Скачать презентацию Курс Общий менеджмент Тема 1 Введение в
Общий мен по программе.ppt
- Количество слайдов: 190
Скачать презентацию Курс Общий менеджмент Тема 1 Введение в
Скачать презентацию Курс Общий менеджмент Тема 1 Введение в
Курс «Общий менеджмент»
Тема 1. Введение в курс. Базовые понятия современной теории и практики общего менеджмента.
Как готовить доклад в форме компьютерной презентации (советы) Этапы подготовки презентации: • • • Продумывание структуры Разработка содержания Выбор стиля Подбор иллюстративного материала. Компоненты презентации: Открывающая часть Введение Основная часть Заключение Подведение итогов Список использованных источников • Открывающая часть - приглашает аудиторию уделить внимание сообщению и представляет докладчика Введение - мост, ведущий к основной части, предвосхищает главные мотивы презентации. Открывающая часть и введение готовят аудиторию к восприятию основной части. Основная часть - информационный блок - состоит из трех элементов: Ключевые пункты Поддерживающий материал Переход - мост, по которому аудитория переключается от одного ключевого пункта к другому • •
Как готовить доклад в форме компьютерной презентации (советы)Этапы подготовки презентации: • • • • Заключение - решающее давление на аудиторию и церемониальные действия. Подведение итогов - вновь перечисляет ключевые пункты (кратко) и выводы. Совет психолога. Правило Трех: любое крупное сообщение передает не более трех ключевых пунктов (не перенасыщать сообщение – все равно запоминается 10% от услышанного) Открывающая часть - остроумная шутка, цитата, декларация, определение, риторический вопрос, аудиовизуальный эффект. «Эффект края» : лучше всего запоминаются яркое начало и (или) конец. Подготовка компьютерной презентации. Не поддавайтесь искушению заменить презентацию технологией! Презентация - это процесс установления связей через общение. Чем больше внимания привлекает техника и наглядность, тем меньше внимания аудитория обращает на оратора. И наоборот, чем лучше выбраны эффекты для подчеркивания отдельных тезисов, тем выше эффект, произведенный презентацией. Полезно также соблюдать следующие нехитрые правила при оформлении презентации: 6 подпунктов максимум на 1 слайде Специальное выделение (буллиты) Используйте для названий и текста только ключевые слова! Следует ограничить использование только заглавных букв. Не злоупотребляйте ярким фоном там, где это отвлекает от содержания. Помните о сочетаемости цветов и физиологии восприятия. Выбирая эффекты, думайте о тех, на кого они рассчитаны! Подумайте об управлении презентацией Продумайте заранее, где Вы будете стоять во время показа. И помните: не следует читать содержание слайда (это могут сделать сами слушатели), лучше комментируйте его тезисы!
Таблица 1. 1 Развитие научных подходов к управлению организацией Основные идеи, используемые современным менеджментом Научные направления и ключевые положения концепций Научное управление (Ф. У. Тейлор) и Классическая (Административная) школа (А. Файоль) (кон. 19 – нач. 20 века) Научные принципы организации труда. Рационализация трудовых операций. Разделение труда в управлении. Процессный подход к управлению. Научный подход к менеджменту и его принципам. Анализ способов выполнения работ. Управление как серия непрерывных взаимосвязанных действий. Школа Человеческих отношений (30 –ые гг. ) и Поведенческих наук (50 – ые гг. ) Коллектив как особая социальная группа. Межличностные отношения как фактор роста эффективности и потенциала каждого работника. Использование факторов коммуникации, групповой динамики, мотивации и лидерства. Отношение к членам организации как к активным человеческим ресурсам. Теория принятия решений и Количественный подход (50 -е – 60 -е гг. ) Разделение процесса разработки решений на стадии и серию шагов. Применение методов количественных измерений. Субъективный подход к оценке рациональности решений. Использование количественных моделей, методов и измерителей принятии решений. Системный (50 -е гг. ) и Ситуационный подходы (60 -е гг. ) Взаимодействие и взаимосвязь всех частей организации. Учет воздействия факторов окружающей среды. Анализ ситуационных переменных. Рассмотрение организации как целостной системы. Значение анализа внешней среды для организации. Принятие решений с учетом сложившейся ситуации. Теории стратегий (70 -е гг. ), Инноваций и Лидерства (80 – 90 -ые гг. ) Непрерывность взаимодействия организации с окружающей средой и разработка стратегии развития организации. Инновационность как основа конкурентоспособного развития. Лидерство вместо менеджеризма. Разработка стратегии организации как фактор ее конкурентоспособности. Инновационный подход к изменениям в организации. Радикальное изменение взаимоотношений между персоналом и руководством. P. S. : «Ныне живущие практики – это пленники идей теоретиков, ушедших в мир иной» .
Управление/менеджмент – это система целенаправленных воздействий на коллективы людей для организации и координации их деятельности в процессе производства продукта или услуги. Такое целенаправленное воздействие базируется на знаниях, умениях, интуиции и опыте людей, управляющих организациями (менеджеры, команда). Главным условием согласованной работы команды менеджеров является четкое распределение целей, задач, функций, полномочий, обязанностей и ответственности. Рисунок 1. 1
Виды менеджмента - специальные области управленческой деятельности, связанные с решением определенных задач менеджмента. В зависимости от функциональной принадлежности - определенной сферы деятельности организации или её звеньев - менеджмент подразделяют на следующие виды: • • • стратегический менеджмент; инновационный менеджмент; персональный менеджмент; менеджмент снабжения; производственный менеджмент; менеджмент маркетинга; менеджмент качества; финансовый менеджмент*; международный менеджмент; экологический менеджмент.
Объекты и субъекты менеджмента В процессе управления следует учитывать, что любая организация, независимо от размеров и задач, которые она решает имеет управляемую и управляющую подсистемы (части), или объект и субъект управления Это значит, что любая организация представляет собой единство двух подсистем: управляемой и управляющей. Вместе они образуют систему управления.
Субъекты менеджмента - • менеджеры-руководители различного уровня, наделенные полномочиями в области принятия решений в определенных сферах деятельности организации. • Категория "менеджер" распространяется на: • руководителей линейного менеджмента: директоров, руководителей производственных подразделений среднего и нижнего звена управления; • руководителей функционального менеджмента: заместителей директора, руководителей функциональных подразделений и их частей (бюро, лабораторий, секторов); • организаторов определенных видов работ.
Объекты менеджмента • - весь состав взаимосвязанных структурных подразделений любого назначения (цехи, участки, отделы, сектора, лаборатории и т. п. ). • Объект и субъект менеджмента находятся во взаимной связи и зависимости. Чем больше по объему объект менеджмента, тем больше будет и субъект менеджмента. Это не прямо пропорциональная зависимость, поскольку на размер субъекта менеджмента будут действовать и другие факторы, такие, как организованность объекта менеджмента, уровень компьютеризации работ и др. Такое деление системы менеджмента на субъект и объект менеджмента и такая взаимосвязь между ними имеет место на всех уровнях менеджмента: верхнем, среднем и нижнем.
Система управления
Функция менеджмента • - это вид деятельности, основанный на разделении и кооперации управленческого труда и характеризующийся определенной однородностью, сложностью и стабильностью воздействий на объект и субъект менеджмента. • Каждая функция менеджмента характеризуется однородностью содержания и целевой направленностью. Функции являются составными частями любого процесса управления вне зависимости от особенностей (размера, назначения, формы собственности и т. д. ) той или иной организации. Поэтому их называют основными, или общими.
Различают функции основные (общие) и конкретные (специфические) • В состав общих функций включают: прогнозирование и планирование; организация работы; активизация и стимулирование; координация и регулирование; контроль, учет и анализ. Все основные (общие) функции управления выполняются в каждом подразделении на любом уровне управления любой социально-экономической системы. • Конкретные функции управления - функции, связанные с видами управленческой деятельности, зависимыми от особенностей объектов управления: конструкторская подготовка производства*, технологическая подготовка производства*, управление материально-техническим снабжением и др. • Все рассматриваемые функции (основные и конкретные) имеют две общие характеристики: они обе требуют принятия решений, и для всех необходимы коммуникации, обмен информацией. Эти характеристики связывают все управленческие функции, и поэтому их часто называют связующими процессами.
Иерархия менеджмента Менеджмент организации - понятие иерархическое, т. е. относящееся к вполне определенному уровню менеджмента. Иерархия менеджмента - это служебная лестница, ряд должностей, последовательность подчинения в порядке перехода от низших уровней к высшим, и наоборот. • В течение многих десятилетий организации создавали так называемые иерархические структуры менеджмента. Для этих структур характерно следующее принципиальное положение - иерархичность менеджмента, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим. Содержание, формы и методы менеджмента зависят от иерархического уровня его осуществления в организации. Как правило, на предприятии можно выделить три иерархических уровня менеджмента: высший, средний и нижний
Форма пирамиды показывает, что на каждом последующем уровне управления находится меньше людей, чем на предыдущем.
Организационная структура и схема управления • Организационная структура - строение, устройство организации, определяемое составом основных частей, их взаимосвязью и взаиморасположением. • Организационная структура воплощается в схеме управления. Назначение схем управления, как и всякого чертежа, - дать ясное представление о существующей или предполагаемой организационной структуре той или иной конкретной организации. • Схема структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей, и характер связей между ними. • Между частями структуры устанавливаются устойчивые связи, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. • Горизонтальные связи обеспечивают согласованность действий между элементами структуры и являются, как правило, одноуровневыми. • Вертикальные связи - это связи подчинения и необходимость их возникает при наличии нескольких уровней управления.
