КУРСОВАЯ РАБОТА ПО СРАВНИТЕЛЬНОМУ МЕНЕДЖМЕНТУ Тема: Решение кейса «Выбор менеджера» выполнили студенты МВШУ СПб. ГПУ группы в 4151/1 и в 4153/1: Агапова Д. Меншикова Л. Молотилова М. Маловатов В.
Ситуация Крупная компания нуждается в человеке, который возглавил бы ее деятельность по маркетингу в Южной Америке. На рассмотрение представлены три кандидатуры: бразилец, немец и индус. Все трое имеют опыт работы в области международного маркетинга и являются высококвалифицированными работниками, при этом немец и индус прошли языковое и кросскультурное обучение. Перед вами стоит задача выбрать наиболее подходящую для этой должности кандидатуру. 1. 2. 3. По каким критериям будет происходить отбор? Дайте предварительную оценку каждого из, представленных на рассмотрение, кандидатов. С какими, по вашему мнению, трудностями столкнется каждый из представленных кандидатов, работая в данном регионе, с точки зрения совместимости культурных особенностей? Какую из представленных кандидатур вы порекомендовали бы компании? Обоснуйте свое решение и отказы двум другим кандидатам.
Характеристика стран
Деловая культура. Германия Моноактивная культура. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Главная ценность – время. Логическое мышление, опора на логику в споре. Рациональный и методичный подход к делу. Учет многочисленных деталей и терпеливость. Ровность в диалоге: поддержание разговора и умение слушать и не перебивать. Интровертность. Разбитие проектов на этапы с их дальнейшим последовательным решением: только одно дело в данное время. Нет склонности к торгам. Работа в фиксированное время , подчинение графикам и расписаниям, пунктуальность. Получение результата по мере окончания последовательности ранее согласованных между собой цепей действий.
Деловая культура. Германия 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. Строгое следование плану. Любовь к заранее установленной повестке дня, записи для памяти (ведение ежедневников). Получение информации из статистических источников, справочников, баз данных (недоверие к устной информации, предпочтение обезличенной, достоверно подтвержденной). Ориентация на результат (выполнение заданной работы), а не на процесс (работу в коллективе как таковую). Беспристрастность (минимум эмоций), сдержанная жестикуляция и мимика. Узкая специализация и высокая компетентность в области своей ответственности. Поручение конкретных заданий наиболее компетентным коллегам. Строгое следование установленным правилам и процедурам, уважение официальных и бюрократических процедур, соблюдение формальностей. 19. Неохотное согласие на покровительство. 20. Краткие телефонные беседы по существу. 21. Нежелание терять собственное достоинство, извинения приносятся редко.
Деловая культура. Индия Полиреактивная/Реактивная культура. 1. 2. Главная ценность – религия. Принятие текущего положения как данности. 3. Любое положение дел — временно. 4. Игровое отношение к бизнесу. 5. Карьера строится без суеты, обдуманно. 6. Склонность советоваться. 7. Трепетное отношение к своему доброму имени и качеству продаваемого товара.
Деловая культура. Бразилия Полиактивная культура. 1. Гибкость в соблюдении протокола, повестки дня. 2. Последовательность в достижении цели. 3. Склонность к торгам, изначальное завышение цены. 4. Положительное отношение к уместному юмору во время переговоров. 5. Необязательность. 6. Экстравертны. 7. Темпераментность. 8. 9. 10. 11. Обсуждение важных вопросов – только при личной встрече. Основа успешного сотрудничества – близкие и доверительные отношения. Пониженный уровень правовой защищенности, замедленный бюрократический аппарат. Все вопросы решаются на уровне топ-менеджмента, минуя менеджмент среднего звена.
Особенности религии Германия: Индия: Бразилия: 36% - протестанты 80% - индуизм 64% - католики 35% - католики 13% - ислам 22% - протестанты Менее 2% - христианство Акцент на индивидуализм, человек должен своими силами добиваться результатов. Отличительная черта – веротерпимость. Врожденная принадлежность к определенной касте, невозможность ее изменить. Свобода религии и атеизма, религиозных и антирелигиозных взглядов, нет государственной или обязательной религии.
Языковые особенности Германия: Государственный язык – немецкий. Низкоконтекстуальная культура. В деловой обстановке немецкий язык лишен юмора. Структура языка строго дисциплинирована и логична. Индия: Суждения прямы и решительны. Немцы чрезвычайно способны к изучению иностранных языков. Государственные языки: хинди и английский. Язык – одна из политических проблем страны. Нет индийского языка как такового. Существует официальный список из 18 языков, которые могут использоваться правительствами индийских штатов для различных административных целей. Более 1600 малых языков и диалектов. Индия: Государственный язык – португальский (бразильский диалект). Отличительная черта – красноречие. Обязательное владение английским на уровне топменеджмента. Склонность к ведению переговоров на португальском, а не английском, несмотря на открытость к изучению английского и общению на нем.
