Курс QFD для топ-менеджеров c 2007 Аналитическая служба

Зарегистрируйтесь, чтобы просмотреть полный документ!

Курс QFD для топ-менеджеров (c) 2007, Аналитическая служба ОАО "КАМАЗ" 1

Оглавление Введение Сбор «голоса» потребителя. Пошаговое описание Этапы процесса QFD Планирование продукта. Пошаговое описание Выбор концепции и разработка продукта Проектирование производственных процессов Процесс QFD в целом (c) 2007, Аналитическая служба ОАО "КАМАЗ" 2

Введение (c) 2007, Аналитическая служба ОАО "КАМАЗ" 3

Что такое QFD? QFD - Quality Function Deployment – Развертывание тщательно структурированных и измеренных Функциональных требований потребителя в конкретные конструктивные особенности и технические параметры продукта и процессов его производства для достижения заданного Качества, затрат, сроков поставки. QFD - экспертный метод, использующий специфический способ изучения “голоса клиента”, представления и преобразования данных в форме таблиц - "домика качества". QFD - методология для отладки взаимодействия, основа планирования и принятия решений внутри команды разработки продукта - для сокращения цикла разработки и снижения стоимости создания продукта. • • В общем виде QFD – это инструмент добывания, измерения и обработки детальной информации о том, чего и сколько в действительности хочет потребитель, и как он оценивает уже имеющуюся на рынке продукцию. Рыночная информация в измеримом виде может быть понята конструкторами и технологами, и воплощена в конкретных параметрах изделия, обеспечивающих заданный потребителем уровень качества и приемлемую цену. (c) 2007, Аналитическая служба ОАО "КАМАЗ" 4

Схема процесса создания продукта (c) 2007, Аналитическая служба ОАО "КАМАЗ" 5

Место Качества в QFD-процессе Основная идея технологии QFD заключается в понимании того, что между потребительскими свойствами ("фактическими показателями качества") продукта и установленными в стандартах параметрами продукта ("вспомогательными показателями качества") существует большое различие. • Методология QFD предназначена для того, чтобы научиться понимать и измерять нужды потребителей и преобразовывать их в продукты, имеющие высокую ценность для потребителя. • Качество продукта должно разрабатываться уже на стадии проектирования • Качество продукта = соответствие потребительским нуждам + обеспечение дополнительной ценности товара для потребителя. (c) 2007, Аналитическая служба ОАО "КАМАЗ" 6

«Голос» потребителя и «дом качества» • «Голос» потребителя - это термин для описания явных требований потребителя к продукту и его неявных нужд (физиологических) и запросов (духовных). • «Голос» потребителя может быть «услышан» : при непосредственном обсуждении или интервьюировании потребителя, с помощью анкетирования, проведении фокус-групп, наблюдении, анализе клиентских спецификаций, гарантийных данных, отчетов об эксплуатации и т. д. • Понимание потребностей клиента суммируется в QFDматрицах планирования продукта – «домах качества» . Эти матрицы используются, чтобы перевести «что» верхнего уровня (потребности) в «как» более низкого уровня - требования к продукту (или технические характеристики), которые удовлетворяют эти потребности. (c) 2007, Аналитическая служба ОАО "КАМАЗ" 7

QFD-команды • QFD невозможно провести без вовлечения в команду людей, представляющих различные функциональные подразделения, влияющие на разработку продукта: маркетинговые, конструкторские, технологические, производственные, финансовые и т. д. • Только активное вовлечение этих подразделений приведет к сбалансированному анализу требований ( «что» ) на каждой стадии процесса и обеспечит выявление «скрытого знания» - известного одному человеку или подразделению, но не предоставленного всей организации. • Методология QFD помогает проектировщикам понять существенные требования, внутренние возможности и ограничения, и разрабатывать продукт так, чтобы каждый участник работал на конечный результат удовлетворенного потребителя. (c) 2007, Аналитическая служба ОАО "КАМАЗ" 8

Сбор «голоса» потребителя (c) 2007, Аналитическая служба ОАО "КАМАЗ" 9

Специфика «голоса» потребителя • Нет одного единого «голоса» потребителя. Внутри организации есть множество голосов потребителей: голос закупщика, голос пользователя, голоса обслуживающего персонала. • Все разнообразные «голоса» должны быть рассмотрены, выверены и уравновешены для разработки действительно успешного продукта. • «Голос» одного и того же человека может быть изменчив во времени, важно видеть разницу и тенденцию изменения. (c) 2007, Аналитическая служба ОАО "КАМАЗ" 10