SMART: Критерии целеполагания конкретный (specific) – быть настолько ясным и точным, чтобы не оставалось места для их неправильного или множественного толкования; измеримый (measurable) – выражать количественно все, что можно и даже в первую очередь субъективные ожидания, фиксируя то, каким может быть результат, если цель достигнута; достижимый (attainable) – и начальник и подчиненный должны быть уверены, что поставленная цель достижима; значимый (relevant) – соотносится со стратегией, хозяйственными целями организации, интересами исполнителя; соотносимый с конкретным сроком (time-bounded) – определена на шкале времени по срокам ее достижения.
Цель коммерческой организации Главная цель коммерческой организации – формировать и развивать потребителя. Прибыль – критерий оценки деятельности предприятия.
Тема 2. Организация как объект управления. Категории теории организации - наиболее общие и фундаментальные понятия, отражающие существенные всеобщие свойства и устойчивые отношения (связи) в процессах и структуре организации.
основные категории теории организации следует отнести: • понятие и сущность организации; • виды организаций; • общие характеристики организаций; • миссия организаций; • жизненный цикл организаций; • принципы функционирования организаций; • внешняя и внутренняя среда организаций; • организационная культура.
Почему существуют организации? • В большинстве случаев люди объединяют усилия и организуются для достижения каких-либо физических, личных или экономических преимуществ. Люди организуются под влиянием убеждения, что это есть наилучший путь для достижения их целей. При этом организация стремится к достижению не только своих формализованных целей, но и личных целей своих членов. Причем этим последним придается не меньшее значение, чем первым. Действительно, если бы организация вдруг оказалась неспособна удовлетворять цели своих работников, то она быстро бы их лишилась. • Важным также является и тот факт, что люди в процессе вступления в организацию жертвуют частью своей свободы. Они делают это с целью достижения личных и организационных целей. То есть термин "организация" представляет собой компромисс между личной независимостью и достижением цели.
Организация • Понятие организации происходит от французского слова organisation - сообщаю стройный вид, устраиваю и имеет три толкования: • Внутренняя упорядоченность, согласованность, взаимодействие более или менее дифференцированных и автономных частей целого, обусловленные его строением. • Совокупность процессов или действий, ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвязей между частями целого. • Объединение людей, совместно реализующих программу или цель и действующих на основе определенных правил и процедур.
Организация - это объединение совместно работающих людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения определенных общих целей • Под организацией следует понимать предприятие, фирму, учебное заведение и т. п. трудовые формирования. При всем различии масштабов, сфер и видов деятельности различных организаций, у них существует несколько общих признаков: • наличие конечных целей или по крайней мере одной цели у совместно работающих людей; • существование устойчивых связей между членами организации и правил, определяющих порядок этих взаимоотношений, выраженных через организационную структуру* и культуру поведения; • постоянное взаимодействие с внешней средой; • использование всех видов ресурсов для достижения целей организации.
• Не познав сущности организаций и не поняв закономерностей их развития, нельзя ни управлять ими, ни использовать их во благо каждого человека и в интересах всех, ни переходить в их деятельности на современные технологии. Зачем организации нужны, как создаются и развиваются, на каких принципах строятся, почему и как изменяются, какие возможности открывают, почему их участники действуют так, а не иначе, - ответы на эти вопросы призвана дать теория организации, опирающаяся на обобщение новейшего мирового опыта.
Виды организаций Классификация организаций осуществляется по следующим признакам: • отношение к прибыли; • организационно-правовая форма (форма собственности); • целевое назначение; • широта производственного профиля; • характер сочетания науки и производства; • число стадий производства; • расположение предприятия; • размеры предприятия
Общие характеристики организаций Все сложные организации являются не только группами людей, целенаправленными в своей деятельности и имеющими определенный набор взаимосвязанных целей, они также имеют общие для всех сложных организаций характеристики: ресурсы, зависимость от внешней среды, горизонтальное и вертикальное разделение труда, подразделения. Эти общие характеристики позволяют понять, почему, чтобы достичь успеха, организацией нужно управлять.
Ресурсы В общих чертах цели всякой организации включают преобразование ограниченных ресурсов для достижения результатов. Основные ресурсы, используемые организацией – это люди (человеческие ресурсы), деньги, материалы, технология и информация.
Зависимость от внешней среды • Организации полностью зависимы от внешней среды - как в отношении своих ресурсов, так и в отношении потребителей, пользователей их результатами. • Термин "внешняя среда" включает потребителей, поставщиков, правительственные акты, законодательство, конкурирующие организации, технику и технологию, международное окружение и другие составляющие.
Горизонтальное разделение труда Разделение всей работы на составляющие компоненты обычно называют горизонтальным разделением труда. Классическим примером горизонтального разделения труда на производственном предприятии, например, является производство, маркетинг, и финансы. Они представляют собой основные виды деятельности, которые должны быть успешно выполнены, чтобы фирма добилась поставленных целей.
Подразделения • Сложные организации осуществляют четкое горизонтальное разделение за счет образования подразделений, выполняющих специфические, конкретные задания и добивающихся конкретных специфических целей. Такие подразделения часто называются отделами или службами. • Как и целая организация, подразделения представляют собой группы людей, деятельность которых сознательно направляется и координируется для достижения общей цели. Таким образом, по сути своей большие и сложные организации состоят из нескольких специально созданных для конкретных целей взаимосвязанных подразделений и многочисленных неформальных групп, возникающих спонтанно.
Вертикальное разделение труда Кто-то должен координировать работу группы для того, чтобы она была успешной. Таким образом, в организации существует две органичные формы разделения труда. Первая - это разделение труда на компоненты, составляющие части общей деятельности, т. е. горизонтальное разделение труда. Второе, называемое вертикальным, отделяет работу по координированию действий от самих действий.
Организация как открытая система Внешняя среда Ресурсы: -Люди Внутренняя среда -Энергия -Материалы -Информация ОРГАНИЗАЦИЯ (ПРЕОБРАЗОВАНИЕ РЕСУРСОВ) -Капитал Продукция: -товары - услуги - информация -Оборудование Обратная связь В любой организации реализуются три ключевых процесса: получение ресурсов из внешней среды, производства продукта (услуги) и передача его во внешнюю среду
Таблица 2. 1 Организация как система Системный подход позволяет рассмотреть организацию как систему, как целое — объект и анализировать ее как комплекс. Черты Характеристика Компоненты Система состоит из частей, называемых элементами Связи Элементы (компоненты) связаны друг с другом Структура Форма связи между компонентами организационно зафиксирована в виде структуры Взаимодействие Компоненты системы влияют друг на друга и взаимодействуют с окружающей средой Процесс Взаимодействие образует процесс, результатом которого являются изменения Целостность Система – это целостность, проявляющая свойства только в результате процессов взаимодействия ее компонентов Идентификация Свойства системы, на основе которых ее можно отличать от других систем Окружение Другие системы, образующие окружающую среду системы и оказывающие на нее влияние Концепция Система отражает взгляды, цели и ценности ее разработчиков
Таблица 2. 2 Организация как объект управления № Параметр Примечание 1 Название, местонахождение 2 Предназначение Продукция, услуги 3 Отраслевая принадлежность Если организация многопрофильная – выделяется главная отрасль 4 Правовая форма В соответствии с Законодательством 5 Историческая справка Основные события в развитии организации, определившие ее современное состояние 6 Структура организации По составу ее управляемой и управляющей подсистем 7 Структура управления организацией Характеризуется по таким параметрам как сложность, уровень централизации/децентрализации, управляемость и т. д. 8 Ресурсы По 9 Организационная культура Ценности, разделяемые членами организации 10 Ключевые факторы внешней среды Прямого и косвенного воздействия: организациям-конкурентам 11 Руководство организацией Разделение власти и ответственности видам: человеческие, материальные, информационные, временные особое денежные, внимание
Три базовые ценности организации менталитет — ? УПРАВЛЯЕМОСТЬ означает степень контроля в организации и оцениваетcя по двум основным параметрам: 1. Согласованность целей и действий подразделений и работников ИННОВАЦИОННОСТЬ КЛИЕНТНОСТЬ соответствие потребностям рынка, привлекательность для клиентуры способность осуществлять новшества, которая проявляется: - в открытости к изменениям (мышления, поведения, продукта и т. д. ); 2. Реализуемость решений уникальный склад человеческих психологических свойств, качеств и ценностей
Жизненный цикл организации доходы Стабилизация Расцвет Юность ЗРЕЛОСТЬ Вперед и больше Младенчество Зарождение Аристократизация Ранняя бюрократизация РОСТ СТАРЕНИЕ Умирание годы
Жизненный цикл организации Инновационность Стабилизация Расцвет Юность ЗРЕЛОСТЬ Вперед и больше Младенчество Зарождение Аристократизация Ранняя бюрократизация РОСТ СТАРЕНИЕ Умирание
Жизненный цикл организации Инновационность : саморефлексия образ будущего проактивность новшества нововведения Саморефлексия — это коллективное осмысление собственного опыта. Проактивность — это влияние на спрос, делание его (made marker).
Принципы менеджмента • Принципы менеджмента - это важнейшие руководящие правила, основные положения и нормы поведения, руководствуясь которыми органы управления обеспечивают эффективное развитие организации. • К числу важнейших принципов эффективного менеджмента относятся следующие принципы: • • • целостности; иерархической упорядоченности; целевой направленности развития; научной обоснованности и оптимальности менеджмента; оптимального сочетания централизации и децентрализации; демократизации.