Влияние национальной культуры на стиль управления. Германия 1. Упор на качество, технологии и технические новшества. 2. Внимание к инженерному делу, техническому обучению и ремеслам. 3. И рабочие, и руководители высоко квалифицированы в рамках выбранного поля деятельности. 4. Упорное стремление к совершенству, способствующеее появлению «сверх инженерного» продукта. 5. Тесно связанный технический и управленческий персонал. 6. 7. 8. Управляющие зарабатывают авторитет на основе профессиональных навыков, а не иерархического положения. Плоская иерархия. Надежность и предсказуемость производительности в силу соблюдения правил, формальностей и субординации. 9. Прилежность, аккуратность и педантичность в работе. 10. Нет склонности к риску. 11. Интенсивное обучение, повышение квалификации. 12. Принцип порядка. 13. Монохронное отношение ко времени. 14. Порядок дополняется свободой.
Влияние национальной культуры на стиль управления. Индия 1. 2 верхних класса: жрецы-брамины и аристократы-кшатрии. На нижней ступени – изгоинеприкасаемые. 2. Цель известна, а средства не выбирают. Пассивность в отношении судьбы. 3. Границы между классами практически непереходимы. 4. Самый большой по численности средний класс – 300 млн. человек. 5. Темпы экономического роста – всегда в первой тройке среди азиатских государств.
Влияние национальной культуры на стиль управления. Бразилия 1. Заранее следует узнать о необходимости переводчика на встрече. 2. Гостеприимность и щедрость: прием партнеров по бизнесу по-семейному. 3. Склонность перебивать и задавать много уточняющих вопросов, восклицать и высказывать знаки одобрения/неодобрения. 4. Не склонны к долгим переговорам. 5. Структура частного сектора преимущественно иерархична. 6. Авторитет топ-менеджмента зависит от положения на лестнице иерархии. 7. Жесткая вертикаль в системе управления. 8. Стиль общения в деловых кругах – дружелюбный. 9. Спонтанность идей и быстрота реакции. 10. Модель управления: сочетание классической американской модели и нежелания подчиняться, большая свобода.
Особенности делового общения Германия: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Равноправие между мужчиной и женщиной больше на бумаге. Индия: 1. 2. Половая дискриминация является противозаконной. Склонность к самостоятельности с детства. 3. Высокая ценность семейных традиций. 4. Ровность в диалоге: поддержание разговора и умение слушать и не перебивать. Стремление к тому, чтобы родственники не работали в одной компании. Вопросы обсуждаются последовательно. 5. Соблюдение обычаев. Строгая система религиозных каст, соответствующие ограничения. Соблюдение традиций, связанных с едой. Бразилия: 1. 2. 3. Особенности приветствия. Не отличаются пунктуальностью. 4. 5. 6. 7. Ожидание длительных взаимоотношений. Деловые встречи планируются заранее и на первую половину дня. В качестве отвлеченной темы для беседы – футбол. К вопросам бизнеса – только после кофе. Вопросы обсуждаются одновременно и параллельно. Бурное приветствие. В деловой сфере – консервативный стиль.
Сравнительный анализ стран
Классификация культур по Г. Хофстеде. Страна Индивидуализм Дистанция Мужественность/ Избегание Ориентация на власти Женственность неопределенности будущее Бразилия 38 69 49 76 65 Индия 48 77 56 40 61 Германия 67 35 66 65 31
Классификация культур по Г. Хофстеде. Мужественность/женственнос Избегание неопределенности ть Ориентация на будущее Индивидуа-лизм Низкая Мужественность Высокая степень Краткосрочная Уважение к личному мнению Сотрудники могут открыто выражать свое мнение Карьера и материальное благополучие- основные показатели успеха Обществу присущи напряженность, пессимистические ожидания, беспокойство Характеризуется взглядом в прошлое и настоящее Собственные Подчиненные сами Хороший руководитель интересы выше планируют свою должен сам решать все интересов общества работу основные вопросы Германия Индивидуализм/ко Дистанция власти ллективизм Проявление агрессивности и эмоций на работе и в быту- нормальное явление Уважение традиций и наследия Цель- выше личных Привелегии у отношений руководсвта не одобряются Основной метод разрешения конфликтов- силовой Люди испытывают потребность Выполнение в четких правилах поведения и социальных формализации отношений. При обязательств этом правила часто нарушаются Отношения боссработник носит рациональный характер Поддерживаетя стремление к рекордам и целеустремленность Люди склонны больше полагаться на мнение "специалистов и экспертов", чем на здравый смысл Типично недоверие к молодежи и привязка карьеры к возрасту