Спрашивайте «почему» • QFD требует, чтобы были без упущений идентифицированы основные потребности клиента. • Проектировщики и маркетинговый персонал должны спрашивать «почему» до тех пор, пока они действительно не выявят и не поймут коренную потребность. При этом необходимо трансформировать нечеткие общие требования в более определенные, проверяя их надобность. • Часто клиенты будут пытаться выразить свои потребности в терминах, "как" они могут быть удовлетворены, а не в терминах "что" это, "какова" потребность. Остерегайтесь такого сужения альтернативности разработок, сделать «как у других» несложно. (c) 2007, Аналитическая служба ОАО "КАМАЗ" 11

Диаграммы аффинности • Диаграммы аффинности (связанности) - инструмент для структурирования ключевых потребностей клиентов. • Из «голоса» потребителя должны быть извлечены и сгруппированы сходные утверждения, выражающие ключевые потребности клиента. (c) 2007, Аналитическая служба ОАО "КАМАЗ" 12

«Явные» и «неявные» потребности • В дополнение к «явным» (или «высказанным» ) потребностям клиента должны быть идентифицированы «неявные» (или «невысказанные» ) потребностивозможности. • Потребности, которые предполагаются клиентом как очевидные и поэтому не высказываются вслух, могут быть идентифицированы при подготовке Дерева функций. Эти потребности обычно не включаются в матрицу QFD, если только нет необходимости особо сосредоточиться на одной или нескольких из них. • Эмоциональные возможности (новые свойства или невысказанные потребности, которые вызовут положительные эмоции клиента) могут определиться через голоса инженера, маркетолога или сервисника. Они также могут быть идентифицированы при наблюдении за тем, как клиенты используют или обслуживают продукт, или какие находят возможности усовершенствования. (c) 2007, Аналитическая служба ОАО "КАМАЗ" 13

Сбор «голоса» потребителя. Пошаговое описание (c) 2007, Аналитическая служба ОАО "КАМАЗ" 14

Сбор «голоса» потребителя Шаг 1. Распланируйте сбор потребностей клиента. Какие источники информации будут использоваться? Рассмотрите документы с требованиями клиента, запросы о предложениях, запросы о ценах, контракты, документы со спецификациями клиента, встречи/интервью с клиентами, фокус-группы/семинары, пользовательские группы, анкетирование, наблюдение, предложения и обратную связь «из полей» . Рассмотрите как имеющихся, так и потенциальных клиентов. Обратите особое внимание на ведущих клиентов, поскольку они - лучший индикатор будущих потребностей. Планируйте, кто будет выполнять деятельность по сбору данных и когда эти деятельность нужно осуществить. Создайте график таких действий, как встречи, фокусгруппы, анкетирование и т. д. (c) 2007, Аналитическая служба ОАО "КАМАЗ" 15

Сбор «голоса» потребителя Шаг 2. Подготовитесь к сбору потребностей клиента. Идентифицируйте необходимую информацию. Подготовите повестки дня, списки вопросов, бланки анкет, презентации для фокус-групп. (c) 2007, Аналитическая служба ОАО "КАМАЗ" 16

Сбор «голоса» потребителя Шаг 3. Определите потребительские требования, нужды и запросы, используя инструменты, описанные на шаге 1. Во время встреч с потребителями или на фокус-группах спрашивайте «почему» , чтобы понять потребности и определить ключевые Задокументируйте. Рассмотрите записи, сделанные во время встреч. Извлеките утверждения о потребностях из документов. Обработайте анкеты и другие данные. Определите как высказанные, так и невысказанные потребности. Используйте такие методы, как ранжирование, рейтингование, попарное сравнение и conjoint-анализ для определения важности потребностей клиента. Соберите потребности клиента из других источников, таких как клиентские требования, оферты, запросы о котировках, контракты, клиентские спецификации, встречи/интервью с клиентами, фокус-группы, семинары по продукту, анкеты, наблюдения, предложения и обратная (c) 2007, Аналитическая 17 связь от потребителей. ОАО "КАМАЗ" служба