Принципы управления по А Файолю • 1. принцип разделения труда, 2. принцип полномочия и ответственности, что означает право отдавать приказ, а ответственность ее составляющая часть. Где даются полномочия там возникает ответственность. 3. дисциплина - предполагает послушание и уважение к достигнутым соглашениям между фирмой и ее работниками, 4. единоначалие - означает, что работник долен получать приказы только от одного начальника, 5. подчиненность личных интересов общим, 6. единство направления - означает, что каждая группа, действуя в рамках единой цели должна быть объединена единым планом и иметь одного руководителя, 7. вознаграждения персонала, 8. централизация, 9. скалярная цель - означает, что это ряд лиц, стоящих на руководящих должностях: от самой высокой должности вниз до самого низа по существу это иерархический ряд в структуре управления, 10. порядок, 11. справедливость, 12. стабильность рабочего места для профессионала, 13. инициатива, 14. корпоративный дух.
Тема 3 Внешняя и внутренняя среда организации Организация и ее окружение
Организация и её окружение
• Организации могут не только приспосабливаться к меняющейся среде, но и в определенной мере влиять на нее. При анализе внешних факторов обычно выделяют два их типа: факторы прямого воздействия, иногда называемые ближайшее окружение, факторы косвенного воздействия, иногда называемые общее окружение.
факторы прямого воздействия • • • Поставщики Законы и государственные органы Потребители Конкуренты Собственники
Поставщики • а) поставщиков материалов, энергии, оборудования и комплектующих, т. е. здесь проявляется зависимость от цен, сроков, ритмичности, качества и т. д • б) поставщиков капитала и финансовых услуг, здесь проявляется зависимость от объемов, условий займов и взаиморасчетов, страховых услуг и т. п. Выделяют следующих инвесторов: банки, страховые компании, прочие финансовые и нефинансовые компании, программы государственных учреждений по представлению займов, акционеры и частные лица. • в) трудовые ресурсы - то есть зависимость фирмы от рынка, прежде всего квалифицированных кадров, требований по уровню заработной платы. Несмотря на свойственную рыночному хозяйству безработицу, существует постоянный дефицит высококвалифицированных кадров во всех областях.
Законы и государственные органы • Каждая организация имеет конкретный правовой статус, что и определяет, как она может вести дела, какие имеет права и какие обязанности несет перед государством и местными органами управления. Как известно, государство в рыночной экономике оказывает на организации как косвенное влияние, прежде всего через налоговую систему, государственную собственность и бюджет, так и прямое - через законодательные акты. • Например, высокие ставки налогов существенно ограничивают активность фирм, их инвестиционные возможности и толкают к сокрытию доходов. Наоборот, снижение ставок налогов способствует привлечению капитала, приводит к оживлению предпринимательской деятельности. • И таким образом, с помощью налогов государство может осуществлять управление развитием нужных направлений в экономике.
Потребители • решают, сможет ли фирма возместить свои издержки, получить прибыль и, следовательно, получить свое развитие. Все многообразие внешних факторов находит отражение в потребителе и через него влияет на организацию, её цели и стратегию*. Необходимо учитывать факторы, влияющие на поведение потребителей, на их спрос. Более того, следует не только прогнозировать, но и оказывать влияние, "создавать" потребителя.
Конкуренты • Во многих случаях не потребители, а конкуренты определяют, какой товар и по какой цене можно продавать. Более того, потеря, например, 10% доли рынка обычно влечет за собой снижение нормы прибыли на 5 -8%. • Недооценка конкурентов и переоценка рынков приводят даже крупнейшие компании к значительным потерям и к кризисам.
Собственники Одно из главных влияний на организацию оказывает форма собственности и собственно её представители - собственники. Этот фактор, впрочем, как и другие, тесно переплетается с остальными, как внутренней среды, так и внешней среды организации. Развитие акционерного капитала формируется обширный слой собственников, оказывающих существенное влияние на развитие организаций.
Факторы косвенного воздействия • среда косвенного воздействия обычно сложнее, чем среда прямого воздействия. Поэтому при её исследовании обычно опираются прежде всего на прогнозы. • • • Экономическое окружение Политическое окружение Технологическое окружение Социально-культурное окружение Международное окружение
Экономическое окружение • Оно характеризуется прежде всего уровнем развития и состоянием экономики. Состояние экономики оказывает влияние на стоимость ресурсов и спрос товаров и услуг. В условиях инфляции фирмы заинтересованы в увеличении запасов материальных ресурсов, задержках платежей, в том числе и заработной платы, увеличении займов. Спад экономики заставляет организации уменьшать запасы готовой продукции, сокращать число работников и существенно ограничивать или даже отказываться от расширения производства. На экономическую обстановку оказывает влияние политическая среда.
Политическое окружение • Способы и цели управления экономикой страны есть результат политических целей и задач находящегося у власти правительства. Большое значение имеет политическая стабильность. Законы, принимаемые парламентом, часто являются следствием политической обстановки и давления лоббистов, которые отражают соответствующие течения в социальной и культурной сферах.
Технологическое окружение • Технология является одновременно и внешним фактором организации, и её внутренней переменной. В качестве внешнего фактора она отражает уровень научнотехнического развития, который воздействует на организацию, например, в областях автоматизации, информатизации и др. Чтобы сохранить конкурентоспособность, каждая организация вынуждена использовать новые технологии, по крайней мере те, от которых зависит эффективность её деятельности.
Социально-культурное окружение • Социально-культурные факторы влияют на формирование спроса населения, на трудовые отношения, уровень заработной платы и на условия труда. К этим факторам относится и демографическое состояние общества. Важное значение имеют и отношения организации с местным населением, где она функционирует. В связи с этим выделяют также в качестве фактора социальнокультурного окружения независимые средства массовой информации, которые могут формировать имидж фирмы и её товаров и услуг.
Международное окружение Эти факторы оказывают влияние в первую очередь на организации, действующие на международном рынке, но многие из них могут оказывать не только косвенное, но и прямое воздействие на организации, действующие только на мировом рынке.
Основные переменные внутренней среды организации • • Внутренние переменные организации - трудовые ресурсы, оборудование, материальные запасы и технологию - можно рассмотреть на примере модели процесса производства товаров и услуг. Комментируя эту модель, нужно отметить, что цель организации производства состоит в обеспечении связи между поставщиками товаров или услуг и потребителями. Сплошные линии на схеме показывают движение товаров и услуг. Пунктирные линии отражают движение информации. Эта информация позволяет определить, насколько хорошо организована работа на предприятии. Самым важным звеном модели является сама трансформация - превращение исходного продукта в конечный.
Трудовые ресурсы • Профессиональный менеджер: • 1. должен знать, что и как нужно делать для того, чтобы наиболее эффективно производить товары или услуги. Соответствующее оборудование рабочего места, методику выполнения работ, технику, обеспечивать анализ результатов, - все это необходимо для уверенности в том, что производственный процесс протекает эффективно и на должном уровне. 2 нужно знать менеджеру, - сколько работников, каких профессий ему необходимо привлечь. После того, как менеджер приведет в соответствие объемы работ и число работников, он получит возможность определить качество и количество продукции. При расчетах нужно учитывать соответствие продукции стандартам, норму выработки и уровень качества. Для достижения требуемого уровня качества можно применять различные схемы материального поощрения, премии, создание благоприятных условий труда и т. п. • • Важным звеном в обеспечении производительности труда является надежность персонала. Высокая текучесть кадров и прогулы говорят о низкой надежности персонала и как следствие - о низкой производительности труда. • Люди являются центральным фактором в любой модели управления. Управление людьми, которые отличаются высокими предпринимательскими способностями, - это высокое искусство, и основа всех прибылей и потерь полностью зависит от того, какова система оплаты и стимулирования.
Оборудование Выделяют три важных качества оборудования - мощность, универсальность и надежность. • Номинальная мощность - та, на которую было рассчитано устройство при его проектировании. • Реальная мощность - это та, с которой устройство фактически работает. Эффективность оборудования есть отношение реальной мощности к номинальной. Универсальность оборудования показывает, насколько легко переналадить оборудование для выполнения какой-либо другой работы. Оборудование общего назначения обладает высокой переналаживаемостью, а оборудование специального назначения - низкой. Надежность показывает, насколько долго оборудование может работать в своем первоначальном виде. Увеличение простоев и расходов на текущий ремонт будет свидетельствовать о том, что оборудование имеет низкую надежность. Развитие механизации, стандартизации оборудования, сборочных конвейеров, компьютеризация оборудования имеет большое воздействие на характер обязанностей и задач, квалификацию и содержание работы, в том числе и на управление в целом.
Материальные запасы • приобретаются или накапливаются для того, чтобы обеспечить производство товаров и услуг. Мы остановимся только на том, что покупается (в приведенной схеме - проходит через вход и затем преобразуется). Существуют три основных вида материальных запасов. Запасы сырья - это запасы материалов, которые накапливаются до процесса производства. Запасы незавершенной продукции накапливаются во время производственного процесса, фактически это незавершенные изделия, которые находятся в производстве. Запасы готовой продукции - это готовые товары, которые еще не проданы потребителю.
почему необходимы материальные запасы • • Одна из причин, - обеспечение непрерывности производственного процесса. Вторая причина - обеспечение независимости процесса производства от конъюнктуры рынка, именно это имеют в виду, когда говорят о резервном запасе. Сколько и какие производственные запасы должна иметь организация? Ответить на этот вопрос достаточно сложно. Торговец захочет иметь как можно больше готовой продукции, чтобы поскорее её продать. Финансист предпочитает не иметь никаких запасов, в крайнем случае немного исходных материалов, чтобы уменьшить омертвление денег. Производитель в идеале нуждается в равном количестве всех видов запасов для того, чтобы не страдать от нерасторопности поставщиков, чтобы сделать независимыми друг от друга отдельные этапы производственного процесса и иметь возможность исполнять срочные заказы потребителей. Кроме того, необходимо учитывать и стоимость хранения. Поэтому существует несколько подходов к управлению запасами. Различают системы управления с фиксированным количеством, системы с фиксированным временем или системы "точно вовремя". Каждая из них имеет свои преимущества и недостатки.