Классификация культур по Г. Хофстеде. Дистанция власти Мужественность/женственнос Избегание неопределенности ть Ориентация на будущее Ближе к индивидуализму Высокая Мужественность Низкая степень Долгосрочная Акцент на принадлежность к организации Индия Индивидуализм/ко ллективизм Сотрудники предпочитают открыто НЕ выражать несогласие с мнение начальства Карьера и материальное благополуче- основные показатели успеха Меньшая привязанность к стандартам и правилам Характеризуется взглядом на будущее Отношения боссработник на принципах морали и нравственности Наиболее распространен автократический характер власти Хороший руководитель должен сам решать все основные вопросы Стремление к сбережению и накоплению Подчиненные ожидают, что им скажут, что надо делать Основной метод разрешения конфликтов- силовой Упорство и настойчивость в достижении цели Наличие у руководителей привелегий воспринимается как нормальное Поддерживаетя стремление к рекордам и целеустремленность
Классификация культур по Г. Хофстеде. Дистанция власти Мужественность/женственно сть Избегание неопределенности Ориентация на будущее Коллективизм - Высокая Женственность Высокая степень Долгосрочная Акцент на принадлежность к организации Бразилия Индивидуализм/колл ективизм Сотрудники Выстраивание ровных предпочитают открыто отношений НЕ выражать несогласие с мнение начальства Обществу присущи напряженность, пессимистические ожидания, беспокойство Характеризуется взглядом на будущее Интересы "семьи" выше собстенных (уважение общей позиции) Наиболее распространен автократический характер власти Склонность к компромиссам Проявление агрессивности и эмоций на работе и в быту- нормальное явление Стремление к сбережению и накоплению Личные отношения выше целей Подчиненные ожидают, что им скажут, что надо делать Забота о ближних Люди испытывают потребность в четких правилах поведения и формализации отношений. При этом правила часто нарушаются Упорство и настойчивость в достижении цели Отношения боссработник на принципах морали и нравственности Наличие у руководителей привелегий распространено и воспринимается как нормальное Люди склонны больше полагаться на мнение "специалистов и экспертов", чем на здравый смысл Типично недоверие к молодежи и привязка карьеры к возрасту
Классификация культур по Р. Льюису. Страна Бразилия Индия Германия Классификация культур по Льюису Полиактивные/Реактивные Моноактивные
Классификация культур по Р. Льюису. моноактивная Интраверты КУЛЬТУРА Бразилия/Индия полиактивная Экстраверты реактивная Интроверты Отношение к планированию Отношение к бизнесу В данный момент заняты одним делом Выполнение нескольких задач одновременно, параллельно Реагируют в соответствии с ситуацией Режим рабочего дня Работают в фиксированное время. Различают рабочее и личное время Не разделяют личное и профессиональное время. Работают в любое время Сторонники гибкого графика Отношение к коррективам Строго придерживаются планов (которые бывают, как правило, Достаточно активно меняют планы долгосрочными) Сторонники небольших коррективов, эволюции, изменений Отношение к фактам В качестве нормы – строгая приверженность фактам Подгоняют факты под свои цели Утверждения носят, как правило, общий характер Эмоциональ-ность Достаточная бесстрастность Высокая степень эмоциональности Ненавязчивая забота Отношение к работе Работают в рамках своего подразделения Не любят ограничивать себя никакими Характерная черта – рамками. Деятельность протекает в рамках функциональная многозадачность всего предприятия Делегирование полномочий Допустимо делегирование компетентным людям Частая опора на родственников Дело поручается надежным (т. е. преданным фирме) людям Стиль общения Предпочтение отдается деловому стилю. Коммуникации осуществляютсяпо существу, часто безлично, по телефону Любят поговорить на отвлеченные темы, перепрыгивают с предмета на предмет. Могут разговаривать часами Умело обобщают Германия Характеристика Степень открытости Отношение к планированию Индия
Классификация культур по Ф. Тромпенаарсу. Тип культуры «Семья» Бразилия Индия «Эйфелева башня» Степень централизации управления высокая Степень формализации управления низкая высокая Объект ориентации определение ролевых функций Реализация указаний сверху Принятие решений важнее кто делает, чем что делается на основе четких, понятных каждому правил Обучение направлено на пользу семьи направлено на приобретение навыков, соответствующихзанимаемой должности Изменения проводятся, если лидеру это необходимо только путем изменения правил Мотивация угодить лидеру выполнение долга Вознаграждение похвала лидера оплата за выполнение обязанностей основано на мастерстве лидера конфликт является чем-то невозможным Страна Разрешение конфликтов Германия
Решение ситуации
Выбор кандидатуры на должность менеджера. На основе проведенного анализа, рассмотренных классификаций и описаниий, наиболее подходящей кандидатурой на должность менеджера по маркетингу в Южной Америке является представитель из Бразилии. Это связано по большей части с тем, что он ознакомлен с культурными особенностями региона более двух остальных кандидатов.
Скачать презентацию КУРСОВАЯ РАБОТА ПО СРАВНИТЕЛЬНОМУ МЕНЕДЖМЕНТУ Тема Решение кейса
default.pptx