Сбор «голоса» потребителя Шаг 4. Используйте диаграммы аффинности для структурирования потребительских нужд. Объединяйте аналогичные потребности под новой формулировкой. Организуйте потребности в категории. Разбивайте общие потребительские нужды на более специфические в случае необходимости. Поддерживайте словарь первоначальных значений, чтобы избежать неверного истолкования. Используйте анализ функций, чтобы идентифицировать ключевые невысказанные, но ожидаемые потребности. (c) 2007, Аналитическая служба ОАО "КАМАЗ" 18

Сбор «голоса» потребителя Шаг 5. Как только потребности обобщены, рассмотрите, как получить дальнейшую обратную связь от потребителей о приоритетности их устремлений. Организуйте встречи, анкетирование, фокус-группы и т. д. , чтобы получить приоритеты клиента. Оцените приоритеты клиента, используя шкалу от 1 до 5. Используйте техники ранжирования и попарного сравнения для установки приоритетов. (c) 2007, Аналитическая служба ОАО "КАМАЗ" 19

Этапы процесса QFD (c) 2007, Аналитическая служба ОАО "КАМАЗ" 20

Процесс QFD • Базовая методология QFD включает 4 основных этапа, которые имеют место в течение процесса разработки продукта. • Для каждого из этапов подготавливается одна или несколько матриц, помогающих в планировании и обмене информацией. (c) 2007, Аналитическая служба ОАО "КАМАЗ" 21

(c) 2007, Аналитическая служба ОАО "КАМАЗ" 22

Основные шаги QFD (1) 1. 2. 3. 4. 5. Извлеките высокоуровневые требования к продукту или технические характеристики из потребностей клиента (Матрица планирования продукта). Разработайте альтернативные концепции продукта, которые будут удовлетворить этим требованиям. Оцените каждую из концепций продукта, чтобы выбрать самую оптимальную (Таблица выбора концепции). Разделите общую концепцию или архитектуру на подсистемы или сборки и перенесите на них требования и технические характеристики из более высокого уровня. Получите низкоуровневые требования на продукт (характеристики сборки или части) и спецификации из требований подсистем / сборок (Матрица развертывания сборочных единиц). (c) 2007, Аналитическая служба ОАО "КАМАЗ" 23

Основные шаги QFD (2) 6. 7. 8. Для ключевых сборочных единиц перенесите требования продукта низшего уровня (характеристик сборок или частей) для планирования производства. (Матрица планирования производства) Определите этапы производственного процесса, соответствующие этим характеристикам сборки или части. Основываясь на этих этапах, определите установочные требования, управление производственным процессом и проверкой качества, чтобы достичь заданных характеристик ключевых сборочных единиц. (Матрицы управления производством/качеством) (c) 2007, Аналитическая служба ОАО "КАМАЗ" 24

Планирование продукта. Пошаговое описание (c) 2007, Аналитическая служба ОАО "КАМАЗ" 25

Матрица планирования продукта (пример для обложки тетради) (c) 2007, Аналитическая служба ОАО "КАМАЗ" 26

Планирование продукта Шаг 1. Организуйте потребности клиента в Матрицу планирования продукта. Сгруппируйте их в логические категории, в соответствии с диаграммами аффинности. (c) 2007, Аналитическая служба ОАО "КАМАЗ" 27

Планирование продукта Шаг 2. Установите ключевые внутренние потребности клиента или требования законов и стандартов. Если стандарты или законодательные требования в целом понятны, они не должны включаться в рассмотрение для минимизации необходимой информации. (c) 2007, Аналитическая служба ОАО "КАМАЗ" 28

Планирование продукта Шаг 3. Установите приоритеты клиента. Используйте оценки от 1 до 5. Стандартам или законодательным требованиям, если они достаточно важны для включения, обычно дают оценку "3". Для приоритизации может использоваться метод попарных сравнений. (c) 2007, Аналитическая служба ОАО "КАМАЗ" 29

В методе попарных сравнений используется оценочная шкала. Пример девятиточечной относительной оценочночной шкалы (c) 2007,