Технология • определяется как средство преобразования сырья - будь то люди, информация или физические материалы - в искомые продукты и услуги, по своей сути она представляет способ, который позволяет осуществить такое преобразование. Технологические процессы весьма разнообразны. • Технологические нововведения влияют на эффективность изготовления продукции, на скорость её устаревания, на эффективность обработки информации, а также на то, какого рода услуги и новые продукты потребители ожидают от организации. • Организация должна быть в состоянии быстро реагировать на новые разработки и сами предлагать нововведения. Эту необходимость быстрого реагирования на технологические нововведения можно подтвердить кратким перечнем последних новшеств, которые глубоко затронули организации и общество, - это компьютерная, лазерная, микроволновая, цифровые технологии, робототехника, генная инженерия, •
Понятие и характеристика культуры организации • культура организации определяется как совокупность ценностей, норм, форм поведения, отношений, традиций и привычек, присущих конкретной организации. • Организационная культура - это внутренняя среда обитания сотрудников фирмы, система их связей, взаимодействий и отношений, осуществляющихся в рамках конкретной предпринимательской деятельности, стили поведения и реакции на окружающую среду, способы организации ведения бизнеса.
• Геерт Хофштед, исследуя культуру организаций, разработал модель, которая помогает разобраться в этом явлении и в то же время легко применима на практике. Он классифицирует культурные аспекты той или иной организации на основе пяти характеристик: • • • 1. Индивидуализм/коллегиальность. 2. Зона власти. 3. Устранение неопределенности. 4. Мужественность/женственность. 5. Долгосрочная или краткосрочная ориентация в поведении членов общества.
1. Индивидуализм/коллегиальность • Индивидуализм предполагает, что человек действует, исходя из своих интересов, а также интересов ближайших к нему людей, т. е. родственников. • Коллективизм, напротив, исходит из того, что каждый человек по рождению или по работе принадлежит к более или менее сплоченной группе и не может считать себя свободным от нее. Группа заботится об удовлетворении запросов индивидуума, требуя от него в свою очередь полного и безусловного подчинения. Ситуацию, когда интересы группы жестко определяют поведение его членов, можно рассматривать, как проявление сектантства.
2. Зона власти • - степень неравенства между людьми, которую население конкретной страны считает допустимой или ненормальной. При этом низкая степень характеризуется относительным равенством в обществе, а высокая - наоборот. • Неравноправие существует во всех культурах, но лояльность отношения к нему в различных культурах неодинакова. В качестве критерия, определяющего пределы власти, могут выступать различия в уровне доходов. Внутри компаний этот критерий включает не только выплаты и право собственности на проценты, но и атрибутику должности (например, модель машины, выделяемой компанией; личный шофер и возможность или невозможность общения с боссом)
3. Устранение неопределенности • Эта характеристика указывает на степень стремления избежать ситуаций, в которых люди чувствуют себя неуверенно. В качестве примера можно привести практику навязывания жестких поведенческих стандартов и призывы верить в абсолютную истину. • Культура, лишенная восприятия неопределенности, отличается активностью, агрессивностью, эмоциональностью и нетерпимостью, в то время как культуры, воспринимающие неопределенность, характеризуются большей рефлекцией, меньшей агрессивностью, бесстрастностью и относительной толерантностью (терпимостью к чужим мнениям)
4. Мужественность/женственность. • Эта характеристика устанавливает степень восприимчивости культуры к особенностям, присущим женской модели поведения. В сущности все культуры несут в себе преобладающее мужское начало, и в "мужественных" культурах предполагается, что мужчина самоуверен, тщеславен, стремится к борьбе и сориентирован на достижение материального успеха. Мужчины питают уважение к величине, силе и напористости. В "мужественных" культурах женщине отводится лишь деятельность, связанная с улучшением качества жизни, а также с воспитанием детей и заботой о престарелых и немощных. • Женственность предполагает способность к восприятию малого, слабого и медлительного. • Короче говоря, в "мужественных" культурах акцент делается на материальном успехе и решимости. В женских же приоритет отдается качеству жизни и заботе о слабом.
5. Долгосрочная или краткосрочная ориентация в поведении членов общества. • Долгосрочная ориентация характеризуется взглядом в будущее и проявляется в стремлении к сбережениям и накоплению, в упорстве и настойчивости в достижении целей. • Краткосрочная ориентация характеризуется взглядом в прошлое и настоящее и проявляется через уважение традиций и наследия, через выполнение социальных обязательств.
Тема 3. Функции управления организацией
понятия «власть» Власть в общем и широком смысле есть господство одного над другим или другими.
Трактовки понятия «власть» • влияние, оказываемое на других людей; • достижение определенных целей; • возможности использования определенных средств; • особый тип действий, основанный на возможности изменять поведение других людей; • особый вид отношений между управляющим и управляемым; • возможности принятия решений, регулирующих распределение благ в конфликтных ситуациях
Структура власти • Источники власти: авторитет, сила, престиж, закон, богатство, харизма, тайна, интерес и др. ; • основания власти: экономические, социальные, юридические, административно-силовые, культурноинформационные; • субъекты власти: государство и его институты, политические элиты и лидеры, политические партии; • объекты власти: индивид, социальная группа, класс и т. д. ; • функции власти: господство, руководство, регуляция, контроль, управление, координация, организация, мобилизация; • ресурсы власти: принуждение, насилие, убеждение, поощрение, право, традиции, страх, мифы и т. д.
Источники власти
• Описание власти и ее источников в организации тесно связано с лидерством. В основе лидерства лежит отношения доминирования и подчинения, влияния и следования в системе межличностных отношений в группе. • Лидерство является одним из важных механизмов реализации власти в группе и, пожалуй, самым эффективным. В практике управления лидерство – это способность эффективно использовать все имеющиеся источники власти для превращения цели в реальность. • различия между лидерством и властью Для существования власти не обязательно требуется совместимость целей тогда, как лидерство требует определенного соответствия между целями лидера и целями тех, кто за ним следует. • Лидерство предполагает использование власти. Сама власть может строиться на личностных качествах или на занимаемой должности.
Власть – это двухсторонние отношения – между лидером и подчиненными и между лидером и начальником • Поскольку эффективность лидерства зависит от объема и типа власти, которые лидер использует, то важным является вопрос: какие источники власти нужно использовать, чтобы добиться большей эффективности? • Проведенные исследования в организациях свидетельствуют, что право на власть является наиболее веской причиной для подчинения, далее по силе влияния идет экспертная власть, вознаграждение, власть примера и на последнем месте – принуждение.
Функции управления организацией Перед руководством любой организации стоят две основные задачи: регламентация деятельности организации в целом и координация индивидуальных действий каждого из сотрудников.
Выполнение функций управления в организации осуществляет управленческий персонал в составе трудового коллектива, который представляет собой среднюю социальную группу людей, работающих в одной организации и занятых решением конкретных задач, основанную на общности целей, принципах сотрудничества, сочетании индивидуальных и групповых интересов.
• можно выделить две основные части трудового коллектива: рабочие и служащие • Рабочие, или производственный персонал, заняты в материальном производстве с преобладающей долей физического труда, обеспечивают производство продукции, ее хранение, транспортировку, сбыт и сервисное обслуживание. Среди рабочих выделяют основной (занятый в профильных подразделения организации) и вспомогательный (занятый в обслуживающих подразделениях) персонал. Результат труда производственного персонала имеет вещественную форму в виде продукции, услуг, денежных средств и т. п. • Служащие, или управленческий персонал, заняты в процессе управления организацией с преобладающей долей умственного труда. Предметом труда служащих является, как правило, информация, а средствами труда - технические средства обработки информации. Основным результатом их трудовой деятельности является выработка управленческих решений, их реализация и контроль исполнения. Управленческий персонал разделяют на две основные труппы: руководители и специалисты.
Состав персонала организации
• • Руководители в отличие от специалистов имеют юридическое право принятия решений и властные полномочия по отношению к подчиненным. В зависимости от масштаба управления различают линейных руководителей, отвечающих за принятие решений по всем функциям управления, и функциональных руководителей, обеспечивающих реализацию отдельных функций управления. Специалистов, в зависимости от результатов их труда, разделяют на: функциональных специалистов управления (референты, экономисты, бухгалтеры, финансисты, маркетологи и т. п. ), результатом деятельности которых является управленческая информация; специалистов-инженеров (инженеры-конструкторы, технологи, проектировщики и т. д. ), результатом труда которых является конструкторско-технологическая и проектная информация по направлениям деятельности организации; технические специалисты (операторы, стенографисты, курьеры, кладовщики и пр. ), выполняющие вспомогательные функции в управленческом процессе.
• Функция - часть управления как целого, проявление которой является условием проявления этого целого. В этом выражается системный подход к формированию понятия и структуры функций управления. • Управление - совокупное осуществление функций. Объективная совокупность (состав) функций присуща управлению на любых иерархических ступенях, при любых особенностях производства.
