. l Améliorer le service au client en réduisant les délais de livraison Améliorer la qualité par le jidoka (right-first-time) La performance, ce n’est pas simplement utiliser des outils lean. ð Formuler des objectifs opérationnels ð Mesurer le succès par rapport à ces objectifs Page - TPS : The Thinking Production System - 16/05/2006

Attention aux problèmes Développer un « esprit kaizen » l « The biggest problem Attention aux problèmes Développer un « esprit kaizen » l « The biggest problem is thinking you are okay. » (Hayashi, 2002) l Faire apparaître les problèmes au fur et à mesure qu’on est capable de les gérer ð « le lac et les rochers » : stock en production, itérations en développement, etc. ð Ce processus n’a pas de fin, l’amélioration est continue Page - TPS : The Thinking Production System - 16/05/2006

Résolution de problèmes Observation, expérimentation, vérification l L’analyse des causes profondes du problème est Résolution de problèmes Observation, expérimentation, vérification l L’analyse des causes profondes du problème est au cœur du lean ð l La résolution du problème se fait par élimination de la cause première ð l Résoudre sans comprendre, c’est manquer une occasion d’apprendre Pour ne pas « empiler » des couches de complexité dans les opérations Méthode scientifique pour l’analyse ð Observer, analyser, reproduire in vitro, expérimenter, innover, stabiliser Page - TPS : The Thinking Production System - 16/05/2006

Développement des employés par la résolution de problèmes l Nous sommes habitués à penser Développement des employés par la résolution de problèmes l Nous sommes habitués à penser que les problèmes doivent être résolus par des experts dont le temps est précieux. l Le lean voit chaque problème comme une opportunité d’apprentissage… l … à utiliser de manière à maximiser les acquisitions de compétences dans l’entreprise ð l Exemple : la meule et le sensei Une transformation profonde du rôle du management (Spear, 2004) Page - TPS : The Thinking Production System - 16/05/2006

Conclusion : la maison TPS Lean « théorique » : Qualité et réactivité Kaizen Conclusion : la maison TPS Lean « théorique » : Qualité et réactivité Kaizen et standards de travail Baisse des stocks et mise en flux Page - TPS : The Thinking Production System - 16/05/2006