Пример использования метода попарных сравнений • • • Выполнить попарные сравнения потребительских свойств Выполнить нормализацию значений столбцов делением каждого значения на сумму элементов столбца Результат предыдушего шага нормализовать по рядам делением каждого элемента на сумму ряда. Проссуммировать полученнные оценки (в каждом ряду). Получим один столбец оценок. Оценки в столбце нормализовать используя сумму элементов столбца. (c) 2007, Аналитическая служба ОАО "КАМАЗ" 31

Планирование продукта Шаг 4. Проведите сравнение продуктов компании с продуктами конкурентов. Используйте анкетирование, встречи, фокус-группы и семинары с потребителями для получения обратной связи. Проранжируйте продукты компании и конкурентов по шкале от 1 до 5, где "5" означает, что продукт полностью удовлетворяет потребностям клиентов. Включите в обследование и потребителей конкурента, чтобы получить сбалансированную перспективу. (c) 2007, Аналитическая служба ОАО "КАМАЗ" 32

Планирование продукта Шаг 5. Оцените силу и слабость конкурентов относительно приоритетов клиента. Определите цели по усовершенствования и общую стратегию для того, чтобы соответствовать каждой потребности клиента. Множитель усовершенствования равен "1", если не планируются улучшения для конкретного уровня конкурентоспособности. Добавляйте множитель на 0, 1 для каждого запланированного шага усовершенствования в рейтинге конкурентоспособности, (например, запланированное усовершенствование с "2" до "4" привело бы к фактору усовершенствования « 1, 2» ). Обращайте внимание на гарантию, обслуживание, проблемы надежности и жалобы клиента, чтобы идентифицировать области усовершенствования. (c) 2007, Аналитическая служба ОАО "КАМАЗ" 33

Планирование продукта Шаг 6. Определите «пункты продаж» , которые маркетинг будет особо выделять в своих сообщениях о продукте. Должно быть не более трех старших (первичных) «пунктов продаж» или двух старших и двух младших (вторичных) «пунктов продаж» , чтобы маркетинговое сообщение было сфокусированным. Первичным «пунктам продаж» назначается добавочный множитель 1. 3, а младшим - 1. 1. (c) 2007, Аналитическая служба ОАО "КАМАЗ" 34

Планирование продукта Шаг 7. Процесс установки целей усовершенствования и «пунктов продаж» неявно развивает стратегию продукта. Формально опишите эту стратегию в форме отчета. Что должно быть четко обозначено в новом продукте? Какова его конкурентоспособность? Что отличит его на рынке? Как он будет позиционироваться относительно других продуктов? Другими словами, опишите ценностное предложение продукта. Необходимо сосредоточить ресурсы разработки в тех областях, которые обеспечат самую большую ценность для клиента. Сжатое изложение стратегии обычно занимает одну страницу и используется, чтобы указать на начальную точку приложения сил команды, а также для улучшения коммуникации и обеспечения согласованности управления. (c) 2007, Аналитическая служба ОАО "КАМАЗ" 35

Пример таблицы после шага 7 (c) 2007, Аналитическая служба ОАО "КАМАЗ" 36

Планирование продукта Шаг 8. Установите технические характеристики, которые соответствуют потребностям клиента и организуйте их в логические категории. Категории могут быть связаны с функциональными аспектами продукта или соответствующими подсистемами. Характеристики должны быть значимыми (с точки зрения проектирования), измеримыми, практичными (определяться без обширного сбора данных или проверок) и достаточно общими (т. е. заявлены таким способом, который не указывает на конкретную техническую реализацию и не ограничивает проектировщиков - это позволит предложить широкий ассортимент альтернатив, чтобы лучше удовлетворить потребности клиента). Идентифицируйте целевое направление для каждой характеристики (целевая стоимость или диапазон, максимизация или минимизация, + или -). (c) 2007, Аналитическая служба ОАО "КАМАЗ" 37

Для определения технических характеристик, соответствующих требованиям потребителей используйте диаграмму Исикавы. 1) каждому требованию потребителя соответствовало не менее одной характеристики продукции 2) исключить из числа характеристик качества те, которые не оказывают заметного влияния на степень удовлетворения хотя бы одного требования, занесенного в Дом качества на предыдущем этапе (c) 2007, Аналитическая служба ОАО "КАМАЗ" 38

Используйте древовидную диаграмму для группирования технических характеристик (c) 2007, Аналитическая служба ОАО "КАМАЗ" 39