подробная классификация функций управления представлена
Вне зависимости от уровня разделения труда в управлении и особенностей организации (назначение, размер, форма собственности и т. п. ) выделяют общие функции администрирования: планирование, организовывание, мотивация, контроль и координация
Планирование • это функция управления, которая определяет цели деятельности, необходимые методы и средства для ее осуществления. В современных условиях планирование представляет собой процесс изучения новых путей и методов совершенствования деятельности организации за счет выявленных возможностей, условий и факторов. Планирование подразумевает прогнозирование направлений будущего развития организации в тесном взаимодействии с внешней средой и является основой стратегического управления. На основе стратегических планов организации формируются и реализуются текущие и оперативные планы подразделений и уровней управления.
Функция организовывания • ставит задачей формирование организационной структуры и обеспечение ее всеми необходимыми для деятельности элементами (персоналом, сырьем, материалом, оборудованием, денежными средствами и т. п. ). • Организовывание - это создание реальных условий для достижения запланированных целей. Не менее важной задачей организовывания является создание условий для сформирования деловой культуры организации, чувствительной к изменениям, но с устойчивыми моральными ценностями, верованиями и принципами.
Мотивация • ставит целью воздействие на человека для осуществления им определенных действий путем пробуждения в нем тех или иных мотивов (стимулов). Современная психология выделяет два вида мотивации: • Внутреннюю мотивацию связывают с интересом к профессиональной деятельности, значимостью выполняемой работы, свободой действий, возможностью реализовать себя, развивать свои способности, навыки и умения. • Внешняя мотивация обусловлена воздействием на человека внешних факторов, связанных с условиями оплаты труда, социальными гарантиями занятости, возможностями служебного продвижения и т. п. Внешние факторы оказывают сильное воздействие, но не всегда длительное. Задачами функции мотивации на достижение высоких результатов труда является умелое сочетание использования всей системы факторов, одновременно влияющих и на внешнюю, и на внутреннюю мотивацию персонала.
Контроль • - это управленческая деятельность, направленная на количественную и качественную оценку, а также учет результатов труда организации. В зависимости от особенностей проведения контрольных мероприятий выделяют контроль: предварительный, направляющий, фильтрующий и последующий. Методы предварительного контроля используют до начала исполнения работ. Направляющий контроль применяется в ходе рабочего процесса до его завершения и включает в себя: измерение, сравнение, оценку объекта, выработку и исполнение корректирующего воздействия, направленного на достижение конечного результата. Метод фильтрующего контроля применяется в разовом порядке в ходе реализации работы. Последующий контроль (контроль по результатам) применяется в конце выполнения работы. Результаты последующего контроля служат для корректировки плановых заданий на последующие периоды.
Координация • - это обобщающая функция процесса управления, обеспечивающая его непрерывность и эффективность. Она позволяет согласовывать работу всех звеньев управления путем установления рациональных коммуникаций между ними. Характер коммуникации (межличностные отношения, письменные отчеты, совещания, компьютерные технологии в управлении и т. п. ) может быть разнообразным и зависит от координируемых процессов.
• Вся огромная, сложная (разноплановая) совокупность управленческих действий - на любом уровне и в любой системе - может быть сведена к ограниченному перечню относительно строго локализуемых функций, составляющих замкнутый цикл управления : • принятие управленческого решения; • реализация решения; • контроль.
Функции управления
Схематическое выражение основных взаимосвязей между функциями управления
Стиль руководства • Первоначально словом "стиль" называли стержень для писания на восковой доске, а позднее оно употреблялось в значении "почерк". В настоящее время стиль - это система постоянно применяемых методов руководства, своего рода почерк действий менеджера.
Стиль руководства • - совокупность наиболее характерных и устойчивых методов решения типовых проблем и задач, реализуемых в практической деятельности конкретным менеджером.
Стиль управления • - это манера и способ поведения менеджера в процессе подготовки и реализации управленческих решений. Определенному набору постоянно применяемых конкретным менеджером методов руководства соответствует вполне определенный стиль управления. Стиль руководства* - явление строго индивидуальное, определяемое конкретными специфическими свойствами человека, особенностями его работы с людьми. Стиль управления регламентируется личными качествами менеджера. • К настоящему времени наиболее широкое и общепризнанное выделение стилей руководства предложено К. Левиным, который выделил СТИЛИ • авторитарный, • демократический • либеральный
Авторитарный стиль управления • Для авторитарного стиля управления характерна централизация власти и единоличное принятие решений. Основное содержание его управленческой деятельности состоит из приказов и распоряжений, ставка делается на администрирование и ограниченные контакты с подчиненными. Для автократа характерны догматизм и стереотипность мышления, неприятие инициативы подчиненных. Под началом автократа работать неприятно, так как подчиненные испытывают постоянный страх перед увольнением.
Демократический стиль управления • Демократический стиль управления характеризуется доверием к людям, стремлению к коллегиальному решению задач, систематическому информированию подчиненных о положении дел в коллективе. В коллективе царит доброжелательная атмосфера, правильная реакция на критику.
Либеральный стиль руководства • Либеральный стиль руководства характеризуется предоставлением полной самостоятельности, возможности индивидуального и коллективного творчества. Руководителей-либералов отличает безынициативность, пассивность, боязнь конфликтов, а его деятельность малоэффективна. • В чистом виде руководители указанных типов встречаются редко. Эффективность ситуационного подхода к управлению предусматривает применение в каждом конкретном случае преимуществ того или иного стиля управления.
Философия организации • устанавливает совокупность внутриорганизационных принципов и правил взаимоотношений персонала. • Это своеобразная система ценностей и убеждений, воспринимаемая добровольно или в процессе трудового воспитания всем персоналом организации. Такой своеобразный моральный кодекс поведения внутри организации гарантирует успех и благополучие, сокращение конфликтных ситуаций, рост имиджа организации.
Философия организации Это своеобразная система ценностей и убеждений, воспринимаемая добровольно или в процессе трудового воспитания всем персоналом организации. Такой своеобразный моральный кодекс поведения внутри организации гарантирует успех и благополучие, сокращение конфликтных ситуаций, рост имиджа организации.
Полномочия и их виды. • Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых сотрудников на выполнение определенных задач (фактически командовать людьми). • Полномочия бывают двух типов: 1. Линейные полномочия - это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному. Линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть воздействия на подчиненных. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организацией. 2. Штабные полномочия - это полномочия, основанные на выполнении определенной функции.
Делегирование • Делегирование как термин означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Делегирование представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей организации. • Для эффективного осуществления делегирования необходимо понимать связанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий.
Полномочия и власть часто путают друг с другом. Полномочия определяются как делегированное, ограниченное, присущее данной должности право использовать ресурсы организации. В отличие от этого власть представляет собой реальную способность действовать или возможность влиять на ситуацию. Можно иметь власть, не имея полномочий • . Существует пять причин нежелания руководителей делегировать полномочия: 1. Заблуждение - "Я сделаю лучше". • 2. Отсутствие способности руководить. Такие руководители, как правило, решают лишь сиюминутные, текущие задачи и практически не занимаются перспективными проблемами. 3. Отсутствие доверия к подчиненным создает адекватное отношение с их стороны, что приводит к потере инициативы и предприимчивости. 4. Боязнь риска. Подчиненные, выполняя задание руководителя, не будут чувствовать ответственности за те проблемы, которые возникают в их деятельности, зная, что за это не придется отвечать. 5. Отсутствие выборочного контроля. Для делегирования полномочий руководитель должен разработать механизм контроля для получения информации о результатах работы подчиненных. Получение такой информации позволяет направить деятельность на выполнение конкретной цели
Централизация и децентрализация в управлении. • Централизация – концентрация прав на принятие решения на высшем уровне управления организацией. • Децентрализация – передача прав низшим уровням управления
Стратегический менеджмент
Стратегия — искусство побеждать Исходное состояние политики финансовая кадровая Vision – желаемое будущее техническая — это линия поведения организации, выбранная для достижения поставленных целей (желаемого состояния)
Стратегия — искусство побеждать сначала необходимо оценить исходное состояние, а далее нарисовать образ желаемого будущего (vision). Vision обычно разрабатывается на 3 -5 лет, а далее разрабатываются программы движения к желаемому будущему, политики движения: кадровая, финансовая, техническая, имущественная. Самое трудное согласование этих политик. Все это выливается в стратегический план.
Вы должны придумать план. Ничего лучшего и пожелать нельзя. Джон Уэлч , директор-распорядитель компании General. Electric. Стратегия как план (намечаемая, взгляд в будущее)
Дело руководителя – видеть компанию не такой, какая она есть, а такой, какой она может быть Стратегия как принцип поведения (осуществляемая, взгляд в прошлое)
Намеченная стратегия Продуманная стратегия Неосуществлённая стратегия Реализуемая стратегия Развивающаяся стратегия Типы стратегий
Стратегия как позиция (Взгляд вниз)
Стратегия как перспектива (взгляд вверх)
Стратегическое управление – процесс разработки, принятия и реализации стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения, направлен обеспечить выживание организации в конкурентной среде.
Отличительные признаки стратегического управления от оперативного Оперативное управление (текущее) Производство товаров и услуг Эффективное использование внутренних ресурсов Отличительный признак Основное назначение организации Стратегическое управление Выживание в долгосрочной перспективе Способ достижения целей Поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, адаптация к изменениям в окружении Ориентация на кратко и среднесрочную перспективу Важность фактора времени Ориентация на долгосрочную перспективу Работник – один из ресурсов организации Роль персонала Прибыльность и рациональность использования производственного потенциала Критерии эффективности Работник – основа организации, источник ее благополучия Гибкость, готовность к изменениям
Объекты стратегического управления Выделяют три группы объектов стратегического управления СУ: Предприятие в целом (группа предприятий, концерн, завод или фабрика) Стратегическая единица бизнеса — внутрифирменная организационная единица, один или несколько продуктово-рыночных сегментов или видов деятельности предприятия. Функциональная сфера деятельности или подразделение (маркетинг, финансы и т. д. )
1. Стратегическое управление Классика построения организации Стратегия Какие цели нужно достичь? Как это сделать? Кто является потребителем? Какие потребности удовлетворять? Какие продукты производить? Работы, бизнес-процессы и функции – Что нужно делать для того, что бы достичь стратегические цели? Что нужно сделать что бы произвести продукты? Каким образом это нужно сделать? Организационная структура – Кто же все это будет делать?