Планирование продукта Шаг 9. Установите отношения между потребностями клиента и техническими характеристиками. Эти отношения определяют степень, в которой как техническая характеристика удовлетворяет потребность клиента. Они не показывают потенциальное отрицательное воздействие на встречу потребности клиента – это будет позже в матрице взаимодействия. Рассмотрите назначение характеристики, чтобы определить, насколько она удовлетворяет потребность клиента. Используйте веса, чтобы указать силу отношений - сильный, средний и слабый. Приберегайте оценки сильных отношений для действительно сильных отношений. (c) 2007, Аналитическая служба ОАО "КАМАЗ" 40

Планирование продукта Шаг 10. Выполните техническую оценку продуктов компании и продуктов конкурентов. Источники информации включают: вебсайты конкурентов, промышленные публикации, интервью клиентов, опубликованные спецификации, каталоги и брошюры, выставки, покупки и технический бенчмаркинг продуктов конкурентов, патентная информация, статьи и технических документов, опубликованные отчеты по бенчмаркингу, сторонние сервисные и обслуживающие организации и прежних служащих. Выполните эту оценку, основываясь на выявленных технических характеристиках. Получите другие релевантные данные, такие как гарантии, случаи сервисного ремонта и затраты. (c) 2007, Аналитическая служба ОАО "КАМАЗ" 41

Планирование продукта Шаг 11. Определите предварительные целевые значения для технических характеристик. Рассмотрите данные, собранные при технической оценке для установки целевых значений. Будьте аккуратными с целевыми значениями в областях, которые не определены в качестве первичных для приложения усилий при разработке. (c) 2007, Аналитическая служба ОАО "КАМАЗ" 42

Планирование продукта Шаг 12. Определите потенциальные положительные и отрицательные взаимозависимости между техническими характеристиками, используя оценки от – 1 до +1. Слишком много положительных взаимозависимостей предполагают потенциальную избыточность технических характеристик. Сосредоточитесь на отрицательных взаимозависимостях – рассмотрите концепции продукта или технологии, которые помогут преодолеть эти потенциальные барьеры или учитывайте эти взаимозависимости при установлении целевых значений. (c) 2007, Аналитическая служба ОАО "КАМАЗ" 43

Планирование продукта Шаг 13. Вычислите рейтинги важности. Умножите рейтинг пользователя на множитель усовершенствования, на множитель «точки продаж» и на значение отношения отношением в каждой ячейке матрицы и добавьте получившийся результат внизу каждой колонки. (c) 2007, Аналитическая служба ОАО "КАМАЗ" 44

Планирование продукта Шаг 14. Идентифицируйте рейтинг трудности (шкала от 1 до 5, пять - очень трудное и рискованное) для каждой технической характеристики. Рассмотрите зрелость технологии, техническую квалификацию персонала, доступность ресурсов, технический риск, возможности производства, возможности цепи поставок и графики работ. Разработайте составной рейтинг или проведите отдельные оценки по категориям. (c) 2007, Аналитическая служба ОАО "КАМАЗ" 45

Планирование продукта Шаг 15. Проанализируйте матрицу и завершите план продукта. Определите требуемые действия и

Планирование продукта Шаг 16. • Окончательно установите целевые значения. Рассмотрите цели стратегии продукта, важность различных технических характеристик, компромиссы, которых нужно достичь, исходя из матрицы взаимодействия, рейтингов технической сложности, и решениях и зрелости технологии. (c) 2007, Аналитическая служба ОАО "КАМАЗ" 47

Планирование продукта Шаг 17. Поддерживайте матрицу в актуальном состоянии, модифицируйте ее при изменении потребностей

Матрица планирования продукта (сквозной пример) (c) 2007, Аналитическая служба ОАО "КАМАЗ" 49

Рекомендации для создания успешных QFD-матриц В каждой матрице количество информации должно быть на уровне, поддающимся управлению. В сложных продуктах, для которых насчитывается по сотне потенциальных потребностей, и каждая из них транслирована в одну или несколько технических характеристик, будут насчитываться более 10 000 потенциальных взаимозависимостей, с которыми нужно будет справляться. Это практически нереально. Желательно, чтобы каждая индивидуальная матрица имела не более 20 -30 элементов по каждому измерению. Поэтому для больших и сложных продуктов требования потребителей должны быть декомпозированы на иерархические уровни. (c) 2007, Аналитическая служба ОАО "КАМАЗ" 50