Уровень стратегического менеджмента в организации Стратеги я I. «Предпринимательский» уровень – наличие стратегии в голове у первого руководителя II. «Средний» уровень - наличие документа «Стратегический план» BSC III. «Высокий» уровень - наличие организационной структуры, отвечающей за стратегическое управление IV. «Наивысший» уровень - наличие полнофункциональной формализованной системы стратегического управления, включающей технологии BSC (система сбалансированных показателей) и управления проектами
Процесс стратегического управления • Стратегический анализ • Реализация проектов развития - Сбор информации и анализ внешней среды - Инициирование проектов - Сбор информации и анализ внутренней среды - Исполнение проектов - Интегрированный анализ внешней и внутренней среды - Завершение проектов • Разработка стратегии - Разработка миссии - Планирование проектов - Контроль проектов • Реализация программ развития и управление процессами - Планирование программ, разработка показателей процессов - Разработка стратегической концепции (стратегий, политик) - Исполнение - Разработка стратегических целей - Учет - Разработка проектов и программ развития - Анализ - План-фактный контроль - Регулирование • Учет • План-фактный контроль • Анализ • Регулирование
2. Стратегический анализ и разработка стратегии Процесс стратегического анализа Шаг 1 Шаг 3 Шаг 2
Инструменты стратегического анализа • SWOT – анализ • Анализ внешней среды: PEST+M – анализ, анализ рыночного окружения по модели 5 конкурентных сил Портера. • Анализ внешней среды компании на основе кластеризации, шкалирования и взвешивания факторов • Структурный анализ внутренней среды - PBR • Анализ внутренней среды компании на основе кластеризации, шкалирования и взвешивания факторов • Корреляционная SWOT-матрица • Матрица BCG Кривая «Парето» • Матрица GE/Mc. Kinsey ------------------------------------------ • • • Маркетинговый 4 P – анализ SWOT – анализ продуктов Конкурентный анализ. Анализ конкурентной позиции Матрица возможности и угроз SNW – анализ внутренней среды Корреляционный анализ факторов, Причинно-следственный анализ проблем Технологии групповой работы
Бизнес-модель организации (анализ внешней среды: PEST+М) PПолитика E Экономика Конкуренты новые Шаг 2. 2 Конкуренты действующие Процессы (Основные, Продукты Обеспечивающие, Шаг 2. 3 управленческие, Шаг 2. 1 развития) Поставщики Потребители Ресурсы Компания Товарызаменители T Технологии S Социальная сфера
Оценка степени конкуренции (по М. Портеру) Конкуренты новые Конкуренты действующие Ресурсы Поставщики Процессы (Основные, Обеспечивающие, управленческие, развития) Компания Товарызаменители Продукты Потребители
Оценка степени конкуренции (по М. Портеру) Привлекательность и прибыльность отрасли зависит от ее структуры, которая по М. Портеру, определяется пятью силами и факторами конкуренции. 1. Соперничество среди конкурирующих предприятий. 2. Конкуренция со стороны товаров, являющихся заменителями и конкурентоспособных с точки зрения цены. 3. Угроза появления новых конкурентов. 4. Экономические возможности и торговые способности поставщиков. 5. Экономические возможности и торговые способности покупателей. Чем сильнее воздействие перечисленных факторов, тем более ограниченными становятся возможности каждого предприятия для установления высоких цен и получения прибыли. Главная задача предприятия – выбор стратегии, которая бы обеспечила защиту от действия конкурентов и (или) дала возможность использовать их в своих целях. Из пяти факторов в отрасли доминирует, как правило, один фактор, который и становиться решающим при разработке конкурентной стратегии предприятия.
SWOT - анализ Факторы Внутренняя среда Внешняя среда Положительные Отрицательные Opportunity Treats Возможности Угрозы Strength Weakness Сильные стороны Слабые стороны Компания Продукт
SWOT-анализ компании Компания - производитель и продавец аудио – видео продукции, книг и торгового оборудования. Бизнес-направление розничная продажа аудио и видео-продукции.
Шаг 3. Разработка стратегических целей СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ Миссия Дерево стратегических целей КОРПОРАТИВНЫЕ ПРОДУКТОВО-РЫНОЧНЫЕ ОПЕРАЦИОННЫЕ SMART – характеристики целей S (Specific) - Ясные и точные M (Measurable) - Измеримые A (Achievable) - Достижимые РЕСУРСНЫЕ R (Related) – Взаимосвязанные и непротиворечивые T (Time bound) - Определены на временной шкале
Форма планов Цель Задача № цели 1 2 3 1 № задачи Сроки 4 5 1. 1 1. 2 1. 3 1. 4 1. п п п. 1 Отве тстве ннос ть 6 Ресурсы Чело вече ские Техн ичес кие Инфор мацион ные Админ истрати вные Финанс овые Планир уемый результ ат 7 8 9 10 11 12 Фактич еский результ ат Потре бител ь резул ьтата Резу льтат ивно сть 13 14 15
Стили организационного поведения Все разнообразие поведенческих стилей является производным от двух типичных противоположных стилей – приростного и предпринимательского.
Приростный стиль поведения отличается постановкой «от достигнутого» , характеризуется традиционным поведением как внутри организации, так и в отношениях с окружающей средой. Активные действия предпринимаются лишь в т случае необходимости. Организации, придерживающиеся этого стиля поведения, стремятся избежать изменений, ограничить их, минимизировать. Если необходимость изменений стала настоятельной, поиск альтернативных управленческих решений ведется последовательно, и принимается первое удовлетворительное решение.
Предпринимательский стиль отличается стремлением к изменениям, к предвосхищению будущих опасностей и новых возможностей. В этом случае ведется широкий поиск управленческих решений, разрабатываются многочисленные альтернативы, и из них выбираются оптимальные. Отличие стратегического управления от оперативного по существу определяется различиями между рассмотренными типами организационного поведения. В настоящее время организация все больше нуждается в одновременном использовании обоих типов поведения и эффективном сочетании двух видов управления.
Таблица 2. 3 Базовые модели организаций Концепция организации Механистическая модель Главная функция менеджмента Параметры эффективности 1. 2. Оперативное управление производством, оптимизирующее структуру производственных факторов Соотношение выпущенной продукции и затрат ресурсов 3. Закрытая система Комбинация факторов производства Рациональная бюрократия Модель, ориентированн ая на человеческие ресурсы 1. Закрытая система 2. Коллектив людей 3. Разделение труда 4. Кооперация труда 1. Организация и управление персоналом 2. Управление внутренними процессами Использование человеческих ресурсов: производительность труда, моральный климат, социальный климат и др. Системная модель 1. Открытая система 2. Организация как составная часть среды 3. Взаимосвязь факторов внешней и внутренней среды 1. Стратегический менеджмент 2. Управление входными ресурсами 1. Способность получать необходимые ресурсы из внешней среды 2. Сравнение результатов работы со стратегическими целями Модель баланса интересов 1. Открытая система 2. Общественный институт 3. Взаимосвязь интересов различных групп 1. Стратегия ограниченной оптимизации 2. Балансирование интересов групп 3. Укрепление позиций в обществе Степень удовлетворения ожиданий и потребностей всех групп интересов Реальная модель 1. Открытая система 2. Организация как составная часть среды 3. Взаимосвязь факторов внешней и внутренней среды 4. Взаимосвязь интересов различных групп 1. Обеспечение цельности стр и операц менеджмента 2. Управление процессами и проектами 3. Управление развитием персонала 4. Управление изменениями 5. Управление знаниями 6. Управление ресурсами 1. Достижение целей с требуемой эффективностью 2. Удовлетворенность потребителя 3. Эффективное функционирование процессов 4. Адекватная корпоративная культура и философия
Тема 4. Менеджеры и менеджмент в организации.
Менеджеры в организации В любой организации имеются два типа менеджеров: • Линейные – менеджеры, действующие на основе единоначалия, ответственные за состояние и развитие организации или ее подразделений (директора, начальники цехов, мастера, бригадиры); • Функциональные – менеджеры, ответственные за определенную подсистему управления (маркетинг, экономика, управление персоналом, логистику или финансы). Менеджеры по месту в системе управления: • I-й уровень – менеджеры высшего уровня (президент, исполнительный президент, генеральный директор, руководители, ответственные за функциональные подсистемы): взаимодействуют с внешними организациями, представляют интересы организации, возглавляют организацию и управляют ею, вырабатывают стратегию; • II- й уровень – менеджеры среднего уровня (руководители филиалов, отделов, начальники цехов и служб): проводят в жизнь политику и решения высшего руководства, представляют интересы, участвуют в выработке стратегии и улучшении деятельности, взаимодействуют с коллегами, управляют деятельностью; • III-й уровень – менеджеры первого (низового) уровня (мастер, бригадир, руководители функциональных групп): проводят в жизнь политику и решения высшего руководства, представляют интересы, участвуют в выработке предложений по улучшению деятельности, взаимодействуют с коллегами, управляют деятельностью непосредственных исполнителей.
Эволюция и история менеджмента – его достижений и проблем – свидетельствуют о том, что менеджмент должен базироваться на нескольких важных принципах: • Менеджмент касается человека и только человека. Задача менеджмента – обеспечить совместную и эффективную работу людей, давая им возможность реализовать в максимальной степени свои сильные стороны и нейтрализуя их недостатки. • менеджмент нельзя отделить от культуры общества, то есть менеджмент должен уметь привить «импортные» концепции управления на свою культурную почву, менталитет и традиции. • Предприятие не достигнет успеха, если все его работники не будут стремиться к общим целям и разделять общие ценности. • Менеджмент должен давать возможности роста и развития как предприятия в целом, так и каждому из его работников в отдельности по мере изменения потребностей и появления новых возможностей. • Деятельность предприятия должна основываться на обмене информацией и на индивидуальной ответственности. • Ни объемы производства, ни какие-либо экономические показатели (итоговые результаты) сами по себе не могут рассматриваться как адекватная мера эффективности менеджмента и предприятия в целом. • Наконец, самое важное – реальные результаты деятельности любого предприятия проявляются только вне этого предприятия.
Рисунок 3. 1 Особенности управленческого труда
Рисунок 3. 2 Логика процесса управленческого труда
Рисунок 3. 3 Функции менеджера в процессе управления
Рисунок 3. 4 Управленческие роли менеджера
Рисунок 3. 5 Схема процесса работы менеджера
Таблица №. 1 Управленческая воля – желание, способность и умение Руководителя реализовать принятое решение. Это воля и умение Руководителя, сжатые в «кулак» и пробивающие инерцию и сопротивление в достижении намеченной цели. Оцениваемые факторы Оценка Средняя оценка 2 3 4 1 1 Энергия в достижении цели (Эмоциональная вовлеченность, Уверенность, Затраты времени и сил, Решительность действий) 2 Заинтересованная исполнительность 4 Инерционность 5 Коллективное настроение 6 Конфликт интересов 7 Нестабильность (внутренняя и внешняя) 5 Последовательность и технологичность 3 Комментарии Общая сумма оценок Факторы с 1 по 3 – факторы, способствующие управленческой воли высшего управленческого уровня. Предмет / область оценки – высший управленческий уровень. Факторы с 4 по 7 – факторы более низкого уровня управления и исполнения, ограничивающие управленческую волю высшего уровня управления. Предмет / область оценки – более низкий, по сравнению с высшим, уровень управления и исполнения. 100 баллов Примечание: 1. Заполняется директорами и руководителями ведущих подразделений. 2. Персонал компании заполняет столбец № 3. 3. Каждый фактор оценивается по 100 балльной шкале. 4. Сумма оценок всех семи факторов должна составить 100 баллов. 5. Столбцы № 4 и № 5 заполняются консультантом.
Управленческая парадигма – это система взглядов на управление, вытекающая из основополагающих идей и научных результатов крупных ученых и восприятия исследователями и практиками-управленцами. Таблица 3. 2 Старая парадигма Новая парадигма 1. Предприятие – это «закрытая» система, цели, задачи и условия деятельности которой достаточно стабильны. 1. Предприятие – это «открытая» система, рассматриваемая в единстве факторов внутренней и внешней среды. 2. Рост масштабов производства продукции и услуг как главный фактор успеха и конкурентоспособности. 2. Ориентация не на объемы выпуска, а на качество продукции и услуг, на удовлетворение потребителей. 3. Рациональная организация производства, эффективное использование всех видов ресурсов и повышение производительности труда как главная задача менеджмента. 3. Ситуационный подход к управлению, признание важности быстроты и адекватности реакций, обеспечивающих адаптацию к условиям существования фирмы, при которых рационализация производства становиться второстепенной. 4. Главный источник прибавочной стоимости – производственный рабочий и производительность его труда. 4. Главный источник прибавочной стоимости – люди, обладающие знаниями, и условия для реализации их потенциала. 5. Система управления, построенная на контроле всех видов деятельности, функциональном разделении работ, нормах, стандартах и правилах исполнения. 5. Система управления, ориентированная на повышение роли организационной культуры и нововведений, на мотивацию работников и стиль руководства.
Старая и новая парадигма управления Российской Федерации Таблица 3. 3 Старая (сформировавшаяся в дореформенный период) Новая (на период перехода на рыночные основы хозяйствования) Централизация управления единым народнохозяйственным комплексом Децентрализация на базе сочетания рыночного и государственного регулирования социальноэкономических процессов Моноцентрическая система хозяйствования Переход к полицентрической системе хозяйствования Прямое государственное управление производственно-хозяйственной деятельностью предприятия Управление деятельностью предприятий государственного сектора на основе сочетания рыночных и административных методов Ограниченная хозяйственная самостоятельность предприятий, жесткая система распределения и связей между ними Самоуправление организацией негосударственного сектора как открытых, социально ориентированных систем
Критерии оценки менеджеров Ключевые области, в которых должны быть заданы цели и определены критерии деятельности менеджеров (по Питеру Ф. Друкеру): • Положение на рынке; • Инновации; • Производительность; • Материальные ресурсы; • Финансовые ресурсы; • Прибыльность; • Организация человеческой деятельности; • Социальная ответственность.
Критерии оценки менеджеров • Социально-психологические: - Удовлетворенность трудом - Мотивация членов коллектива - Авторитет руководителя в коллективе - Самооценка коллектива • Экономические: - Прибыльность - Производительность - Качество продукции и услуг - Нововведения - Стабильность существования компании
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Семь правил в работе Генерального директора. Управлять формирование и развитием потребителя – нужно дать четкое и исчерпывающее определение того, что представляет собой бизнес организации и каким он должен быть, то есть сформулировать цель и миссию коммерческой организации. (Развитие потребителя) Создавать команду высочайших профессионалов, способных реализовать стоящие перед организацией цели и задачи в условиях постоянно меняющейся обстановки, растущей конкуренции и неопределенности. (Создание команды) Правильно ставить приоритеты, определять то наиважнейшее в данный момент, что требует его особого внимания. (Приоритеты On-line) Анализировать бизнес и принимать на основе такого анализа адекватное решение о том, как должна развиваться организация и какие возможности открываются. (Анализ и предложения по развитию) Постоянно повышать качество продукции и услуг, качества управления обслуживания клиентов. (Качество услуг) Генеральный директор не столько должен знать, что и как делать, даже и не то что не делать, а обязательно должен знать, что необходимо прекратить немедленно (Stop), и обладать для этого управленческой волей. Получать прибыль (Прибыль)
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Семь правил в работе Генерального директора. Управлять формирование и развитием потребителя – нужно дать четкое и исчерпывающее определение того, что представляет собой бизнес организации и каким он должен быть, то есть сформулировать цель и миссию коммерческой организации. (Развитие потребителя) Создавать команду высочайших профессионалов, способных реализовать стоящие перед организацией цели и задачи в условиях постоянно меняющейся обстановки, растущей конкуренции и неопределенности. (Создание команды) Правильно ставить приоритеты, определять то наиважнейшее в данный момент, что требует его особого внимания. (Приоритеты On-line) Анализировать бизнес и принимать на основе такого анализа адекватное решение о том, как должна развиваться организация и какие возможности открываются. (Анализ и предложения по развитию) Постоянно повышать качество продукции и услуг, качества управления обслуживания клиентов. (Качество услуг) Генеральный директор не столько должен знать, что и как делать, даже и не то что не делать, а обязательно должен знать, что необходимо прекратить немедленно (Stop), и обладать для этого управленческой волей. Получать прибыль (Прибыль)
10 критериев успешности менеджеров Название критерия Описание критерия Лидерство Решительность Ответственность Харизма Умение вести за собой Креативность, способность к выдвижению новых идей «Чувство рынка» , умение ориентироваться в обстановке, ощущение вектора развития «Транспонируемость» Индустриальная Кросс-индустриальная Международная «употребимость» Работа в других странах Работа/стажировка в международных компаниях Учеба в западных учебных заведениях Авторитет у международных компаний/партнеров Личная устойчивость Обеспечение прибыльного роста компании Способность проходить через кризисы
10 критериев успешности менеджеров Название критерия Описание критерия Стаж «рыночной» руководящей работы Стаж в качестве руководителя в рыночной сфере деятельности Наличие рыночной команды / умение ее создавать Наличие команды менеджеров-единомышленников, выращенных за время работы на предприятии, способных работать самостоятельно Качественный и количественный рост менеджерской команды вместе с ростом предприятия Владение основными функциями менеджмента Знание и применение на практике основных функций менеджмента Репутация Авторитет среди коллег как человека и руководителя Средневзвешенная успешность Кумулятивный средний положительный тренд в развитии предприятия за управляемого предприятия время работы на данном предприятии критерии используются для оценки способностей менеджеров управлять предприятиями в условиях рынка при анализе их деятельности, проведении опросов или анкетировании
Качества руководителя в условиях глобализации • • • • Присутствие «длинного взгляда» , умение мыслить стратегически. Умение быстро и эффективно исправлять собственные ошибки. Мировая система ценностей, деловая этика, честность. Умение принимать рискованные решения и управлять организационными изменениями. Международный опыт. Знание иностранных языков. Знание мировых рынков и мировой культуры. Высокий интеллектуальный уровень. Умение работать в команде. Профильное образование. Умение работать под давлением. Физическое и умственное здоровье. Чувство юмора, самоирония.
Классические функции менеджера (компетерции) • • • • Менеджер в условиях рынка обязан: быть стратегом, в совершенстве знать маркетинг, контролировать финансы и управлять ими, знать производство, уметь организовать продажи своей продукции, развивать новые продукты, внедрять информационные технологии на своем предприятии, осуществлять администрирование, знать право во всей его полноте, руководить человеческими ресурсами, обеспечивать безопасность, заниматься связями с общественностью и рекламой.