Резюме по первому этапу План продукта разрабатывается на базе первичных маркетинговых исследований и определения потребностей. Если необходимо, проводится технико-экономическое обоснование или научные исследования, чтобы гарантировать осуществимость концепции продукта. Требования к продукту или технические характеристики определяются при помощи матрицы, готовится и одобряется бизнес-обоснование, и теперь начинается непосредственно проектирование продукта. (c) 2007, Аналитическая служба ОАО "КАМАЗ" 51

Выбор концепции и разработка продукта (c) 2007, Аналитическая служба ОАО "КАМАЗ" 52

Разработка концепций продукта Как только планирование продукта завершено, может быть подготовлена более полная спецификация альтернативных концепций. Технические характеристики (требования продукта) и спецификация продукта служат базисом для разработки альтернативных концепций продукта. Источниками для новых концепций продукта являются бенчмаркинг продукта, мозговые штурмы и научные исследования. Как только концепции разработаны, они анализируются и оцениваются. Выполняются стоимостные и торговые исследования. Матрица выбора концепции может помочь этому процессу оценки. (c) 2007, Аналитическая служба ОАО "КАМАЗ" 53

Матрица выбора концепции (сквозной пример) (c) 2007, Аналитическая служба ОАО "КАМАЗ" 54

Матрица выбора концепции В матрице выбора концепции слева перечисляются технические характеристики, которые будут служить критериями оценки. Сюда же из матрицы планирования продукта переносятся рейтинги важности и целевые стоимости. Концепции продукта перечисляются вверху. Различные концепции продукта оцениваются с точки зрения того, насколько хорошо они удовлетворяют каждый из критериев в левой колонке, используя QFD-символы для сильного, умеренного или слабого значения зависимости. Если концепция продукта не удовлетворяет критерию, ячейка остается пустой. Веса символов (5 -3 -1) умножаются на рейтинг важности для каждого критерия. Эти взвешенные факторы затем добавляются снизу для каждой колонки. Наиболее предпочтительная концепция будет иметь наибольшую сумму. (c) 2007, Аналитическая служба ОАО "КАМАЗ" 55

Техника синтеза разработки Техника выбора концепции является также техникой синтеза разработки. Для каждой пустой ячейки или ячейки со слабым символом в колонке предпочтительной концепции просматриваются другие концептуальные подходы с сильными или умеренными символами для этого же критерия, чтобы оценить, можно ли синтезировать новую концепцию, заимствуя некоторые элементы из концепций, чтобы еще более улучшить предпочтительную концепцию. (c) 2007, Аналитическая служба ОАО "КАМАЗ" 56

Процесс подготовки матрицы развертывания сборочных единиц (c) 2007, Аналитическая служба ОАО "КАМАЗ" 57

Ключевая концепция и матрица развертывания сборочных единиц Концепция продукта выбрана. Она представляется в виде блок-схемы или плана проекта. На плане указываются ключевые подсистемы, модули и части. Значимость концепции определяется в терминах эффекта в производительности, надежности и качества. Для определения ее значимости с точки зрения надежности и качества могут использоваться такие методы, как FMEA. Затем готовится матрица развертывания сборочных единиц. (c) 2007, Аналитическая служба ОАО "КАМАЗ" 58

QFD-матрица сборочных единиц (сквозной пример) (c) 2007, Аналитическая служба ОАО "КАМАЗ" 59

Построение матрицы развертывания сборочных единиц Матрица развертывания готовится способом, аналогичным созданию матрицы планирования продукта. Технические характеристики из Матрицы планирования продукта переносятся в левую сторону Матрицы развертывания ( «как» ) вместе с приоритетами и целевыми значениями. Технические характеристики транслируются в характеристики ключевых сборочных единиц. При этом преобразовании рассматриваются значимость сборочных единиц с учетом их производительности, надежности и качества. Затем устанавливаются зависимости между техническими характеристиками и ключевыми сборочными единицами. Вычисляются рейтинги важности и устанавливаются целевые значения для каждой сборочной единицы. (c) 2007, Аналитическая служба ОАО "КАМАЗ" 60

Проектирование производственных процессов (c) 2007, Аналитическая служба ОАО "КАМАЗ" 61

Стадия разработки производственных процессов QFD распространяет процесс трансляции потребностей и планирования на стадии разработки процесса производства. Матрица выбора концепции может использоваться для оценки подходов к изготовлению товара и выбору наиболее предпочтительного из них. (c) 2007, Аналитическая служба ОАО "КАМАЗ" 62

Матрица планирования производственных процессов (сквозной пример) (c) 2007, Аналитическая служба ОАО "КАМАЗ" 63

Построение матрицы планирования производственных процессов И снова «как» матрицы более высокого уровня (в данном случае это характеристики ключевых сборочных единиц) становятся «что» для планирования процессов изготовления и сборки продукта. При этом идентифицируются наиболее важные процессы и требования к набору инструментов, на которых сосредотачиваются усилия по управлению, улучшению и модернизации процессов и оборудования. На этом этапе обмену информацией между Разработкой и Производством придается наиболее важное значение для выработки компромисса, соответствующего общим целям, основанным на потребностях клиента. (c) 2007, Аналитическая служба ОАО "КАМАЗ" 64

Дополнительные матрицы Более детальное планирование, связанное с управлением производственными процессами, проверкой качества, системами обслуживания оборудования и испытаниями может быть поддержано дополнительными матрицами. (c) 2007, Аналитическая служба ОАО "КАМАЗ" 65

Матрица процесс / проверка качества (сквозной пример) (c) 2007, Аналитическая служба ОАО "КАМАЗ" 66

Результат планирования и принятие решений Результатом Матрицы планирования производственных процессов является то, что Производство сосредотачивается на ключевых процессах, величинах и характеристиках, которые существенно влияют на производство продукта, соответствующего потребностям потребителя. Получается четкий путь - от потребностей клиента до проектных и производственных решений, соответствующих этим потребностям. Разногласия о том, что является важным на каждой стадии процесса разработки, минимизируются, и все внимание фокусируется на ключевых элементах, от которых зависит успех продукта. (c) 2007, Аналитическая служба ОАО "КАМАЗ" 67

Процесс QFD в целом (c) 2007, Аналитическая служба ОАО "КАМАЗ" 68

Значение QFD начинается с планирования продукта, продолжается проектированием продукта и разработкой процесса производства и заканчивается управлением производственным процессом, проверкой качества, испытаниями, обслуживанием оборудования и обучением. Этот процесс требует привлечения множества других функциональных областей знания. Поэтому QFD немыслим без с межфункциональных команд по разработке изделия. Он обеспечивает эти команды структурированным подходом для начала коммуникаций, принятия решений и планирование продукта. Это полезная методология, наряду с поддержкой параллельных разработок (concurrent engineering) или интегрированным подходом при разработке изделия. (c) 2007, Аналитическая служба ОАО "КАМАЗ" 69

Требования QFD, из-за своего очень структурированного «разворачивающего» подхода, требует, чтобы в самом начале процесса разработки было потрачено достаточное количество времени для того, чтобы команда тщательно определила, осознала и согласилась со всеми потребностями, прежде чем полностью погрузиться в проект. В результате меньше времени будет потрачено из-за расхождений в мнениях по проблемам проекта и на его переработку. Это будет приводить к консенсусным решениям, большим усилиям, лучшей координации и уменьшению затрат времени. QFD требует дисциплины. Без нее не так-то легко начать использование QFD. (c) 2007, Аналитическая служба ОАО "КАМАЗ" 70

Рекомендации по использованию QFD Заручитесь поддержкой руководства. Установите ясные цели и готовность использования QFD. Будет использоваться полная методология QFD, или будет создана только матрица планирования продукта? Соберите межфункциональную команду. Проведите QFD-тренинг с практическими упражнениями для изучения методологии. Наметьте регулярные совещания для поддержки фокусировки и избегайте чрезмерно плотного графика разработки. Избегайте технического высокомерия и веры, что персонал компании знает больше, чем клиент. (c) 2007, Аналитическая служба ОАО "КАМАЗ" 71

Скачать презентацию Курс QFD для топ-менеджеров c 2007 Аналитическая служба

QFD_study_vip 2.ppt

Количество слайдов: 71