Тема 4. Процесс решения в менеджменте.
Рисунок 4. 1
Рисунок 4. 2
Рисунок 4. 3
Тема 5. Концепция и технологии управления организацией
Система менеджмента (общий менеджмент) состоит из двух подсистем - стратегической и оперативной. Стратегическое управление подразумевает выполнение следующих функций: • Анализ внешней среды организации; • Анализ внутренней среды организации (оценка сильных и слабых сторон); • Определение миссии, целей и целевых приоритетов организации; • Разработка, оценка и выбор альтернативных стратегий по конкретным подсистемам организации; • Разработка и развернутое определение корпоративной стратегии как программы конкретных действий; • Реализация стратегии путем разработки системы взаимоувязанных планов работы, охватывающих все уровни и звенья, участвующие в создании продукции и услуг; • Стратегический контролинг, оценка результатов и обратная связь.
Рисунок 5. 1 Модель стратегического управления
Тактика управления процессом реализации стратегии или оперативное управление базируется на соответствии между стратегией организации и её структурой, культурой, формами и методами управления. Поэтому менеджеры организуют выполнение стратегических планов путем формирования структур, процессов и методов, позволяющих производить надлежащие и эффективные действия, осуществлять оперативный контроль и требуемые изменения. При этом оперативное управление подразумевает выполнение следующих функций: • Разработка бизнес-тактики как программы конкретных действий по реализации стратегических взаимоувязанных планов; • Организационное моделирование, включающее в себя моделирование процессов; разработку организационной структуры, положений об обязанностях, правах и полномочиях персонала; разработку регламентов и норм бизнес-планирования, бюджетирования и управленческого учета; разработку регламента операционного контроллинга; других норм и правил, регламентирующих операционную деятельность организации. • Осуществление оперативного планирования и исполнения оперативных планов; • Осуществление оперативного контроллинга и измерения эффективности операционной деятельности; • Осуществление непрерывного анализа, оценки и выработки рекомендаций для улучшения процессов. Таким образом, обе подсистемы менеджмента логически взаимосвязаны (смотри рис. 5. 2).
Рисунок 5. 2 Упрощенная модель организации
Для обеспечения эффективного управления бизнесом необходимо: 1. Обучить персонал основам менеджмента; 2. Создать в организации управленческие базисные условия для построения корпоративной системы управления с учетом нашей культуры и менталитета; 3. Обеспечить выполнение адекватного целеполагания; 4. Обеспечить естественную прослеживаемую связь между стратегическими целевыми установками и получаемым результатом; 5. Обеспечить результативность и эффективность бизнес-процессов компании; 6. Обеспечить непрерывные улучшения бизнес-процессов компании; 7. Обеспечить возможность интеграции существующей системы управления с любыми современными управленческими технологиями.
Рисунок 5. 3
Рисунок 5. 4
Рисунок 5. 5
Рисунок 5. 6
Рисунок 5. 7 Алгоритм тактического контроля
Рисунок 5. 8 Алгоритм достижения результата
I. Стратегическое моделирование Анализ внешней среды. На данном этапе происходит сбор и анализ информации о внешнем окружении компании: политическая и экономическая ситуация, ожидания контрагентов, собственников, рынки, конкуренты, технологии, и т. д. В результате менеджмент компании получит четкое представление о внешнем окружении и положении компании в этом окружении. Анализ внутреннего состояния. На данном этапе собирается и анализируется информация о внутренних ресурсах компании: инфраструктура, технологический процесс, персонал, активы и пассивы, и т. д. В результате менеджмент компании получит целостную картину о состоянии внутренних ресурсов компании. Формирование миссии и виденья. На этом этапе менеджмент и собственники, имея четкое понимание сильных и слабых сторон компании, определяют стратегическое виденье будущего своего бизнеса. В результате получаем однозначно трактуемое менеджментом, персоналом и контрагентами позиционирование компании. Формирование перспективных целей, определение, оценка и выбор бизнес-стратегии. На данном этапе выполняется детализация виденья, полученного ранее. Определяются укрупненные перспективные цели, достижение которых призвано реализовать стратегическое виденье. Определяются и оцениваются различные пути достижения поставленных целей, в результате чего получаем формализованную оптимальную модель реализации стратегического виденья.
II. Операционное моделирование Определение, оценка и выбор бизнес-тактики. На данном этапе определяются перспективные цели и задачи для всех уровней управления в компании, определяются политика и приоритеты в использовании внутренних ресурсов. Результатом данного этапа является четкое понимание руководителями всех рангов своих задач, а также места и важности вклада функциональных подразделений в реализацию стратегического виденья компании. Организационное моделирование. На данном этапе определяются основной бизнес-процесс, внутренние процессы в компании, последовательность и порядок их взаимодействия; критерии и методы обеспечения результативности и эффективности этих процессов. При необходимости, для обеспечения результативности бизнес-процесса вносятся соответствующие коррективы в организационную структуру компании. III. Реализация оптимальной модели. Оперативное планирование. На данном этапе перспективные цели для всех уровней управления декомпозируются на конкретные задачи для выбранного горизонта планирования. Исполнение оперативного плана. На данном этапе происходит выполнение мероприятий всеми структурными звеньями и единицами организации в соответствии с принятыми регулирующими документами. Контролинг и измерения. Фактически эту активность необходимо рассматривать как постоянный процесс, а не этап. Целью этого процесса является сбор необходимой информации для своевременной выработки корректирующих действия, т. е. данных для реализации «управления по отклонениям» . Непрерывные анализ, оценка и улучшения. Данные процесс занимает ключевое положение в реализации Концепции - с его помощью формируется обратная связь по управлению. Методами реализации этой обратной связи могут быть план-факторный анализ, функционально-стоимостной анализ, и т. д.
SMART: Критерии целеполагания • конкретный (specific) – быть настолько ясным и точным, чтобы не оставалось места для их неправильного или множественного толкования; • измеримый (measurable) – выражать количественно все, что можно и даже в первую очередь субъективные ожидания, фиксируя то, каким может быть результат, если цель достигнута; • достижимый (attainable) – и начальник и подчиненный должны быть уверены, что поставленная цель достижима; • значимый (relevant) – соотносится со стратегией, хозяйственными целями организации, интересами исполнителя; • соотносимый с конкретным сроком (time-bounded) – определена на шкале времени по срокам ее достижения.
Рис 5. 24 Форма планов: Цель № цели 1 1 2 Задач а № зада чи Срок и Отв етст вен нос ть 3 4 5 6 1. 1 1. 2 1. 3 1. 4 1. п п п. 1 п. 2 п. 3 п. 4 Ресурсы Чел ове чес кие Тех нич еск ие Инфо рмаци онные Адми нистр ативн ые Фина нсовы е Плани руемы й резул ьтат 7 8 9 10 11 12 Факти чески й резул ьтат Пот реби тель резу льта та Рез уль тат ивн ост ь 13 14 15
Форма отчета: Отчетный период: _____________ Название подразделения: ___________ Не выполнен о Приорите т Высокий Обычный Задача по плану Причина Проблема Корректирующее действие Предупреждающее действие
Рисунок 5. 9
Рисунок 5. 10
Рисунок 5. 11
Рисунок 5. 12
Рисунок 5. 13
Рисунок 5. 14
Рисунок 5. 15
Рисунок 5. 16
Рисунок 5. 17
Рисунок 5. 18
Рисунок 5. 19
Рисунок 5. 20
Рисунок 5. 21
Рисунок 5. 22
Тема 7. Современные управленческие технологии.
Рисунок 7. 1
Рисунок 7. 2 Четыре ракурса BSC “Как мы должны выглядеть для достижения финансового успеха ? ” “Как мы должны выглядеть в глазах наших клиентов для достижения нашего видения? ” Финансовый ракурс Цели Показатели Задачи Инициативы Ракурс клиентов Цели Показатели Задачи “В каких процессах мы должны превосходить конкурентов для удовлетворения наших клиентов и акционеров? ” Инициативы Видение и стратегия “Как мы должны поддерживать возможности изменения и роста для достижения нашего видения? ” Ракурс обучения и роста Цели Показатели Задачи Инициативы Цели Показатели Задачи
Рис. 7. 3 Описание стратегии: Карта стратегии - BSC Увеличение ROI Финансовая - перспектива • Shareholder Value Стратегия продуктивности • ROCE Стратегия роста оборотов Улучшить стуктуру затрат Повысить отдачу от клиента Развить инновации q Выручка от новых q Рентабельность продуктов q Затраты на клиента продукт q % Привлечение нов. клиентов Улучшить использование ОС q Оборачиваемость ОС q Поддержка клиента Ведущий продукт Перспектива клиентов Взаимоотношение с клиентом Оперативная производительность Создание стоимости для клиентов Продукт-/Услуги Цена Качество Время Взаимоотношения Функции Взаимо связи Сервис Имидж Рынки q Удовлетворенность клиента Внутренняя перспектива Перспектива инноваций и обучения „Развитие технических Нововведений» „Повышение отдачи от клиента” (в фокусе клиент - процесс управления) (Инновации) „Повышение производительности операт. “ (Процессы производства - и логистика) „Добрососедство” (защита окр. среды - и процессы управления) Мотивированные и квалифицированные сотрудники Стратегические знания Стратегические технологии Стимулирующий климат
Рисунок 7. 4
Скачать презентацию Курс Общий менеджмент Тема 1 Введение в
Общий мен по программе.ppt